我國IT企業(yè)多項目管理的實施探討

靖海

摘要：本文主要闡述了IT企業(yè)多項目管理中的實施難點，并通過引入優(yōu)先級系統(tǒng)、共享機(jī)制和業(yè)務(wù)外包等先進(jìn)理念，對資源配置方面的問題進(jìn)行了重點探究，為后期IT企業(yè)多項目管理的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：多項目管理；IT企業(yè)；資源配置；對策

21世紀(jì)是個飛速發(fā)展的時代，企業(yè)自身的發(fā)展使得其自身的項目也在逐漸增加，在各項項目不斷實施的過程中難免會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不開等問題，這在一定程度上阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，因此，如何有效的利用資源，將各項目協(xié)調(diào)好成為了研究企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問題。本文主要就目前IT企業(yè)項目管理中的特點進(jìn)行了簡單分析，并根據(jù)實際情況提出了相應(yīng)的解決措施。

一、多項目管理實施的難點分析

（一）IT企業(yè)開展多項目管理的必要性

IT企業(yè)多項目管理的基本方向主要還是走集成產(chǎn)品研發(fā)的模式，通過對行業(yè)內(nèi)部相關(guān)問題的探索，根據(jù)行業(yè)特點及內(nèi)部結(jié)構(gòu)建立比較系統(tǒng)和完善的項目管理體系。但是企業(yè)的發(fā)展必然會帶動相關(guān)項目的發(fā)展，為保證各項目能夠得到有效的調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)，適當(dāng)?shù)脑黾庸芾韺邮潜仨毜?，這在某種程度上就違背了起初的精干組織結(jié)構(gòu)。

此外，由于計算機(jī)信息系統(tǒng)的集成包括著業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)和管理的調(diào)整，所以簡單的信息技術(shù)是無法實現(xiàn)這些零件的整合的，這些因素均不同程度上要求企業(yè)根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（二）多項目管理實施的難點

多項目管理實施的難點主要來源于企業(yè)內(nèi)外部兩方面的因素，但主要集中表現(xiàn)在技術(shù)的管理創(chuàng)新和開發(fā)技術(shù)的變化上。與其他類型企業(yè)比較起來，IT企業(yè)自身的資源和項目的特殊性為多項目管理的實施帶來了較為明顯的影響。具體表現(xiàn)在以下幾方面。

1、項目管理組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。但是隨著先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗的不斷引進(jìn)，很多工程項目都要求能夠提供SIS、MIS和DCS等一條龍服務(wù)。這些均要求企業(yè)內(nèi)部能夠整合各部門之間的資源，能夠為客戶提供一系列的服務(wù)或產(chǎn)品，并根據(jù)實際情況配置一個職業(yè)經(jīng)理，由職業(yè)經(jīng)理對各項目進(jìn)行小組分類，組織員工對資源進(jìn)行整合。比如，SIS和MIS是軟件事業(yè)部成立的兩個項目組，而系統(tǒng)集成部則成立了綜合布線組。各項目經(jīng)理能夠根據(jù)部門內(nèi)部的項目情況與部門經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商，實現(xiàn)資源共享。

2、多項目管理中的協(xié)調(diào)問題。多項目管理過程中企業(yè)注重的是整體項目是否成功，而不是個別項目的成功與否。但往往不盡如人意的是，各項目經(jīng)理均會選擇對本項目有益的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，并會盡最大努力取得領(lǐng)導(dǎo)的支持，從而為本部門謀取一定的更多的資源。但如果各項目間協(xié)商不好就會出現(xiàn)全面進(jìn)度停滯或資源利用率低下情況的發(fā)生。

各企業(yè)內(nèi)部資源是有限的，但是作為一個職業(yè)經(jīng)理人，他的工作就是想方設(shè)法讓自己所管轄的項目受到領(lǐng)導(dǎo)的重視，從而為本部門獲得更多的資源。但這種行為某種程度上還是會引起其他項目資源的短缺，損害其他項目的利益，從而打擊其他項目經(jīng)理的積極性。

3、人本意識控制力度。IT業(yè)的發(fā)展使得IT界需要越來越多的人才，特別是具有高素質(zhì)，高技能的軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的精英。但現(xiàn)實確實，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在面臨著人才短缺的情況，關(guān)鍵崗位人才的流失直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。將其歸結(jié)到多項目管理中，員工崗位流動性大表示其日常工作運轉(zhuǎn)的不確定性，特別是專業(yè)性較強(qiáng)的員工，稍有不當(dāng)就會給工作的開展帶來一定的影響。企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)若不能為員工選擇合適的崗位，頻繁的調(diào)換人才崗位，就很可能導(dǎo)致人才的缺失。

4、靈活運用多項目資源的配置方法。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，IT企業(yè)越來越多的重視多項目的整合，但是不容忽視的是單一項目中的管理技術(shù)方面的問題都還尚未解決。尤其是多項目中，各項目組為了爭取有限資源起沖突的問題，還有部分過度分配的問題，這些均不用程度上為項目的開展增加了難度。除此之外，企業(yè)內(nèi)部各項資源的調(diào)動或則各項硬件設(shè)施的損耗均稱為管理活動中的關(guān)鍵所在。

二、多項目管理實施的對策

（一）項目篩選及優(yōu)先級排序

所謂項目篩選，主要就是根據(jù)所有項目的情況，聯(lián)系公司的實際需求和成本，結(jié)合實際對項目進(jìn)行篩選，但切記盲目的貪多，因為項目過多最終會導(dǎo)致資源的浪費，產(chǎn)生一定的隱性成本，比如人才成本和管理費用，如若費用處理不好就會影響到企業(yè)的發(fā)展。

在對各項目事項多項目管理前還需注意對組織內(nèi)部戰(zhàn)略計劃進(jìn)行調(diào)整，在調(diào)整過程中需遵循緊急項目和擇優(yōu)項目優(yōu)先的原則。但需注意的是優(yōu)先級項目的客戶一般會出現(xiàn)要求提前交貨的現(xiàn)象或者公司為節(jié)約開支而降低成本情況的發(fā)生。這就要求項目經(jīng)理需對各資源尋求最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，從而讓企業(yè)利益最大化。

（二）建立信息共享機(jī)制

其主要目的在于方便各項目組經(jīng)理之間的溝通交流，確保信息的真實性和完整性，這種機(jī)制在面臨同一個客戶時其優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。因為公司涉及到三個部門，各部門均分配了屬于自己的項目經(jīng)理，各部門各自為政。較為典型的事件是，客戶向SIS小組反應(yīng)了問題，SIS小組將問題向DCS反饋，但DCS項目經(jīng)理并未引起高度重視，仍然按原方法執(zhí)行，導(dǎo)致產(chǎn)品驗收不通過，給客戶留下了不好印象。為保證類似事件不再發(fā)生，可倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)項目經(jīng)理開展座談會，促進(jìn)各項目經(jīng)理之間的溝通交流，將近階段在公司內(nèi)部出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，總結(jié)其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。雖然工作的開展會一定程度上耽誤項目經(jīng)理的時間，但較之資源的合理利用還是值得的，通過討論不僅能夠分享彼此的經(jīng)驗，更能夠取長補短，共同進(jìn)步，為企業(yè)后期各項目的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

（三）資源的優(yōu)化配置

所謂多項目資源配置管理就是將企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化利用，最大限度的滿足市場需求，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。對于多項目的資源配置，主要還是從以下方面進(jìn)行開展，通過分析企業(yè)內(nèi)部的資源計劃，協(xié)調(diào)各部門的資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

1、對資源具有可支配性。很多項目經(jīng)理在項目開展過程中都會針對項目，從時間或資源方面進(jìn)行一次分類，但大多數(shù)企業(yè)在對項目進(jìn)行評估時都會從自身條件出發(fā)，面對時間固定的項目，企業(yè)就需要對資源進(jìn)行合理利用。而對于資源受限的項目則需要重點對時間做好把握。具體的措施就是在項目計劃中進(jìn)行時間緩沖的插入，以確保項目能夠順利完成。

2、擴(kuò)大資源，業(yè)務(wù)外包。人員是項目經(jīng)理開展各項工作的前提，同時，資金和軟硬件設(shè)施也是必不可少的資源。但I(xiàn)T企業(yè)大多都不是付全額款項，所以容易導(dǎo)致出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象的發(fā)生，對于這一問題的解決方案大多采取的是在人力資源方面進(jìn)行控制，但無法真實的解決資源緊張問題。企業(yè)可以直接通過業(yè)務(wù)外包對技術(shù)和銷售功能進(jìn)行衍生，并對個資源進(jìn)行整合，將類似于員工培訓(xùn)等內(nèi)容實施虛擬化管理，從而節(jié)省開支，擴(kuò)大資源的來源。

3、制定資源計劃。IT企業(yè)內(nèi)部員工的腦力勞動是無法估計的，同時，因為牽涉到資源的合理利用問題，使得企業(yè)多項目管理計劃更難實施。實踐告訴我們，在進(jìn)行項目實施過程中首先應(yīng)該考慮的是客戶的需求，其次是他人的工作內(nèi)容，最后才是自己，堅持以客戶為中心的思想。當(dāng)客戶的各方面工作安排好之后才是和團(tuán)隊中的項目經(jīng)理對資源進(jìn)行討論，將最終項目確定的時間和方案確定下來。特別需要注意的是在這個過程中要對時間做好正確的估計，避免出現(xiàn)延遲誤工現(xiàn)象的發(fā)生，影響到公司的信譽。

除此之外，在進(jìn)行多項目管理工作中，為保證資源能夠保持不超載情況的發(fā)生，還需要用有效的時差對項目內(nèi)部的資源進(jìn)行合理的錯開，降低高峰期對資源的使用。但時差的減少必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部項目存在風(fēng)險，這種情況下一般會采取優(yōu)先使用資源的方式來解決。這種方式雖然保證了成本，但是卻一定程度上影響到了項目的開展和實施。

所以這就要求根據(jù)實際情況對資源和時間進(jìn)行合理調(diào)配。

4、建立良好的績效考核機(jī)制。良好的績效評估系統(tǒng)促使項目人員改變自己的行為，幫助個人在組織環(huán)境的自我學(xué)習(xí)中不斷成長。項目績效考核的對象包括項目團(tuán)隊、成員個人和項目經(jīng)理，根據(jù)考核對象的不同，評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法會有所側(cè)重點。在項目團(tuán)隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對項目團(tuán)隊的發(fā)展、優(yōu)勢和劣勢，以及給今后項目工作帶來的經(jīng)驗等方面進(jìn)行評估。而在團(tuán)隊成員和項目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員一方面懼怕對自己的評估考核，擔(dān)心考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長；另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認(rèn)為自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應(yīng)有良好的回報，考核的結(jié)果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經(jīng)理在被評審的同時，還要承擔(dān)對團(tuán)隊成員的考核工作。

三、總結(jié)

隨著IT界的發(fā)展，更多的企業(yè)逐漸走出國門，走向世界，這就要求企業(yè)逐漸實現(xiàn)多項目管理，針對本企業(yè)的實際情況，采取各種措施，制定行之有效的解決方案，以便于順應(yīng)社會發(fā)展需要，能夠更好的立足于社會，為社會創(chuàng)造更多的價值。

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