企業(yè)管理中的員工激勵應(yīng)用

蔣丹

摘 要：激勵的本質(zhì)是讓人的潛能得到釋放和運用；如果企業(yè)忽視激勵對員工的重要性，勢必會造成人才的流失或員工消極怠工。人才流失會增加人才重置的成本。激勵被用于企業(yè)管理中，是指為了達到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過滿足員工的心理、愿景、興趣、情感等需求，有效的啟迪員工的心靈，挖掘員工潛力的管理手段。該論文提出了激勵的定義，針對國內(nèi)外激勵理論進行了對比，總結(jié)了國內(nèi)企業(yè)管理中對員工的激勵方法，列舉了國內(nèi)三家大型企業(yè)的不同員工激勵方法在企業(yè)中的成功應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：激勵定義 激勵本質(zhì) 國內(nèi)外激勵理論 國內(nèi)企業(yè)激勵方法

中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（b）-0193-02

1 激勵的定義

激勵理論原本屬于管理心理學(xué)，最早的激勵理論研究是針對需要的研究，解答了以什么為基礎(chǔ)或者根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作的積極性。其中過程學(xué)派定義為，通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動。激勵被用于企業(yè)管理中，是指為了達到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過滿足員工的心理、愿景、興趣、情感等需求，有效的啟迪員工的心靈，挖掘員工潛力的管理手段。

2 激勵的本質(zhì)

激勵的本質(zhì)是讓人的潛能得到釋放和運用；人類天生有八種欲望。

（1）參與欲望：人們與生俱來的擁有參與群體活動的欲望。（2）占有欲望：占有已經(jīng)成為個人價值的首要尺度。（3）權(quán)力欲望：權(quán)力欲在人性中根深蒂固。（4）群體欲望：每個人都有與別人互動和交往及支持的欲望。（5）能力欲望：是最基本的欲望，人類的生存依賴于能力。（6）實現(xiàn)欲望：每個人的內(nèi)心都埋著一顆成就的種子。（7）被認可欲望：每個人都希望得到理解、贊賞、被認可的欲望。（8）信仰欲望：人們對信仰的追求是生命的第一驅(qū)動力[1]。

3 激勵的重要性

如果企業(yè)忽視激勵對員工的重要性，勢必會造成人才的流失或員工消極怠工。人才流失會增加人才重置的成本。這其中主要包括新員工招聘費、培訓(xùn)費、實習(xí)費等。而且，由于人才流失而造成企業(yè)作業(yè)停工、工效下降也會造成重大的損失。據(jù)美國《財富》雜志研究表明：一位員工離職后，從找平新員工到順利上手，僅僅替換成本就高出離職員工薪水的1.5倍，如果換成離職的是管理層人員那么代價會更高。再就是無形資產(chǎn)的損失，例如：項目技術(shù)人員帶走了核心技術(shù)，銷售人員帶走大部分客戶。這些都會導(dǎo)致員工心理受到?jīng)_擊。企業(yè)所謂的流失人才大多數(shù)是指企業(yè)組織內(nèi)部的技術(shù)精英和管理骨干，他們的離職往往會給留下的員工一種心理暗示，導(dǎo)致軍心渙散，削弱和影響企業(yè)的凝聚力，嚴(yán)重現(xiàn)象可能會出現(xiàn)一個人離職帶動一批人離職的現(xiàn)象，這樣會給企業(yè)帶來巨大的損失。

4 國內(nèi)外激勵理論

4.1 國外激勵理論

4.1.1 赫茨伯格的激勵理論

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在對匹茲堡地區(qū)多家工商企業(yè)機構(gòu)的工作人員進行大樣本調(diào)查的基礎(chǔ)上，于1959年之后提出了保健—激勵因素理論，又稱雙因素理論。保健因素可以表現(xiàn)出高等級員工的不滿程度，激勵因素則可以體現(xiàn)高水平員工的滿意程度。弗雷德里克·赫茨伯格認為只有激勵因素才能激發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

4.1.2 麥克利蘭的成就激勵理論

美國哈佛大學(xué)教授戴維-麥克利蘭（David C. McClelland）從20世紀(jì)40至5O年代起開始對人的需求和動機進行研究。他重點研究了人們的高層次需求。在他1969年出版的《激勵經(jīng)濟成就》一書中就系統(tǒng)闡述了成就需要理論。麥克利蘭認為，在人生存需要得到基本滿足下，成就、權(quán)利和群體需要就成為了人的最主要的三種需要。而成就需要的對一個人、一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。該理論還將成就需要定義為依據(jù)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。

4.1.3 弗魯姆的期望理論

1964年心理學(xué)家維克多·弗羅姆在《工作與激勵》一書中提出的理論。期望理論認為，之所以人們采取某種行為，是因為人們覺得這種行為可以把握地達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對人們有足夠的價值。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件：一是努力與績效的關(guān)系；二是績效與獎勵的關(guān)系；三是獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。這個理論的不足在于它忽略了習(xí)慣性行為和下意識動機。

4.1.4 亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.s.Adams）對員工受激勵程度與人與人之間的關(guān)系進行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。

4.1.5 斯金納的強化理論

斯金納于20世紀(jì)70年代提出來的強化理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。該理論主張對激勵進行針對性的刺激，只看重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。

4.2 國內(nèi)激勵理論

（1）俞文釗在他的著作《現(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用》中定義激勵理論是強調(diào)物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合，肯定并指出了物質(zhì)與精神激勵具有協(xié)調(diào)性。沒有一家企業(yè)的激勵機制是永久不變的，這種激勵機制必須建立在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展利用，在一些體制上創(chuàng)新在創(chuàng)新。如果一個部門的員工僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力就可以不被解雇，在受到充分的激勵之后，這名員工的工作能力能發(fā)揮出80%～90%，而這里50%～60%的差距就是激勵的作用所導(dǎo)致的。（2）熊川武《管理心理學(xué)》中的全面激勵理論認為，激勵包括人、時空（激勵過程與相應(yīng)環(huán)境）、方式與內(nèi)容三個要素，并由全員激勵、全程激勵和全要素激勵組成，是一種適合我國學(xué)校實際管理的探索性激勵理論。但又因其中強調(diào)“不斷豐富激勵的物質(zhì)條件”觀點，又存在一定的局限性。國內(nèi)激勵理論蘊含的激勵理念和思想對于中國文化背景下創(chuàng)新激勵的理論探索與實踐，有重要的實踐作用。（3）我國行為科學(xué)研究者冬青的《行為科學(xué)》C型激勵理論強調(diào)滿足更高層次的需求，他認為影響員工行為的因素有生理、心理、文化、自然環(huán)境、社會環(huán)境五個方面，強調(diào)激勵不應(yīng)僅僅滿足以上五種基本需求，還要滿足培養(yǎng)員工的高尚品德、崇高理想的追求及對旺盛創(chuàng)造力的促進作用。

5 國內(nèi)激勵方式

（1）尊重激勵：尊重是激勵的前提條件。尊重是人的基本需要，任何人都有被尊重的需要。（2）溝通激勵：有效的溝通有利于消除隔閡，步調(diào)一致。溝通是保證員工是否能夠順利完成工作的必要因素。溝通包括上級與下級之間的溝通，員工與員工之間的溝通。積極的溝通也是一種對員工的有效激勵。溝通也在團隊協(xié)作中起著最重要的作用。（3）目標(biāo)激勵：為員工描繪一副對未來美好的藍圖。目標(biāo)的展望是對員工最大的激勵。目標(biāo)就是方向，給員工一個方向，就能挖掘員工的潛力，釋放員工的能力。（4）授權(quán)激勵：大膽授權(quán)，讓員工自己跑起來。授權(quán)激勵是指授予當(dāng)事人更高或更重要的權(quán)力，開激發(fā)當(dāng)事人的潛力。一般來說，每個人都有進取心、成就感。職位越高、權(quán)力越大，掌握的資源也越多，也就是越可能做出來更優(yōu)異的成績。對某方面做得比較好的人，可以適當(dāng)給予其更高的權(quán)力。這樣會使員工備受鼓舞，更能主動、優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。（5）激情激勵：激情是原動力，有激情才能成功。激情源于對事業(yè)的熱愛，使對生活充滿熱忱和向往。只有那些對自己的工作具有真正熱情的人，才有可能把自己的愿望變成美好的現(xiàn)實。（6）榜樣激勵：以身作則，員工才會全力追隨。管理者的榜樣作用是一種無聲的命令，對員工是一種極大的激勵。在企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠率先示范，以身作則的努力工作，那么這種熱情和精神就會感染每一個員工，從而讓員工全力以赴。（7）培訓(xùn)激勵：學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，會讓員工與企業(yè)一起成長。如果企業(yè)經(jīng)常對員工進行培訓(xùn)，員工就會產(chǎn)生一種收到單位重視的感覺，也會真心為企業(yè)工作；如果企業(yè)對員工的職業(yè)生涯進行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得提拔和晉升，具有一定的成就感和自我實現(xiàn)的需要，那么激烈員工就是一種水到渠成的事兒。（8）獎懲激勵：獎勤罰懶，表揚與批評相結(jié)合。管理者對企業(yè)員工的獎懲尺度把握是一項具有思想性、科學(xué)性、藝術(shù)性的工作。更好的完善企業(yè)管理中的激勵機制，真正做到有功必獎，有過必懲，是調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的重要手段。（9）績效激勵：合理的績效考核能最大限度的挖掘員工的潛能調(diào)動員工工作熱情。績效管理是現(xiàn)代事業(yè)單位普遍實行的一種管理制度；績效考核是績效管理的核心，是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。充分的認識績效考核在企業(yè)管理中的重要作用，對激勵員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性有重要的作用，同時對推動企業(yè)未來發(fā)展也有重要意義。（10）文化激勵：企業(yè)文化是管理科學(xué)和行為科學(xué)中演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論。是以精神的（感情的）、物質(zhì)的、文化為手段，滿足員工物質(zhì)、精神方面的需求，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，加大企業(yè)經(jīng)濟效益。

6 激勵在企業(yè)中應(yīng)用及案例分析

6.1 海爾集團激勵實例—文化、尊重、目標(biāo)、激情、榜樣、獎懲激勵

走進海爾企業(yè)參觀，隨處可見“讓每個人成為自己的CEO”“聽歷史訴說變中求勝，讓基因傳承自主創(chuàng)新”……這些標(biāo)語讓人們感受到海爾集團濃郁的創(chuàng)新氛圍。僅僅30年，海爾便躋身全球加點頂級品牌。海爾的成功，與對員工的激勵是密不可分的。

基于“人人是人才”的理念，海爾創(chuàng)新了 “賽馬不相馬”的用人機制，讓每一位員工都有公平感、成就感。海爾為每一位員工營造出一個以人為本，一切以員工為中心，尊重、信任、關(guān)心、理解的企業(yè)文化氛圍，給員工設(shè)立了“海爾獎”“海爾希望獎”，并用員工的名字命名他們在工作當(dāng)中總結(jié)發(fā)明適合本職工作所用的工具，如“云燕鏡子”“曉鈴扳手”“啟明焊槍”等，大大鼓勵了職工的自我設(shè)計、表現(xiàn)、創(chuàng)造[2-3]。

海爾集團在員工激勵中首先利用企業(yè)文化激勵每位員工的激情，使員工有了目標(biāo)，在獲得成果后同時又受到海爾的重視與獎勵，得到了個人尊重，以個人名字命名工具名稱，讓其他員工看到了希望和榜樣，至此以往這樣的良性循環(huán)無休無止。企業(yè)才會越來越壯大?！昂枴奔瘓F從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。

6.2 新東方激勵實例—培訓(xùn)激勵

新東方教育科技集團認為員工的形象代表著企業(yè)的形象是可以影響企業(yè)未來發(fā)展的。企業(yè)的每一位員工等同于視為企業(yè)的未來。

（1）在職場上，常常會出現(xiàn)新員工在進入新公司前，之前工作經(jīng)歷、工作技能各不相同，其價值理念與公司不一致的現(xiàn)象，這樣的后果往往會造成現(xiàn)實與期望相互矛盾，導(dǎo)致員工由于無法融入新的環(huán)境就離職。（2）新員工初入企業(yè)，與老員工相互不熟悉，存在陌生感，導(dǎo)致員工團隊合作精神培養(yǎng)受阻。（3）不經(jīng)過入職培訓(xùn)的新員工，在掌握技能上就會花費大量的時間成本，無法最快的為企業(yè)帶來效益和回報。

公司人力資源部從組織層面、工作分析層面、人員層面進行了培訓(xùn)需求分析，制定出了符合公司企業(yè)文化和目標(biāo)、工作崗位技能要求并能彌補員工的技能差距的培訓(xùn)方案，并對方案進行了實施。入職培訓(xùn)。包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營管理體系、各個部門的工作職責(zé)和動作流程。

（1）幫助入職新員工熟悉并掌握公司的基本情況，從而適應(yīng)企業(yè)的工作氛圍以及人文環(huán)境，勝任新工作期間所獲得工作期望值與公司實際相符。（2）幫助新員工快準(zhǔn)狠的融入新的大集體中。（3）提高學(xué)習(xí)效率，把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時間減少17%。（4）使新員工在入職前對公司有一個全方位的認識，認同企業(yè)文化，堅定其職業(yè)選擇，接受企業(yè)行為規(guī)范。（5）提高新進員工對公司的忠貞度，降低離職率。（6）培養(yǎng)新進員工團隊合作的友善態(tài)度。

培訓(xùn)后的成果是新員工認同了企業(yè)文化，員工對公司的概況，組織制度，薪酬福利制度等公司基本情況充分的了解。掌握了有效溝通、時間管理及其他崗位需求的技能，縮短了掌握知識技能的時間，同時明顯提高了團隊意識，增加了對公司的忠誠度，降低了離職率；自身素質(zhì)的也有一定提高，具備了上崗能力，掌握了較多專業(yè)知識，縮短了掌握知識技能的時間；另外，通過集體的朝夕相處及拓展訓(xùn)練，員工們增厚了彼此間感情，培養(yǎng)了團隊合作精神。

6.3 小米公司激勵實例—授權(quán)激勵

小米成立初期花了一年的時間只為了找人，找對人合作才是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。只要把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非?？?。

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。小米的方法最根本來講，是能不能真的把姿態(tài)放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么“爽”，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。完全的信任及放手給他們充分的空間施展各自的才華，把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，真心誠意的賣力氣去為企業(yè)創(chuàng)造價值。讓員工“爽”的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。從合伙人到小米核心員工，小米都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

7 結(jié)語

該文在理論分析和樣本分析上做了淺顯的解析，通過個別樣本的實例的出的結(jié)論有著現(xiàn)實意義，這對今后企業(yè)單位人才激勵辦法的應(yīng)用起著借鑒和推動的作用。并且有條理性、明確性、客觀性的反映了人才激勵在企業(yè)中的重要作用。結(jié)論與引言相呼應(yīng)，同摘要一樣可以為讀者和二次文獻作者提供依據(jù)。

參考文獻

[1] 張冬梅.企業(yè)經(jīng)營者人力資本及激勵方式[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2006.

[2] 周妙群.管理心理學(xué)[M].廈門：廈門大學(xué)出版社，2002.

[3] 俞文釗.現(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.