從巨頭衰落看企業(yè)大學(xué)建設(shè)

楊天河

手機(jī)巨頭的興衰

1955年，全球第一所企業(yè)大學(xué)通用電氣公司克勞頓學(xué)院正式成立，由此帶動(dòng)企業(yè)大學(xué)在全球的迅速崛起。到2003年，財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，80%都建立了自己的企業(yè)大學(xué)。1993年，摩托羅拉公司率先將企業(yè)大學(xué)的理念引入中國(guó)，隨后，海爾大學(xué)、國(guó)航大學(xué)、用友學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院等國(guó)內(nèi)企業(yè)大學(xué)紛紛涌現(xiàn)。

作為國(guó)內(nèi)企業(yè)大學(xué)中的佼佼者、內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)的典范，摩托羅拉中國(guó)區(qū)曾于2006年獲得亞太人力資源協(xié)會(huì)頒發(fā)的“杰出企業(yè)大學(xué)”獎(jiǎng)。然而，這個(gè)世界上最優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，表現(xiàn)出色的摩托羅拉中國(guó)區(qū)，居然于2012年解散，一時(shí)引起人們對(duì)企業(yè)大學(xué)前景的擔(dān)憂，甚至對(duì)培訓(xùn)工作產(chǎn)生懷疑。

談起摩托羅拉企業(yè)大學(xué)，不能繞過與其息息相關(guān)的母體——摩托羅拉公司?？梢哉f，摩托羅拉公司的興衰成敗，恰恰印證了其企業(yè)大學(xué)的起落沉伏。

1928年至1956年，保羅·高爾文創(chuàng)立了摩托羅拉公司，并將其擴(kuò)展到全美，其子鮑伯·高爾文接手后將摩托羅拉擴(kuò)展到全球，并憑借1984年推出的全球第一部移動(dòng)電話，瞬間引爆移動(dòng)行業(yè)，大獲成功。但重大成功帶來的巨額獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致移動(dòng)系統(tǒng)員工瘋狂炫富，并錯(cuò)過引領(lǐng)手機(jī)行業(yè)從模擬信號(hào)轉(zhuǎn)向數(shù)字信號(hào)的最佳時(shí)機(jī)，最終在1997年被諾基亞公司全面超越。此后，在CDMA與GPRS之爭(zhēng)中，摩托羅拉又做出錯(cuò)誤決策，與GPRS井噴帶來的機(jī)會(huì)失之交臂。

2004年，摩托羅拉推出RAZR V3手機(jī)并大獲成功。但他們又一次沉浸在成功的狂歡中，未能繼續(xù)開發(fā)出革命性的經(jīng)典產(chǎn)品。更為離譜的是，在摩托羅拉中國(guó)區(qū)各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都紛紛銷售3G手機(jī)的時(shí)候，摩托羅拉仍在銷售2G手機(jī)。更致命的是，為了趕超諾基亞公司、保持市場(chǎng)份額，摩托羅拉中國(guó)市場(chǎng)的RAZR V3手機(jī)瘋狂降價(jià)，從6000多元一直降到1000多元，不僅嚴(yán)重?fù)p害了

產(chǎn)品的形象，也打擊了摩托羅拉旗下其他手機(jī)的銷量。最終，摩托羅拉在2007年被三星超越，退居第三名。

2009年末，摩托羅拉推出的一系列新手機(jī)大獲成功，甚至在銷量榜中力壓iphone3S。但歷史重演，摩托羅拉再次陷入大勝必驕的陷阱，未能及時(shí)推出革命性的產(chǎn)品，最終在2011年被Google收購(gòu)，并于2014年再次被轉(zhuǎn)賣至聯(lián)想公司。這真是“是非成敗轉(zhuǎn)頭空”，手機(jī)貴族摩托羅拉的沒落讓人不勝唏噓。

從摩托羅拉的興衰史不難看出，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)層的長(zhǎng)期穩(wěn)定執(zhí)政對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。摩托羅拉在前兩任領(lǐng)導(dǎo)六十余年的引領(lǐng)下獲得飛速發(fā)展，并為后期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但后期的領(lǐng)導(dǎo)往往因持續(xù)把握機(jī)會(huì)能力不強(qiáng)、管控不力，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不理想而被頻繁更換，最終導(dǎo)致摩托羅拉走向沒落。

當(dāng)然，也有人將摩托羅拉的衰亡歸因于其近乎狂熱的工程師企業(yè)文化。不可否認(rèn)，摩托羅拉支持創(chuàng)新、鼓勵(lì)員工發(fā)明創(chuàng)造的文化是其獲得輝煌成就的關(guān)鍵。同時(shí)，也正是工程師主導(dǎo)的文化導(dǎo)致其過于重視技術(shù)而忽視市場(chǎng)，從而導(dǎo)致大量決策失誤。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

此外，摩托羅拉的興衰史也生動(dòng)詮釋了驕兵必?cái)〉牡览?。只有謙遜謹(jǐn)慎、順應(yīng)潮流、不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能獲得持久的成功，最終打造成經(jīng)典老店。

摩托羅拉大學(xué)變遷啟示

摩托羅拉大學(xué)成立于1974年。在上世紀(jì)80年代面臨強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，摩托羅拉大學(xué)秉承集團(tuán)發(fā)明創(chuàng)新的文化，創(chuàng)造出著名的六西格碼，有力保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1994年，摩托羅拉大學(xué)作為變革的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者，推動(dòng)集團(tuán)從純工程師主導(dǎo)到工程師和市場(chǎng)并重的格局，并獲得成功。

2001年，摩托羅拉大學(xué)嘗試轉(zhuǎn)型，通過向供應(yīng)鏈上的合作伙伴提供服務(wù)來提升供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。2005年，摩托羅拉大學(xué)轉(zhuǎn)型成功，成立了對(duì)外服務(wù)的五大學(xué)院，并在2006年獲得亞太人力資源協(xié)會(huì)頒發(fā)的“杰出企業(yè)大學(xué)”獎(jiǎng)。

然而，隨著摩托羅拉公司主業(yè)的沒落和最終的分拆，曾經(jīng)全球聞名的綜合性企業(yè)大學(xué)也江河日下，摩托羅拉大學(xué)中國(guó)區(qū)在運(yùn)營(yíng)近二十年后宣布解散。通過摩托羅拉大學(xué)的沿革，我們可以獲得以下啟示：

不要盲目崇拜標(biāo)桿，標(biāo)桿有時(shí)只是“傳說”

摩托羅拉企業(yè)大學(xué)真如外界想象的那么優(yōu)秀嗎？并不盡然。

首先，其母體公司反復(fù)更換領(lǐng)導(dǎo)，分明透露出接班人培養(yǎng)不力，繼任管理也不成功的信號(hào)。

其次，摩托羅拉大學(xué)雖號(hào)稱“變革倡導(dǎo)者和推動(dòng)者”，也曾推動(dòng)工程師文化向“工程師和市場(chǎng)并重”的文化轉(zhuǎn)型，但未能一以貫之，最終仍重回老路。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛上馬3G手機(jī)而摩托羅拉仍固守2G陣地，對(duì)于這一重大失誤，摩托羅拉大學(xué)未能診斷出問題并推動(dòng)變革也難脫干系。

再次，摩托羅拉大學(xué)有“戰(zhàn)略催化劑”之稱，但頗具諷刺意味的是，摩托羅拉公司卻因銥星計(jì)劃、模擬轉(zhuǎn)數(shù)字、制式選擇等戰(zhàn)略決策失誤而導(dǎo)致大量虧損。

地位決定企業(yè)大學(xué)的功能和價(jià)值

摩托羅拉大學(xué)不僅具有對(duì)外提供培訓(xùn)咨詢服務(wù)的能力，而且擁有推動(dòng)變革的經(jīng)驗(yàn)，但在工程師主導(dǎo)的文化下，企業(yè)大學(xué)的地位并未高到可以影響決策者的層面，因此，盡管其可以發(fā)現(xiàn)甚至預(yù)測(cè)到問題的存在，并制訂出推動(dòng)變革的有效方案，但受地位所限，還是喪失了推動(dòng)企業(yè)變革的機(jī)會(huì)。

一些專家可能更強(qiáng)調(diào)“定位”而非“地位”決定企業(yè)大學(xué)的功能和價(jià)值，企業(yè)大學(xué)在處于隸屬于人力資源部、并列于人力資源部、作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門等三種不同定位時(shí)，其可以施展的空間和產(chǎn)生的價(jià)值自然也不同。這種觀點(diǎn)有其合理性。但除去“定位”問題，如果企業(yè)大學(xué)在企業(yè)內(nèi)部的“地位”不夠高，得不到認(rèn)可，即便作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，就像摩托羅拉大學(xué)一樣，依然很難在推動(dòng)企業(yè)變革上發(fā)揮決定性作用。相反，如果企業(yè)大學(xué)獲得企業(yè)內(nèi)部尤其是決策層的認(rèn)可，哪怕其只是隸屬于人力資源部門，也可以不斷拓展功能，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

企業(yè)大學(xué)建設(shè)之道

前事不忘，后事之師。摩托羅拉及其企業(yè)大學(xué)的興衰史，為我們進(jìn)行企業(yè)管理和企業(yè)大學(xué)建設(shè)提供了不少可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)和借鑒不代表盲從。有些企業(yè)大學(xué)雖名聲在外，其內(nèi)部運(yùn)作卻未

必高效。因此，企業(yè)在籌建企業(yè)大學(xué)時(shí)，首先要通過借鑒、總結(jié)、提煉、改進(jìn)等步驟先發(fā)現(xiàn)自身的不足，尋找適合本企業(yè)的方法，再根據(jù)自己需要強(qiáng)化的點(diǎn)選擇相應(yīng)的企業(yè)大學(xué)參觀學(xué)習(xí)，業(yè)內(nèi)流傳的“行動(dòng)學(xué)習(xí)看用友、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)看TCL、組織能力開發(fā)看雅居樂、社區(qū)運(yùn)營(yíng)看京東”，說的就是不同企業(yè)的成功所在。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)講究方法

在標(biāo)桿學(xué)習(xí)中，重在學(xué)習(xí)理念并厘清將理念轉(zhuǎn)化為實(shí)操的具體方法。在互聯(lián)網(wǎng)信息泛濫的當(dāng)下，企業(yè)不妨以“有用”為衡量準(zhǔn)則，通過主題式研究分析他人優(yōu)劣，取其精華理念和方法加以跟進(jìn)，最終尋求到最優(yōu)方案。另外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是循序漸進(jìn)的過程，須持之以恒才能見實(shí)效。

選好指導(dǎo)性的理論體系

摩托羅拉建設(shè)企業(yè)大學(xué)時(shí)，尚沒有太多理論可供參照。在經(jīng)過幾十年的發(fā)展后，企業(yè)大學(xué)的理論體系已經(jīng)比較成熟，此時(shí)建設(shè)企業(yè)大學(xué)，宜以先進(jìn)的理論體系作為指導(dǎo)，確保企業(yè)大學(xué)的先進(jìn)、高效和實(shí)用。

傳統(tǒng)規(guī)范化建設(shè)理論體系易將企業(yè)大學(xué)變成成本中心，導(dǎo)致事倍功半；價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)大學(xué)理論強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，有效配置資源，代表著企業(yè)大學(xué)理論發(fā)展的方向。

抓好治理體系建設(shè)與戰(zhàn)略決策

治理體系的建設(shè)與戰(zhàn)略決策相當(dāng)于頂層設(shè)計(jì)，一步不慎，滿盤皆輸。國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)大學(xué)運(yùn)作不佳，關(guān)鍵在于治理體系相對(duì)薄弱，尤其是對(duì)企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人缺乏明確有效的績(jī)效考核指標(biāo)，甚至不知如何評(píng)估企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效。在這種背景下，企業(yè)高層易患得患失，要么對(duì)企業(yè)大學(xué)橫加干涉，要么放手不管，導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)運(yùn)作效果低下。

有些企業(yè)為彰顯重視企業(yè)大學(xué)建設(shè)的決心，不惜耗巨資建設(shè)教學(xué)樓、宿舍樓等硬件設(shè)備，待到建成卻不知如何有效運(yùn)作；有些企業(yè)大學(xué)重視軟件建設(shè)，在培訓(xùn)課程體系開發(fā)上投入巨大，雖然開發(fā)了大量的課程，但實(shí)踐效果卻不甚理想。這兩種情形都是由于沒有抓住企業(yè)大學(xué)的本質(zhì)和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)，未能根據(jù)企業(yè)大學(xué)的發(fā)展規(guī)律做出正確的戰(zhàn)略決策。

治理體系的建設(shè)有利于企業(yè)大學(xué)健康穩(wěn)健發(fā)展，而正確的戰(zhàn)略決策有利于企業(yè)大學(xué)少走彎路、快速成長(zhǎng)。

加強(qiáng)建設(shè)，提升地位，服務(wù)好內(nèi)部客戶

服務(wù)好內(nèi)部客戶是企業(yè)大學(xué)長(zhǎng)期立足并獲得生存發(fā)展的重要前提。

對(duì)內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)而言，只有服務(wù)好內(nèi)部客戶，才能提升自身地位，進(jìn)而發(fā)揮推動(dòng)變革的重要職能，在推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)化的過程中實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

內(nèi)外綜合型企業(yè)大學(xué)也需要通過服務(wù)內(nèi)部客戶不斷總結(jié)最佳實(shí)踐，提升其在企業(yè)內(nèi)部的地位。否則也很難發(fā)揮作用。

純外向型企業(yè)大學(xué)相對(duì)于傳統(tǒng)的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)而言，只是多了個(gè)母體的光環(huán)而已。由于喪失通過服務(wù)母體總結(jié)最佳實(shí)踐的機(jī)會(huì)，其產(chǎn)品往往失于空洞，服務(wù)效果也難言理想，發(fā)展壯大的阻力較大。

開發(fā)拳頭產(chǎn)品，推向外部市場(chǎng)，提升品牌形象和經(jīng)營(yíng)效益

內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)完全依賴企業(yè)，獨(dú)立性不強(qiáng)，需要在服務(wù)好內(nèi)部客戶的基礎(chǔ)上總結(jié)出最佳實(shí)踐，開發(fā)出拳頭產(chǎn)品并推向外部市場(chǎng)，以獲得獨(dú)立自主性，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，通過對(duì)外部客戶提供服務(wù)，可以有效提升企業(yè)大學(xué)及母公司的品牌形象，進(jìn)而提升自身地位。 責(zé)編/張曉莉