新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管控的新模式

（廈門住宅建設(shè)集團(tuán)有限公司 福建廈門）

房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過了“拿地就能賺錢”的黃金十年，逐漸步入業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“白銀時代”。所謂“白銀時代”是指市場依然會增長，但行業(yè)會發(fā)生分化，需要動一番腦筋、費(fèi)一番工夫，才能尋找到機(jī)會獲得收益的時代。其最大的特征就是新常態(tài)，新常態(tài)既是中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，也是房地產(chǎn)企業(yè)需要適應(yīng)的新常態(tài)。在新的宏觀政策和市場形勢背景下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭將越演越烈。現(xiàn)階段通過政府“招拍掛”取得土地的方式使得項目利潤變薄、甚至虧損所帶來的運(yùn)營風(fēng)險，對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整個行業(yè)拋下，房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷地創(chuàng)新、自我變革。目前，已有不少企業(yè)在創(chuàng)新的道路上探索前行，有的在項目設(shè)計理念上升級換代，有的在營銷手段上花樣翻新，有的在公司的管理理念上進(jìn)行改變。在諸多的創(chuàng)新、變革中，成本管控在房地產(chǎn)運(yùn)營管理中的重要性日漸突顯,一方面它本身是企業(yè)內(nèi)功最至關(guān)重要的一環(huán)，是房地產(chǎn)企業(yè)快速成長過程中集團(tuán)管控的有效抓手；另一方面未來成本管理好壞將成為房地產(chǎn)企業(yè)決勝“白銀時代”的關(guān)鍵能力之一。但縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平，良莠不齊。那么成本管控如何管？如何發(fā)動一次成本革新來建立房地產(chǎn)企業(yè)成本管控體系？本文將從多個角度探討新常態(tài)下提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平的新模式。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控內(nèi)涵

企業(yè)成本管控是指管控主體運(yùn)用各種方法和技術(shù)，對成本在形成過程中進(jìn)行有效的管理和控制，以減少資源浪費(fèi)的經(jīng)營管理活動。當(dāng)前房地產(chǎn)項目成本管控指的是在項目開發(fā)全周期的計劃節(jié)點中預(yù)先設(shè)立目標(biāo)，為確保實現(xiàn)各階段成本管理的目標(biāo)，對各種影響成本的要素在成本控制主體范圍內(nèi)、生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前、成本控制過程中采取的一系列預(yù)防、調(diào)節(jié)機(jī)制和具體措施。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控特征

房地產(chǎn)開發(fā)項目因具有資金投入大、開發(fā)周期長、成本核算控制環(huán)節(jié)多、投資風(fēng)險高等特點，更需要通過精打細(xì)算以規(guī)避風(fēng)險，力求以最少的成本耗費(fèi)獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。隨著房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入后調(diào)控時代，成本管控理念在演變，表現(xiàn)出三大新特征：一是走出狹義的目標(biāo)成本，從收益視角審視目標(biāo)成本的調(diào)整和追加；二是走出狹隘的建筑成本，以全成本視角進(jìn)行全局管控；三是走出狹隘的企業(yè)本位主義，換之以客戶視角優(yōu)化成本投放。這三大轉(zhuǎn)變逐漸成為近年國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的新思路。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控中存在的問題

依賴土地紅利、高房價去牟取超額利潤的房地產(chǎn)時代，在很大程度上削弱了房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的重視，催生了“重開源（營銷）、輕節(jié)流（成本）”的短視觀念，在運(yùn)營中出現(xiàn)“前期慢，中期散，后期亂”的情況不在少數(shù)，付出的試錯成本非常高，在成本管理方面存在的問題很鮮明。

（一）事前開發(fā)項目設(shè)計深度不夠，導(dǎo)致后續(xù)開發(fā)成本變高

設(shè)計階段是成本管理的龍頭。想要在成本管控上取得理想的效果，就必須做好這個階段的控制工作。要對市場需求的前瞻性、產(chǎn)品設(shè)計的合理性、工程技術(shù)的可行性、經(jīng)濟(jì)上的效益性進(jìn)行充分調(diào)研論證。但目前大部分開發(fā)企業(yè)存在以下問題：一是各自為政，設(shè)計、成控、工程部門的聯(lián)系溝通不足。二是下發(fā)給設(shè)計單位的“項目產(chǎn)品設(shè)計書”定制不嚴(yán)謹(jǐn)，設(shè)計指標(biāo)限值不縝密。從項目設(shè)計估算、方案報建概算到施工圖預(yù)算成本變化差異較大導(dǎo)致投資評估不準(zhǔn)。三是思維模式轉(zhuǎn)變較慢。在技術(shù)實施可行性論證、工程量審核、概預(yù)算編制方面依賴傳統(tǒng)人工經(jīng)驗判斷，無法全面且較快較準(zhǔn)地復(fù)核技術(shù)圖紙，難以確定成本管控目標(biāo)，錯失了再設(shè)計階段控制成本造價的有利機(jī)會。

（二）事中管控意識不強(qiáng)或監(jiān)督失控，導(dǎo)致實際開發(fā)成本超支

現(xiàn)代化企業(yè)成本管理與控制的核心應(yīng)該是全面成本管理與控制，而不是某個單一環(huán)節(jié)的片面控制，對房地產(chǎn)企業(yè)亦是如此。但目前房地產(chǎn)行業(yè)中大部分企業(yè)的管理模式還是比較粗放。開發(fā)經(jīng)營過程中任何的細(xì)小變動，都會對成本管控的結(jié)果造成一定影響，導(dǎo)致項目成本超支。歸納起來主要有以下問題：

1.企業(yè)高層對于成本管控的認(rèn)知錯誤，制定管理制度不完善、缺乏合約規(guī)劃。例如在招標(biāo)采購、項目管理實施細(xì)則等內(nèi)控制度的制訂上流于形式，未嚴(yán)格執(zhí)行。

2.缺乏利用先進(jìn)成本管理與控制的方法，而是采用傳統(tǒng)的決算報告對成本進(jìn)行管控，導(dǎo)致工程、成控、財務(wù)部門之間缺乏核對機(jī)制，數(shù)據(jù)不同步，成本核算滯后，無法動態(tài)反映開發(fā)成本。

3.沒有建立成本績效考核制度和項目后評估檢討機(jī)制。成本超支與否、經(jīng)營結(jié)果好壞與人員獎懲晉退沒有掛鉤，打擊了先進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)運(yùn)營動力與創(chuàng)新性受到了較大影響。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的新模式

（一）結(jié)合目標(biāo)成本管理形成以成本策劃與控制耦合的成本管控模式

目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和市場客戶的需求，確定目標(biāo)利潤和市場價格，并提出目標(biāo)成本作為企業(yè)努力的方向。改進(jìn)成本管理模式的核心思想是強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布和對目標(biāo)收益的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求做好成本的前置管理。成本策劃是成本管理進(jìn)一步成熟的表現(xiàn)。在具體操作上，成本策劃必須要考慮客戶以及企業(yè)自身對成本投放的價值體現(xiàn)，需要從成本核算向成本價值轉(zhuǎn)變，從項目設(shè)計的后端控制向項目產(chǎn)品論證和定位的前端控制轉(zhuǎn)變，并最終實現(xiàn)從供應(yīng)商挖潛向客戶價值兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

成本策劃處于管理會計的高階位置。該階段的成本管理已經(jīng)跳出對目標(biāo)成本準(zhǔn)確性進(jìn)行審核的管理思維，而是以“目標(biāo)收益”視角進(jìn)行產(chǎn)品定位策劃、設(shè)計和監(jiān)管。此時產(chǎn)品策劃與成本策劃同步，從設(shè)計、營銷、成本、工程直至財務(wù)部門，通過協(xié)同機(jī)制整體解決項目收益問題，能夠較準(zhǔn)確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決策和動態(tài)跟蹤提供依據(jù)。

（二）管控前置實現(xiàn)成本優(yōu)化

“管”是一種理念，是一種文化；“控”是一種手段，一種技術(shù)。成本管控模式的構(gòu)建，必須先設(shè)定好公司的經(jīng)營目標(biāo)。在戰(zhàn)略上有了經(jīng)營方向，才能使成本管理工作不僅僅注重短期和局部，而且還考慮到了長期和整體，制定出有效指導(dǎo)項目運(yùn)作的總體實施計劃、各類專項計劃，并將經(jīng)營目標(biāo)一一分解，形成指引各項成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。各計劃的制定要引入作業(yè)成本管理的理念，進(jìn)行項目作業(yè)鏈分析，找出增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而優(yōu)化管控流程、進(jìn)度周期，平衡效率與風(fēng)險。

要重視合約規(guī)劃，做到無規(guī)劃不合同。合約規(guī)劃是指項目的目標(biāo)成本確定后，對全程所發(fā)生的所有合同范圍及金額進(jìn)行預(yù)估，合理設(shè)定工作邊界并以預(yù)估合同事項及金額的方式對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。它的管理價值在于：一是成本控制的基線；二是支撐資金計劃預(yù)測；三是指導(dǎo)后期采購計劃編制。

（三）從全成本、客戶視角、收益視角做好成本管控

首先，從成本范圍來看，“開發(fā)成本”不只局限于建安范疇，而應(yīng)站在項目和企業(yè)全局。成本實踐者需要具備全成本視角，不能單考慮強(qiáng)調(diào)建筑成本最低，更要關(guān)注和考量后期的服務(wù)成本、使用成本、維修成本等，它們的總和才是全成本概念。例如，如果空調(diào)采購價很低，但耗電量大，采購師就需全面考慮空調(diào)的全成本。同時在項目分期時就應(yīng)該考慮后期財務(wù)與稅務(wù)問題，這才是全成本視角下的成本最優(yōu)。

其次，從成本優(yōu)化來看，成本的投放一定要有的放矢，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導(dǎo)向就是以客戶的需求為出發(fā)點，將更多的成本投向客戶關(guān)注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現(xiàn)成本價值最大化。

再次，從成本價值來看，應(yīng)該從收益角度審視成本管理。避免項目投資收益管理存在前期投資環(huán)節(jié)與后期開發(fā)環(huán)節(jié)的管控脫節(jié)，導(dǎo)致最終項目結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)超支。因此針對項目后期開發(fā)階段的成本管控，需要站在收益視角進(jìn)行監(jiān)控，而不是只針對目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性進(jìn)行審核，以便在項目投資和開發(fā)全階段，從收益視角審視目標(biāo)成本調(diào)增或減少的結(jié)果，最終確保項目收益的達(dá)成。

（四）引入目標(biāo)和關(guān)鍵成果管理（OKR）模式

目標(biāo)和關(guān)鍵成果管理模式是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和工作模式，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）。將成本降低的目標(biāo)通過量化到全體員工的個人目標(biāo)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是目前房地產(chǎn)企業(yè)普遍會想到和采取的處理方式。但不是所有的項目都能讓員工愿意去挑戰(zhàn)，公司或項目團(tuán)隊的目標(biāo)不統(tǒng)一，團(tuán)隊合作如果有困難將影響成本管控結(jié)果。因此應(yīng)構(gòu)建與成本管理控制相匹配的制度，如果簡單把成本指標(biāo)與工資、獎金掛鉤，意圖去調(diào)動員工關(guān)心和降低成本的積極性顯然不太合理，畢竟績效管理不是績效考核。目標(biāo)和關(guān)鍵成果管理的指導(dǎo)原則是：（1）多維度的將企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任和利益分配公開透明化，強(qiáng)調(diào)共同努力完成目標(biāo)；（2）定期公布提醒每個人當(dāng)前的任務(wù)是什么，有沒有做好，達(dá)到全員共同關(guān)注事情的結(jié)果；（3）目標(biāo)一定是可量化的，并且要具有一些挑戰(zhàn)性。

（五）供應(yīng)鏈競爭贏未來，加快推進(jìn)行業(yè)再升級

在構(gòu)建成本管控平臺和規(guī)范后，整個成本管理將開始向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，這就要打造基于項目全價值鏈的供應(yīng)鏈成本管理體系。這種供應(yīng)鏈成本管理的核心思想在于以開發(fā)企業(yè)自身為核心，在堅持客戶多重需求得到滿足和總成本節(jié)約的前提下，合理規(guī)劃和整合供應(yīng)商資源，堅持品質(zhì)、服務(wù)、成本和合作信任等綜合最優(yōu)而非單一成本最優(yōu)，最終以較低的總成本滿足最終客戶的訴求，尤其是客戶最為看重的核心價值。同時，房地產(chǎn)行業(yè)將在今年實現(xiàn)“營改增”，在重大變革面前應(yīng)注重供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化和升級，充分運(yùn)用進(jìn)項稅額可抵扣的規(guī)定，結(jié)合已有資源選擇優(yōu)勢領(lǐng)域，加快轉(zhuǎn)型，打造戰(zhàn)略互補(bǔ)的多元化企業(yè)。

（六）依托互聯(lián)網(wǎng)+，打造建筑信息模型系統(tǒng)下的成本管控

移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算的商業(yè)蓬勃發(fā)展和普及應(yīng)用，使得在相對低的成本下應(yīng)用軟件快速模擬建筑信息模型變成可能。打造項目建筑信息模型系統(tǒng)一是可以準(zhǔn)確快速計算工程量，提升工程預(yù)算的精度與效率；二是可以及時、準(zhǔn)確地獲取相關(guān)工程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)任一時點上工程基礎(chǔ)信息的快速獲取，有效了解項目運(yùn)營是盈是虧，消耗量有無超標(biāo)，進(jìn)貨單價有無失控等等問題，實現(xiàn)對項目成本風(fēng)險的有效管控；三是利用三維技術(shù)在前期可以進(jìn)行碰撞檢查，優(yōu)化工程設(shè)計，減少在建筑施工階段可能存在的錯誤損失和返工的可能性，而且優(yōu)化凈空，優(yōu)化管線排布方案；四是所建立的數(shù)據(jù)庫具有可計量的特點，大量工程相關(guān)的信息可以為工程提供數(shù)據(jù)后臺的巨大支撐。項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以在各管理部門進(jìn)行協(xié)同和共享，工程量信息可以根據(jù)時空維度、構(gòu)件類型等進(jìn)行匯總、拆分、對比分析等，為決策者制訂工程造價項目管理等方面提供及時的決策依據(jù)。