利基戰(zhàn)略，讓斯巴魯重獲新生

木元哲?祖林

一直以來，在全球舉足輕重的日系車中，豐田汽車采取的是領導戰(zhàn)略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產處于日系車中的第二梯隊，推行的是挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，不斷嘗試挑戰(zhàn)豐田的領導地位。而其他多數(shù)日系品牌，像馬自達、三菱、鈴木、大發(fā)等，包括早前的斯巴魯，均是跟隨者——領導者和挑戰(zhàn)者做什么，它們就做什么。它們的研發(fā)投入相對少，雖然缺乏絕對創(chuàng)新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場也能分得一杯羹。

不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態(tài)勢也在發(fā)生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領導者在經濟低迷中風雨飄搖，而且那些正步后塵的日系跟隨者，也大多處于不死不活的混沌經營狀態(tài)。

但是，日本斯巴魯汽車通過跟隨戰(zhàn)略到利基戰(zhàn)略的轉變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細分市場地位，成為近年來日系汽車在全球沖出的一匹黑馬。

從大游泳池跳到小游泳池

最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8000萬臺左右。斯巴魯汽車年銷售量也僅在80萬臺左右徘徊，全球市場占有率僅為1%左右，利潤在5%左右浮動。

視利潤和現(xiàn)金流為生命線的日本企業(yè)，有一個普遍的共識：在正常的經濟環(huán)境中，整體利潤率達到10%才是健康經營。2011年，時任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之，決定對斯巴魯?shù)膽?zhàn)略進行調整，試圖走出經營的“霧”區(qū)。

吉永泰之的改革思路是，斯巴魯只有1%的全球市場占有率，這就意味著100個人中只有1個人購買斯巴魯汽車。既然如此，斯巴魯就無需搞掂所有的消費者——而只要為這1%的目標用戶服務足矣。

為此，“斯巴魯要從大游泳池到小游泳池游泳，不靠規(guī)模取勝，而是要聚焦目標市場，用素直之心直面現(xiàn)實?！?吉永泰之這樣說。

聚焦1%的目標用戶

實際上，在聚焦目標市場之前，斯巴魯就已經開始對多元化的經營戰(zhàn)略進行了大幅調整。

生產斯巴魯汽車的富士重工，其前身是二次大戰(zhàn)以前生產飛機的中島飛機公司，1946年之后轉型生產微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風力發(fā)電機等，致力于成為強大的綜合輸送設備廠家。

2012年，斯巴魯將風力發(fā)電事業(yè)賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業(yè)賣給了新明和工業(yè)?？梢哉f，把在競爭中無法勝出的事業(yè)賣掉，將經營領域集中到汽車領域，這是斯巴魯?shù)膽?zhàn)略轉型目標。

那么，1%的目標用戶是誰呢？

理論上，斯巴魯?shù)氖袌鼍劢贡环Q為利基（Niche）戰(zhàn)略，就是聚焦一個細分市場，從縫隙市場中尋找機會，只為一小部分獨特的用戶服務。雖然這個市場的容量不大，但對于一個企業(yè)來說，其絕對值還是足夠讓企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢的——因為細分市場往往更容易“冒出”全球隱形冠軍。

從這個意義上來說，找準目標用戶才是真正的戰(zhàn)略轉型要義。

做飛機出身的斯巴魯，技術優(yōu)勢是汽車發(fā)動機。不過，與大多數(shù)汽車廠家的立式發(fā)動機不同，斯巴魯采用的是臥式發(fā)動機，其穩(wěn)定性和運動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基和獨特優(yōu)勢。

經過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運動車市場，只為運動興奮型用戶服務。斯巴魯認為，運動興奮型用戶是不分國度的，他們擁有人類對運動摯愛的共同天性。

此后，從微型車市場撤退，將資源集中到運動型汽車，提高開發(fā)速度和產品競爭力——使得斯巴魯開始采取聚焦戰(zhàn)略，將優(yōu)先的資源集中在SUV（多功能運動車），陸續(xù)推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產品。

利基戰(zhàn)略提升經營業(yè)績

不分國度，只看目標用戶，也就避免了資源分散、產品與需求錯位的風險。

實際上，利基戰(zhàn)略是否可行、會不會造成經營風險，最初在斯巴魯內部也是爭議不斷、是非難判，這極大地考驗著領導人的決斷力。

吉永泰之認為：經營是一門科學，需按規(guī)律決策。

聚焦后的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務于少數(shù)目標用戶的質量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運動興奮型消費者的偏愛，年銷售量并沒有因為目標用戶收縮而受到影響。近年來，斯巴魯SUV產品在全球市場的銷售穩(wěn)中有升：同樣是每年80萬臺左右的銷量，銷售收入?yún)s在逐年增長。

改革需要堅持。從2012年起，利基戰(zhàn)略帶來的經營效果逐步顯現(xiàn)，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺（合3556元人民幣/臺）逐步提高到2014年近50萬日元/臺（合25400元人民幣/臺），超越豐田、馬自達、日產和本田，在日系車中排名第一。

不僅如此，斯巴魯汽車的整體利潤率也從2009年的5%左右不斷提升，2014年達到近14%，雖然它在日系汽車中年銷售收入排在第三梯隊，但利潤率排名第一，效益可觀。

讓生產一線看懂戰(zhàn)略

在全球汽車市場跌宕起伏的形勢下，“霧”中前行的斯巴魯汽車，自2011年起實施利基戰(zhàn)略，聚焦細分市場，反而取得了顯著的經營業(yè)績，逆勢上行。

這是因為，斯巴魯十分懂得：用戰(zhàn)略統(tǒng)領企業(yè)資源，提高經營效率。

通常來說，企業(yè)戰(zhàn)略通過產品戰(zhàn)略和生產戰(zhàn)略落地，而生產一線需要理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，才能順利推行改革?？墒牵诳v向離經營似乎“遙遠”、在橫向離市場也似乎“遙遠”的生產一線，能夠看懂企業(yè)戰(zhàn)略嗎？

在斯巴魯，以前做多品種、多系列產品，現(xiàn)在只聚焦多功能運動車——員工從每天親手所打造的產品的變化，直接感知到企業(yè)的戰(zhàn)略調整。加上企業(yè)多渠道、多形式的戰(zhàn)略宣貫，將全員認識統(tǒng)一到既定戰(zhàn)略，避免力量分散、漏砂效應，使得戰(zhàn)略落地有很好的保障。

斯巴魯汽車戰(zhàn)略轉型已然表明：戰(zhàn)略并非高高在上，戰(zhàn)略與運營是一體的。這，對于目前尋求困境突圍的中國企業(yè)，不也是一種至為有效的借鑒嗎？

（本文第一作者系松下電器（中國）前總裁，第二作者系零牌顧問機構首席顧問）

責任編輯：朱麗