穹頂之下的財資正道

文/本刊記者　袁　躍

穹頂之下的財資正道

文/本刊記者袁躍

無論是資本整合層面，還是戰(zhàn)略落地、業(yè)務管控層面，乃至于社會安全責任層面，在濱特爾流體大中華區(qū)財務總監(jiān)盧民看來，堅守正道都是唯一的選擇。

今年年初，一部名為《穹頂之下》的紀錄片迅速通過互聯網沖擊到了無數國人，隨著霧霾頻繁襲擊中國的江河大地，國內重塑環(huán)境的呼聲越來越高，水電、風電等綠色能源需求陡增，今年上半年我國閥門的產量和出口量急劇滑坡，全國三大閥門生產基地——江浙、山東、河北，閥門銷售額、利潤和原材料價格的下跌令業(yè)界始料不及，面對以能源產品為主的閥門市場空前的萎縮和嚴峻挑戰(zhàn)，行業(yè)轉型升級仍將歷經更為漫長的征程。

值得關注的是，同在低迷期，世界巨頭們卻正在加快閥門企業(yè)改革與重組，意圖占領閥門高端市場的先機。

而對中國古典文化懷有濃厚興趣的濱特爾流體（前泰科）大中華區(qū)財務總監(jiān)盧民對行業(yè)變局給出的獨到解釋是，“在全球閥門市場里打拼，‘贏以正道'是最根本的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，它不只為公司贏得了訂單率，贏得了股東、員工、社區(qū)、客戶、供應商等所有其他利益相關者的尊重，增加了我們成功的籌碼，也是強強聯合之后的濱特爾流體最佳的整合之道?！?/p>

整合之道

2012年9月28日，世界500強企業(yè)，是全球消防安全、醫(yī)療保健、電子、工程產品與服務四個領域領先的巨頭美國泰科國際公司宣布，將其流體控制業(yè)務分拆，與美國濱特爾公司聯姻，合并之前，通過向其股東按比例分配泰科來剝離濱特爾公司，每個泰科股東每股獲得0.239943股的濱特爾股份，原泰科國際股東持有合并后濱特爾 的52.5%股權，原濱特爾的股東持有47.5%的股權，流通股約2.1億股。

合并后的濱特爾繼續(xù)定位于全球領先的工業(yè)領域的快速增長型企業(yè)，專注于水處理、流體、熱控及設備保護領域，仍以”PNR”代碼在紐約證券交易所掛牌交易。董事會成員與之

濱特爾流體大中華區(qū)CFO盧民

CFO小傳>>

企業(yè)財務管理實戰(zhàn)專家，兩家世界500強公司財務總監(jiān)，CGMA，CIMA，美國城市大學工商管理碩士MBA。二十年的歐美財務管理工作經驗，在戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略成本管理、全面預算、資本運營等經驗。

2014-至今 任濱特爾流體（前泰科）大中華區(qū)財務總監(jiān)。并任藍鼎實踐教育公司副總裁、創(chuàng)始合伙人；

2007-2013年擔任美國家電巨頭惠而浦壓縮機事業(yè)部中國區(qū)財務總監(jiān)；

2002-2007年擔任德國最大泵業(yè)公司在華首席財務官；

1997-2001年擔任德國大型醫(yī)藥集團財務經理，負責投資與并購。前泰科指定的董事立即合并成為濱特爾董事會，公司高管團隊在合并后仍然保持原來的管理地位。

對于穩(wěn)定的高管團隊，濱特爾董事會主席兼首席執(zhí)行官霍瀾定滿懷信心地說：“泰科流體的員工加入濱特爾這一新的大家庭，讓我們感受到了獨到的創(chuàng)新流程再造的威力。濱特爾綜合管理系統(tǒng)讓我們的閥門全球業(yè)務顯著增長，展望未來，相信合作的目標以及對投資人做出的承諾能使業(yè)務運作更臻完美，而我們的行業(yè)地位也會繼續(xù)扮演獨一無二的角色?！?/p>

兩家同為美國紐交所的上市公司創(chuàng)建的年度營收77億美元的全球性流體閥門巨頭，這宗免稅的“反向莫里斯信托”交易，經過兩年沉淀結出的果實，是酸是澀還是甜？

恰好在濱特爾流體聯姻之后就任職濱特爾流體大中華區(qū)財務總監(jiān)的盧民，親身感受到了重組之后的波折與成長，“這次強強聯合讓泰科布局全球、急于擴張的激進步伐放緩，兩年來泰科的戰(zhàn)略布局和濱特爾的戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)勢得以有效嫁接，對價值鏈的延伸起到了很好的引領效果。成熟的美國企業(yè)以及這兩家跨國巨頭的聯姻，為的不是運用單純的資本運作來獲取資金支持，而是重在價值引領的優(yōu)勢互補。是在真正完成對投資者的承諾，所以他們并購之初做出的每一個承諾都會在并購后真正的執(zhí)行落地，公司上下每一個成員會為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行而改變自身的行為，這在兩年的時間里得到了最好的塑造與歷練，他們的并購也是重在打造企業(yè)的價值成長，正如杰克韋爾奇所推崇的戰(zhàn)略聚焦、做減法，在泰科身上得到了最好的歷練，有意思的是減法聚集能量，加法則分散能量?！?/p>

而對于當下風生水起的中國企業(yè)海外并購潮，盧民依然表現出專業(yè)人士特有的理性與冷靜，“中國企業(yè)在進行行業(yè)整合、并購時，包括監(jiān)管機構要注意借鑒國外監(jiān)管機構對披露信息透明化的嚴格要求，這會讓投資者和更多的中小股民透徹了解到公司并購重組中所隱含的各種風險。可是，由于國內監(jiān)管制度、技術手段和體系不完善，懲戒力度不夠，，有些公司存在粉飾報表，漠視監(jiān)管，這在并購之初就為他們自身的并購埋下了隱患，這提醒我們真正的整合之道也蘊藏了一個公司和所在國的治理之道與智慧。有些國內公司喜歡大而強的并購之道，之所以屢屢失敗實際是受限于沒有價值長遠思維的短板，浮躁期的好大喜功會害了一個企業(yè)，這樣的并購結果不僅會流于失敗，還會給企業(yè)帶來滅頂之災?！?/p>

精益之道

由于全球石油價格的持續(xù)深跌，世界石油工業(yè)巨頭們也開始面臨著過去十年來未曾有過的“緊日子”。雪上加霜的是，美國四十年來首次決定啟動原油儲備大拋儲之際，大買家中國庫存有趨于飽和跡象，全球油價還將面臨下跌的趨勢。對于國際石油市場供大于求的擔憂一度主導市場情緒，美國油服公司貝克休斯數據顯示，截至今年10月30日美國石油活躍鉆井數自9月出開始逐漸減少，同比減少了1004座，駛往中國的超級油輪數量劇減至一年多來最低點。

隨著國際原油價格的下跌和國內外石油行業(yè)的低迷，成立短短兩年的濱特爾流體也經受著嚴峻的考驗，值得注意的是ABM在中國的推出領先于集團內的其他地區(qū)，ABM將從客戶需求到訂單下到國外工廠，再到訂單生產完成，最后發(fā)貨交給客戶手中的完整價值鏈條。由于濱特爾的項目大多是石油化工、電力、冶金的大項目，產品來源于集團內在世界的多家工廠，加之產品技術程度高、項目安裝檢測工況復雜。

在盧民看來，正是在這個時刻強強聯合的優(yōu)勢得以彰顯，“風險管理作為企業(yè)發(fā)展的基石，也是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，在風險管理這個閉環(huán)中每一環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣，但信息流又是多點鏈接，造成流程復雜，僅是技術條款的更改確認，就需要三個以上相關職能的多次往來確認?！北R民結合濱特爾流體的在石油下行的形勢下，對公司業(yè)務進行了細致的梳理，以ABC作業(yè)成本法為基礎，加上多年在外企積累的管理積淀，ABM在他作業(yè)管理的靈活創(chuàng)新下，將每一個人、每一項作業(yè)進行細化、標準化，再結合公司的再造流程改善項目，對整個內部價值鏈進行了重新梳理和劃分，有效地進行了效率提升的改進。

對于上述精益財務措施的綜合成效，得到了內外部諸多層面的多重認可，“通過ABM管理改進，從內部的運營效率到客戶的訂單完成都有了顯著的提高，客戶在質量、價格、服務、創(chuàng)新的滿意度達到行業(yè)第一。同時合并后集團實施‘信用管理系統(tǒng)'用集團的統(tǒng)一控制模式加強信用體系管理，給客戶打分，對信用不好的客戶即使誘惑再大，也堅決不做，這就進一步降低了信用風險。集團在SAP系統(tǒng)上開發(fā)了一套信用控制體系，從項目審核入手做好事前控制，新系統(tǒng)將應收賬款的控制全面實現標準化、自動化的功能，并運用如今管理會計體系中最推崇的‘共享服務中心'來統(tǒng)一集中管理。舉例來說，一筆應收賬款在快要到期或者存在潛在風險時，系統(tǒng)就可能通過‘人工共同'識別來分析判斷風險，提前進行風險預警，并將風險信息共享到所有相關人員，確保問題在第一時間得到解決，客觀的評價和跟蹤潛在的風險，不僅保證了風險得以降低，也保證了跟單率的成功，這些都離不開微創(chuàng)新?！?/p>

同時，在“客戶第一”和價值創(chuàng)新的指引下，CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）去年在濱特爾流體全面實施，實施后公司對于客戶詢報價、客戶項目追蹤、客戶數據管理、客戶服務、贏單率都有了更為飛速的提升。

相比于過去單純的客戶關系管理系統(tǒng)，盧民更注重CRM在價值鏈上的精益管理，“在CRM實施之前公司用的客戶訂單管理系統(tǒng)是在SAP系統(tǒng)基礎上開發(fā)的詢報價和訂單系統(tǒng)，優(yōu)勢是和SAP系統(tǒng)對接有利于訂單的后續(xù)執(zhí)行和跟蹤，但是缺乏客戶和市場商機的信息，是單純的執(zhí)行系統(tǒng)。CRM全面地覆蓋了客戶商機管理、競爭分析、商機項目狀態(tài)、商機項目潛在風險，從而讓銷售團隊和產品團隊跨職能跨地域地管理商機。舉例來說某項目在銷售立項之前就可能在CMR系統(tǒng)中看到潛在項目規(guī)劃，并由團隊指派銷售經理、銷售工程師，根據項目難度分析分配公司資源，集團產品經理（大多在國外）在第一時間得到商機的進度信息，在必要時根據需求計算項目、產品成本，并和技術部門、生產部門跨職能合作在激烈的競爭中拿下訂單。通過系統(tǒng)管理在企業(yè)內部的價值創(chuàng)造鏈條上用‘客戶第一'的價值觀加強了內部合作，形成了合力，也對財務的全面預算和成本核算起到了事半功倍的作用。在不斷完善系統(tǒng)的過程中，還需要不斷釋放‘正能量'讓團隊之間來達成‘尊重合作'共同完成‘責任績效'的信譽之道?！?/p>

安全之道

近年來，由于單純追求經濟效益而忽視社會效益，各種管道爆炸的新聞屢見不鮮，國內青島、大連、濟南、南京、唐山、廈門、齊齊哈爾、臺灣高雄等地以及俄羅斯、敘利亞、美國五月花、敘利亞等地發(fā)生的天然氣燃爆事故迭出，令人震驚。

這些頻發(fā)的事故對管道安全閥的質量提出了關乎生命的更高要求。金屬密封世界市場對石油、天然氣需求量迅猛增長，開發(fā)原油的足跡也踏遍了地球每一個角落，原油的提取對設備提出了新要求，高濃度的瀝青烯以及其他的雜質對原油的輸送和加工造成了困難，這要求閥門廠商開發(fā)金屬密封的安全閥，能適應溫度、壓力的變化，甚至在輸送氫氧化物、焦炭等固體介質時也要保證絕對安全的密封。

近幾年，國外市場對我國各類產品的進口需求減少，閥門產品出口受到直接沖擊。國內競爭劇烈，閥門市場供大于求，特別是受全球經濟低迷及溫州民間借貸危機的影響，一些閥門企業(yè)面臨生存危機，安全隱患。

為了穩(wěn)穩(wěn)占領中國區(qū)的閥門高端市場，降低從海外到中國的運輸成本，進一步拓寬濱特爾閥門流體在中國從生產、組裝、銷售到試車維護以及維修的綜合能力，2014年8月28日，濱特爾閥門宣布，位于其上海青浦生產基地的安全閥蒸汽測試中心正式啟用，以滿足中國電力、石油與石化等領域，對安全閥售后一站式的本地化服務解決方案的迫切需求。

新的安全閥蒸汽測試中心能對安全閥按照ASME（美國機械工程師協(xié)會）鍋爐和壓力容器規(guī)范第I篇的要求進行生產測試，ASME標準及規(guī)范被應用于100多個國家，以保證鍋爐及壓力容器的安全性和工作效率，濱特爾閥門與控制壓力控制產品業(yè)務部副總裁Calogero Di Gesu對此表示：“就近為客戶提供久經考驗的產品及解決方案是公司發(fā)展策略的核心，蒸汽測試中心的投資建設是該策略的重要部分。訓練有素的中國團隊，能為客戶提供從制造到安裝全方位的壓力控制產品及服務?！?/p>

而濱特爾閥門與控制總裁Chris Stevens則認為：“上海青浦安全閥蒸汽測試中心的建設是公司對中國的一項重大投資，是讓我們全球領先的閥門與控制技術、產品以及解決方案更加貼近客戶這一承諾的重要組成部分。安全、可靠的運行對中國處于快速發(fā)展中的各行業(yè)是至關重要的，是我們了解并致力于提供卓越的壓力控制產品及解決方案以滿足客戶日益增長的需求。”

財務團隊，對這個重大決策進行了全面風險、投資和成本評估，而這個評估由于運用了濱特爾全球的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。

總部位于美國明尼蘇達州的濱特爾，在全球擁有1300多名工程師以協(xié)作創(chuàng)新驅動，其中有25%的工程師部署在包括印度、中國、巴西和中東在內的快速增長的地區(qū)，公司每年擁有超過800項美國專利，超過60個新的專利申請，而這難以企及的技術優(yōu)勢，使得濱特爾在2013年榮登福布斯全球最具創(chuàng)新力企業(yè)。在運營與管控層面，濱特爾總部提供持續(xù)改進所必需的流程、方法與工具，基于此的創(chuàng)新之道為全球分享成功經驗提供了統(tǒng)一的平臺，從對遍布全球的每個員工的行為和價值引領，從快速增長、3D創(chuàng)新、人才管理流程到精益生產四個核心元素，濱特爾以全方位的綜合管理系統(tǒng) （PIMS）在推動分布全球的聯姻體里的每一個人都在共享每天的哪怕是最微小的進步，而這也正是為了集小贏為大贏。

濱特爾閥門與控制目前在中國擁有3個生產廠，3個服務中心以及遍布大陸、臺灣、香港的1，000名員工。其母公司濱特爾則在中國擁有6家工廠，中國本地員工人數超過2500名。在泰科流體歸入濱特爾大家庭之后，濱特爾的創(chuàng)新之勢給濱特爾流體中國區(qū)帶來了意想不到的活力。

在魚龍混雜的閥門市場里，安全之道在濱特爾流體的份量甚至超過了成功這個目標，盧民對此的解讀是，“‘贏以正道'這四個字是濱特爾不斷進取的內在動力和信條，也是構筑全球市場的成功的信譽基石，它在整合后的兩年時間里已深入到每位濱特爾流體人的內心。越是在危機的低谷期，我們寧可失去業(yè)務機會，也不會任安全的風險蔓延，不放低技術和道德的砝碼，這是最起碼的贏者之道，也是企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的內心指針?！?/p>