基于整合模式的醫(yī)院職能科室績效管理體系的實踐探索

王煥芳，要跟東，周志強，王曉君

（邯鄲市中心醫(yī)院，河北邯鄲056001）

基于整合模式的醫(yī)院職能科室績效管理體系的實踐探索

王煥芳，要跟東，周志強，王曉君

（邯鄲市中心醫(yī)院，河北邯鄲056001）

從醫(yī)院實際出發(fā)，基于目標管理、平衡計分卡、關(guān)鍵指標、千分制指控考核等多種績效管理理論的整合，依托醫(yī)院信息化對構(gòu)建醫(yī)院職能科室績效管理體系的實踐進行探討。

醫(yī)院；職能科室；績效管理；整合模式

職能科室是醫(yī)院的管理、支持和服務(wù)部門，其特性決定了在醫(yī)院具有舉足輕重的地位。隨著醫(yī)改進入攻堅期，醫(yī)療服務(wù)體系和醫(yī)院管理體制正在發(fā)生著深刻的變化。同時，醫(yī)院發(fā)展也面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。如何正確實施績效管理以提高職能科室的效率，激勵職能科室人員的積極性、主動性，使醫(yī)院在競爭日趨激烈的醫(yī)療市場中完成公益性和市場性雙重屬性的統(tǒng)一，成為各家醫(yī)院尋求的“良方”。

1 醫(yī)院職能科室實施績效管理的必要性

1.1 現(xiàn)行考核制度存在的弊端

職能科室是醫(yī)院管理的中堅力量和指令暢通運行的重要樞紐，也是保證醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，各個職能科室性質(zhì)不一，其工作職責的內(nèi)涵和外延、服務(wù)群體均有所區(qū)別，現(xiàn)行的考核制度無法體現(xiàn)不同類型科室的差別，導致考核結(jié)果缺乏針對性、客觀性和準確性，影響職能科室人員的工作積極性。其次，現(xiàn)行的薪酬制度同醫(yī)院崗位績效評價相脫節(jié)，績效考評結(jié)果不作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，導致薪酬水平無法體現(xiàn)職工的業(yè)績水平和崗位價值，造成人才流失、低效職工多。再次，現(xiàn)行的考核制度缺乏整體戰(zhàn)略目標和規(guī)范的參照體系，未能與醫(yī)院的戰(zhàn)略理念有效銜接，特別是對當前國家醫(yī)改政策的認知度和理解度不夠，造成醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)?？傊?，職能科室自身的復(fù)雜性、不確定性及非量化性等眾多特性，給考核標準的制定帶來困難。

1.2 順應(yīng)醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)改政策的要求

2005年，衛(wèi)生部首次將“醫(yī)院績效”作為一項重要評價寫入《醫(yī)院管理評價指南（施行）》，2006—2007年開展的“醫(yī)院管理年”活動中，衛(wèi)生部將“績效管理”與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理和持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等共同作為醫(yī)院的重要考核與評價指標。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，衛(wèi)生部于2009年、2011年先后推出《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》和《2011年醫(yī)院改革試點工作安排》，并明確提出：“完善公立醫(yī)院績效考核制度，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核管理制度”“完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度?！币虼耍⒁怨嫘詾楹诵牡墓⑨t(yī)院績效考核體系，健全績效考核機制，開展科學、規(guī)范、有序的醫(yī)院職能科室績效管理迫在眉睫。

2 構(gòu)建整合多種考核方法的績效管理體系

績效管理是指為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標所做的一系列持續(xù)提高和改善職工工作能力與工作業(yè)績的管理活動，主要是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理。目前，就我國醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀而言，還缺乏績效考核的成熟模板和范本，各家醫(yī)院的績效考核模式都有不盡如人意之處。因此，我院從醫(yī)院實際情況出發(fā)，借助先進的績效管理理念，大膽改革，創(chuàng)新出一套以目標管理為原則、平衡計分卡為依據(jù)、關(guān)鍵業(yè)績指標輔以千分制質(zhì)控考核并依托OA的職能科室績效管理體系。

2.1 各績效考核辦法的理論分析

（1）目標管理是一個過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估與獎勵單位、個人貢獻的標準。優(yōu)點：對于易度量和分解的目標會起到立竿見影的效果；有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。局限性：強調(diào)短期目標。

（2）平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)情況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。優(yōu)點：包括4個維度，形成因果鏈，促進醫(yī)院平衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。局限性：對醫(yī)院的信息基礎(chǔ)要求較高；各指標權(quán)重的分配比較困難，不同層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同，可能導致不同的評價結(jié)果；部分抽象指標的量化工作難以落實。

（3）千分制質(zhì)控考核是把以質(zhì)量為主的指標以千分制為單位進行考核。優(yōu)點：強化質(zhì)量意識，引導質(zhì)控方向；設(shè)置靈活，可適時調(diào)整。局限性：只能作為補充，不能自成體系。

（4）單項獎用于激勵對醫(yī)院發(fā)展有特殊意義的事項。例如，創(chuàng)新項目、關(guān)鍵性指標的完成等。優(yōu)點：激勵重要事項的完成。局限性：有的科室在某方面具有獨特優(yōu)勢，其他科室很難超越。

目標管理確定了績效考核的方向；平衡計分卡明確了績效考核的內(nèi)容，即用哪些指標來考核；千分制質(zhì)控考核輔以單項獎用于具體考核。各種績效考核辦法側(cè)重不同，相互補充，形成了基于全院戰(zhàn)略導向的績效管理理論體系。

2.2 對醫(yī)院績效管理的改革實踐

我院從實際出發(fā)，發(fā)揮各考核辦法的優(yōu)勢，避免其局限性，建立整合多種考核方法的績效管理體系。首先將醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標進行定性和定量描述，然后劃分成各職能科室和員工的分目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者明確，各科環(huán)環(huán)相扣，各級層層遞進，目標總方向一致，全院各職能科室相互配合，形成了一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。例如，每年與各職能科室負責人簽訂《年度綜合目標管理責任書》，明確各職能科室的職責、任務(wù)及相關(guān)要求，制定考核細則與獎罰措施，以確保任務(wù)完成。

在此基礎(chǔ)上，運用平衡計分卡理論從質(zhì)量考核、效率促進、成本控制、學習成長4個維度出發(fā)，以績效考評的模式形成平衡計分卡的關(guān)鍵指標，建立績效管理體系的基本構(gòu)架。

實行千分制質(zhì)控考核。其中質(zhì)量考核占30%、效率促進占30%、成本控制占30%、學習成長占10%。各部分完成情況又劃分為A、B、C、D 4個級別，每個級別賦以不同分值，按其完成或未完成情況給予加分或扣分。在月、季、年等不同時段，考核小組根據(jù)各科室目標值的完成情況對職能科室進行考核（見表1）。對于指令性、臨時性任務(wù)或關(guān)鍵性目標的完成輔以單項獎勵。為推動職能科室績效考核的落實，醫(yī)院成立了由院長任組長的績效考核小組?？冃Э己说木唧w過程：信息科協(xié)助績效考核小組完成原始數(shù)據(jù)采集，黨辦室、質(zhì)管辦負責數(shù)據(jù)匯總分析，紀檢科、審計科負責全過程監(jiān)督?？冃Э荚u基于醫(yī)院已成熟的OA考核系統(tǒng)，考核流程中的任意節(jié)點可進行耗時計算，通過網(wǎng)絡(luò)追溯、回查，減少考核中主觀因素的影響，確保考核結(jié)果公平公正。

表1 職能科室關(guān)鍵目標考核內(nèi)容（院辦室部分考核內(nèi)容）

績效考核小組將每月各職能科室的績效得分報財務(wù)科，財務(wù)科按照“當月預(yù)算發(fā)放額度×科室績效得分×科室人數(shù)+單項獎”的模式發(fā)放科室獎金。職工的績效得分直接與薪酬掛鉤，績效得分的高低決定其薪酬的多少，這一舉措極大地激勵了職工的工作積極性。

醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標與29個職能科室的工作職責，選取制定423個關(guān)鍵考核指標?？v向考核維度與橫向考核標準相互交織，實現(xiàn)了考核事項、考評人員、考評時間節(jié)點的全面覆蓋，編制出一個行之有效的經(jīng)緯網(wǎng)，涵蓋了職能科室管理的方方面面。其中，定量和定性指標結(jié)合，揚長避短，優(yōu)勢互補，大大提高了績效考核的有效性。醫(yī)院管理信息系統(tǒng)應(yīng)用向縱深推進，進一步保證了績效評價的客觀性、公平性和實用性。

3 關(guān)于醫(yī)院績效管理的幾點思考

進一步加強和完善醫(yī)院職能科室的績效管理，使職工的工作積極性得到提高，醫(yī)院得以良性發(fā)展是社會的迫切需求。然而，當下還沒有一個現(xiàn)成的模式可供借鑒，績效管理只能一切從醫(yī)院實際情況出發(fā)，“摸著石頭過河”。

（1）立足實際，因地制宜。管理手段五花八門，適合自己才是“王道”。這就要求醫(yī)院必須立足自身發(fā)展需要，選擇適合本院的一種或多種績效管理方法，選取切合實際的考核指標，構(gòu)建一套適合自身情況的績效管理體系。同時，要對選定的績效指標進行階段性調(diào)整，做到既符合醫(yī)院績效管理的一般規(guī)律，又緊跟醫(yī)院戰(zhàn)略目標的各項重點工作。

（2）不斷完善，穩(wěn)中求進?？冃Ч芾硗母镆粯有枰趯嵺`中反復(fù)調(diào)整，任何一蹴而就的想法都是不切實際的。新生事物總有其不完善之處，尤其是把績效得分作為職工薪酬發(fā)放的衡量尺度，績效管理的任何環(huán)節(jié)都牽扯到職工的切身利益。因此，績效改革方案實施前要在職工中充分聽證，積極改進、完善、深化。

（3）正面激勵，充分調(diào)動。醫(yī)院實施績效管理旨在提高醫(yī)院管理水平和對職能科室的干預(yù)。通過將醫(yī)院戰(zhàn)略目標與職工個人目標相結(jié)合、績效管理與激勵機制相結(jié)合，進一步挖掘職工潛力?？冃Э己耸菫榱思ぐl(fā)職工的責任感和積極性，從而產(chǎn)生更高的組織效率，不是為了考核而考核，因此，要警惕考核流于形式。

R197.322

A

1671-1246（2015）17-0133-03