從職業(yè)枯竭癥看激情管理

劉仲

從新兵到精兵最后到老兵，職場(chǎng)人循環(huán)其中。同時(shí)，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)和超負(fù)荷的工作量，已讓不少職場(chǎng)人的沖勁、熱情漸漸消失殆盡，表現(xiàn)出不同程度的“職業(yè)枯竭”癥狀，“防老”成為企業(yè)管理者不可避免的戰(zhàn)略話題。除了選擇合適的管理模式外，組織還要提供獨(dú)特的方法重燃員工激情，為員工帶來(lái)新鮮感，喚醒其能量和才智。

富士康的員工不再跳樓了，某某行業(yè)的精英加班猝死的新聞卻屢屢轟炸你的眼球；好不容易把90后的職場(chǎng)“小鮮肉”安撫住了，入職七八年的職場(chǎng)“老鳥(niǎo)”卻給你遞了一封辭職信——世界那么大，我想去看看……讓你為人力管理焦頭爛額的同時(shí)，不禁頻頻追問(wèn)：難道我們的待遇還不夠豐厚優(yōu)渥嗎？難道這個(gè)平臺(tái)還不夠前景廣闊嗎？難道我對(duì)你們的昏昏欲睡還不夠容忍縱容嗎？這到底是怎么了，難道員工們都得病了嗎？是的，如果你是一個(gè)人力資源管理者，或是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)警惕你的員工患上了職業(yè)枯竭癥，甚或反省自身，是否自己也是患者之一，抑或你的企業(yè)在扮演著一個(gè)“激情殺手”的角色？

職業(yè)枯竭不容忽視

據(jù)調(diào)查，最易犯的“職場(chǎng)通病”中排名第一的就是職業(yè)枯竭癥。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“職業(yè)枯竭指數(shù)”調(diào)查顯示，4000名被調(diào)查者中，70%出現(xiàn)輕微的職業(yè)枯竭；39.22%出現(xiàn)中度職業(yè)枯竭；13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的職業(yè)枯竭，也就是每8個(gè)受調(diào)查者中基本上就有一個(gè)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的職業(yè)枯竭癥。

職業(yè)枯竭癥有六個(gè)較為明顯的特征：一、生理枯竭。主要表現(xiàn)為，感覺(jué)身體能量被耗盡了，總是精力不充沛，極度疲勞和虛弱，老是生病。二、才智枯竭。它會(huì)讓人有一種空虛感，一種被掏空的感覺(jué)，會(huì)覺(jué)得自己的知識(shí)已經(jīng)沒(méi)有辦法滿足工作的需要。三、情緒衰竭。工作熱情完全消失，情緒煩躁，容易發(fā)脾氣，容易遷怒于人，對(duì)人冷漠無(wú)情、麻木不仁、沒(méi)有愛(ài)心。四、價(jià)值衰落。表現(xiàn)為個(gè)人的成就感下降，自我評(píng)價(jià)也在降低，覺(jué)得自己做什么工作都做不好。工作效率低，容易出錯(cuò)。導(dǎo)致工作積極性一再降低，形成惡性循環(huán)。五、“去人性化”。“去人性化”直接表現(xiàn)為人際交往中的消極、否定、猜忌和不信任，這種態(tài)度既有對(duì)同事的，也有可能對(duì)家人。六、攻擊行為。攻擊有兩個(gè)方向，一是對(duì)別人的攻擊行為會(huì)增多，比如說(shuō)人際摩擦增多，會(huì)在極端的情況下出現(xiàn)打罵無(wú)辜人的情況；另外一種攻擊是指向自身，例如出現(xiàn)自殘行為，甚至在極端枯竭的情況下出現(xiàn)自殺。

其實(shí)，職業(yè)枯竭心理都會(huì)不同程度存在于每一個(gè)職業(yè)人的身上，它對(duì)個(gè)人和組織都是一種能量的耗竭。職業(yè)枯竭，英文叫“burn out”，就是燃盡、燒光

的意思，也可以翻譯成工作倦怠，它的發(fā)生是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開(kāi)始襲來(lái)，工作到4年左右達(dá)到高峰。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，這一時(shí)間一般在工作2到5年時(shí)發(fā)生。中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期，現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時(shí)間越來(lái)越短，有的甚至工作8個(gè)月就開(kāi)始對(duì)工作厭倦，而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽。

你是否扮演了“激情殺手”角色

一個(gè)人一生平均要工作40年，一年52周，每周工作5天，每天8小時(shí)，那么在人的一生中，大約有83200個(gè)小時(shí)是在工作崗位上度過(guò)的。所以在職場(chǎng)上過(guò)得是否愉快，關(guān)系到人的一生幸福與否?？墒?，快節(jié)奏的現(xiàn)代社會(huì)帶給人們的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇了職業(yè)枯竭感的蔓延。職場(chǎng)人感受到了更大的壓力，需要社會(huì)認(rèn)可、需要成就感。當(dāng)工作無(wú)法帶來(lái)這些東西時(shí)，他們的內(nèi)心就會(huì)有深深的失落感。而且，隨著閱歷的增加，對(duì)工作輕車熟路，挑戰(zhàn)越來(lái)越少，人們對(duì)工作的新鮮感逐漸喪失，容易厭倦和乏味。另外，職業(yè)生涯發(fā)展到一定的階段，不少人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和定位模糊起來(lái)，變得機(jī)械而漫無(wú)目的，失去了工作樂(lè)趣。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅賓斯有一個(gè)著名的理論，人的價(jià)值=人力資本×工作激情×工作能力。工作激情是人力資本和工作能力的前提和基礎(chǔ)，它可以讓你的能力和價(jià)值成幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)和提高。一個(gè)人如果沒(méi)有工作激情，那么無(wú)論他的人力資本和工作能力多么強(qiáng)大，他的工作價(jià)值都是零。很難想象，一個(gè)員工缺乏激情的企業(yè)還能拿什么來(lái)追尋自身效益的最大化。既然，職業(yè)枯竭在社會(huì)中產(chǎn)生并成為普遍的事實(shí)，那么，除了員工的個(gè)人原因，我們是否應(yīng)該反省一下企業(yè)內(nèi)部的體制、文化、制度等是否扼殺了員工的激情？

1）工作機(jī)制僵化。企業(yè)內(nèi)部政策不靈活，長(zhǎng)久的穩(wěn)定與均衡，固定的生活模式與一貫的定點(diǎn)坐班，令從事的工作失去了本身吸引力，工作就會(huì)變得枯燥，而沒(méi)有了工作的興致，人也就產(chǎn)生了倦怠心理。另外，如果機(jī)制僵化，員工無(wú)法參與決策，缺乏晉升渠道，高層與基層溝通不暢，福利待遇不好，這些都會(huì)加劇員工職業(yè)枯竭的程度。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部各種個(gè)人評(píng)價(jià)機(jī)制的建立，如個(gè)人銷售業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)考察、按業(yè)績(jī)付薪酬等，在不同程度上都會(huì)加重員工的心理負(fù)擔(dān)。

2）工作要求超量。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，出于大發(fā)展所需，企業(yè)對(duì)于員工的要求日益嚴(yán)格。根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家成長(zhǎng)與發(fā)展l0年報(bào)告》，1997年，企業(yè)家群體工作時(shí)間平均都超過(guò)了12小時(shí)，年齡在31-40歲的年輕企業(yè)家的工作時(shí)間還要更長(zhǎng)。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，工作負(fù)荷過(guò)重也是導(dǎo)致職業(yè)枯竭產(chǎn)生的原因之一。

3）加班惡性循環(huán)。加班制已是目前多數(shù)外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)用人的潛在規(guī)則。長(zhǎng)時(shí)間加班嚴(yán)重?fù)p害了員工的身心健康，也令大多數(shù)職業(yè)人對(duì)工作喪失了原有的熱情與積極性，如果放任這一現(xiàn)象，只會(huì)導(dǎo)致心理枯竭的產(chǎn)生及蔓延。

4）心理契約失衡。企業(yè)在招聘新員工之時(shí)，渴求新人能夠在其崗位上發(fā)揮個(gè)人能力，擔(dān)負(fù)應(yīng)有的責(zé)任。而當(dāng)在實(shí)際工作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)員工并不能適應(yīng)工作崗位的要求時(shí)，說(shuō)明企業(yè)選人不當(dāng)，反而會(huì)導(dǎo)致員工心理契約的失衡。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)并不能給予期望中的待遇福利等或相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)時(shí)，工作熱情必將下降。

讓員工激情飛揚(yáng)起來(lái)

伴隨著知識(shí)型員工比重的增加、智力資本逐漸取

代貨幣資本成為企業(yè)增值的源泉，情緒管理的重要性日益凸顯。情緒管理成為企業(yè)人力資源管理的下一個(gè)熱點(diǎn)，也是未來(lái)人力資源管理的方向，管理者應(yīng)該將員工情緒納入企業(yè)人力資源管理的范疇。情緒是影響員工行為的關(guān)鍵，因?yàn)榉e極的情緒會(huì)激發(fā)員工工作的熱情和潛力，情緒不僅影響員工的工作，更影響員工的生活，而生活質(zhì)量反過(guò)來(lái)又會(huì)放大情緒對(duì)員工工作的影響。因此，管理者要對(duì)自己和員工的情緒進(jìn)行有意識(shí)的管理，從而實(shí)現(xiàn)充分使用和開(kāi)發(fā)員工潛能的使命。

激情管理是通過(guò)激發(fā)員工的超常情感，并使這種高昂狀態(tài)得以延續(xù)和保持的一種管理模式。管理是手段，激情是目的。其核心是通過(guò)管理的按鈕，開(kāi)啟員工激情的引擎，讓員工在工作中傾注激情回報(bào)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工同發(fā)展、共成長(zhǎng)。人力資源管理從業(yè)者可以通過(guò)一系列組織干預(yù)措施對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工個(gè)體以及整體組織激情進(jìn)行管理。一方面改變引起不良情緒的事物本身，另一方面改變員工對(duì)事物的看法，即改變認(rèn)知，激發(fā)熱情，實(shí)現(xiàn)人與組織的共同成長(zhǎng)。

創(chuàng)造適宜和公平的內(nèi)部環(huán)境。環(huán)境對(duì)激情的創(chuàng)造是直接、有效的，這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下，最終由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法，使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

適當(dāng)授權(quán)，讓員工感到自己的重要。信任是一種資產(chǎn)，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的一種激勵(lì)方式。當(dāng)然，這種信任導(dǎo)致的授權(quán)應(yīng)該是建立在良好制度框架內(nèi)的一種行為動(dòng)作。不少企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)常犯的一種病是，所有大權(quán)獨(dú)攬，對(duì)人事、財(cái)務(wù)中的小權(quán)也不放，追求那種以效率低下為代價(jià)的“說(shuō)了算”、“被尊重”的感覺(jué)和“個(gè)人價(jià)值”。用企業(yè)管理的“第三只眼”看，這是一種費(fèi)力不討好的觀念和作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在努力提高制度的科學(xué)性和嚴(yán)密性的前提下，適時(shí)、適當(dāng)授權(quán)，讓分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和員工感到自己的重要，因?yàn)檫@是一種由信任產(chǎn)生的激勵(lì)，可以喚起更多的激情。必須懂得，人被信任可以提高其幸福指數(shù)，以真誠(chéng)為基礎(chǔ)的信任是連接情感的橋梁。

合理配置工作壓力，提升員工的自我效能感。管理大師、雙因子激勵(lì)理論的創(chuàng)建者弗雷德里克·赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工工作有三種方法，即：輪崗，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過(guò)改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來(lái)新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓蛪毫χ兄匦隆盎睢边^(guò)來(lái)。索尼公司的管理實(shí)踐或許能給我們不小的啟發(fā)：如果讓員工能夠選擇自己喜歡的事，并且公司能夠合理配置員工工作壓力，那么，他們就會(huì)精神振奮，更加投入。索尼公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這樣的崗位適配，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。

抓住員工的心理預(yù)期，“以人為本”落到實(shí)處。抓住員工的預(yù)期，就是要實(shí)現(xiàn)超出預(yù)期的福利。而超出員工預(yù)期的福利，并不一定要像Google那樣打造全線領(lǐng)先的福利體系，而只需要在某些和員工精神需求相關(guān)聯(lián)的方面進(jìn)行單點(diǎn)突破。

作為員工滿意度最高的美國(guó)航空公司，西南航空的旅客滿意度也連續(xù)多年穩(wěn)居ACSI（美國(guó)顧客滿意度指數(shù)）榜首。他們的員工滿意度如此之高，是因?yàn)樗麄兏矣趯?duì)無(wú)理的乘客說(shuō)：“你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉?duì)待我們的員工?！彼麄兘o自己的一線員工以足夠的理解、支持和尊敬，用行動(dòng)兌現(xiàn)了“員工第一”的承諾。在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)所有企業(yè)紛紛裁員的時(shí)候，西南航空?qǐng)?jiān)決不裁一個(gè)員工，憑借員工的敬業(yè)度創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的奇跡。

這些企業(yè)的福利投入雖然比一般企業(yè)高，但并沒(méi)有高在直接的現(xiàn)金支付上，而是投入直接指向員工對(duì)安全（工作安全與穩(wěn)定性）、情感（歸屬感）和尊重（自信、成就、被他人尊重）的需要。這些需要是每一個(gè)人在滿足溫飽之后最為重要的需要，這些企業(yè)正是準(zhǔn)確地抓住了員工內(nèi)心深處的需求，才真正贏得了員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)，激發(fā)了每一個(gè)人潛伏于內(nèi)心的工作激情。 責(zé)編/劉忠波