掙值法在EPC總承包項目管理中的應(yīng)用

王 燕 梁 潔

（興義民族師范學(xué)院， 貴州 興義 562400）

掙值法在EPC總承包項目管理中的應(yīng)用

王 燕 梁 潔

（興義民族師范學(xué)院， 貴州 興義 562400）

掙值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前已普遍應(yīng)用于工程項目費(fèi)用、進(jìn)度的綜合分析控制。但傳統(tǒng)掙值法主要適用于工程量清單合同條件下的施工單位項目管理，而EPC總承包項目由于有其自身的特點(diǎn)，需要對傳統(tǒng)的掙值法進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)其要求。

掙值法；EPC總承包項目；項目管理

Abstract:As an advanced project management techniques,the earned value method has been widely applied to comprehensive analyzing and controlling the cost and the schedule of project.But the traditional earned value method is mainly used in the condition of BOQ.With its own characteristics,the EPC project needs to improve the traditional earned value method to adapt to the requirements.

Key words:the earned value method;EPCgeneral contracting project;project management

隨著項目管理技術(shù)的不斷發(fā)展，工程項目的承發(fā)包模式正逐步由傳統(tǒng)的采購、設(shè)計、施工分離模式向采購、設(shè)計、施工一體化模式轉(zhuǎn)變。而工程總承包（EPC）模式正是這一轉(zhuǎn)變的典型代表，在目前的實(shí)際工作中，這一模式也越來越被廣泛應(yīng)用。因此，對EPC總承包項目的有效管理尤為重要。在項目管理中，質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制是項目管理永恒的主題和目標(biāo)，而掙值法正是一種將項目成本和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制的有效方法之一。

掙值法是一種對工程項目進(jìn)度績效和成本績效進(jìn)行綜合控制的有效方法，為了使掙值法能夠更好地運(yùn)用在項目管理中，國內(nèi)學(xué)者就這個論題做了深入的研究，并在理論與應(yīng)用范疇取得了一系列的成果。鄭生欽等在《改進(jìn)掙值法在工程項目綜合績效評價中的應(yīng)用》一文中，按照將原計劃工作內(nèi)容與新增工作內(nèi)容進(jìn)行區(qū)別調(diào)整的邏輯，對掙值法應(yīng)用進(jìn)行了拓展[1]。張帥等在《基于改進(jìn)掙值法的工程項目進(jìn)度優(yōu)化研究》一文中，對“掙值法”進(jìn)行了引入關(guān)鍵線路和擾動參數(shù)的改進(jìn)與拓展，同時提出了運(yùn)用改進(jìn)后“掙值法”進(jìn)行工期預(yù)測的計算公式與工期擾動參數(shù)估算公式[2]。長青等在《項目績效評價中掙值分析方法的優(yōu)化研究》一文中，提出了一種結(jié)合施工計劃進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖對工程項目績效進(jìn)行分析的方法——二級掙值分析方法[3]。盛新江在《淺論帶關(guān)鍵路徑的掙值法評價方法》一文中，提出了一種帶關(guān)鍵路徑的掙值法評價方法[4]。楊莉等在《基于模糊掙值法的軟件項目成本與進(jìn)度監(jiān)控研究》一文中，提出一種改進(jìn)的基于模糊理論的掙值管理法[5]。但傳統(tǒng)掙值法隱含了一個前提條件：即承包商按照實(shí)際工程量計算進(jìn)度和成本，而不需考慮項目全局形象進(jìn)度，而在EPC項目中，總承包商需對項目的質(zhì)量、工期、造價、進(jìn)度全面負(fù)責(zé)，這與傳統(tǒng)掙值法隱含的上述前提條件不符。本文正是針對這一情況，對傳統(tǒng)掙值法進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)掙值法在EPC項目管理中的有效應(yīng)用問題。

一、掙值法概述

1.掙值分析法簡介

掙值法實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法，通過測量和計算已完成工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況[6]。該方法是在美國國防部1967年推出的項目“成本/工期控制系統(tǒng)規(guī)范（C/SCSC）”基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，在美國項目管理協(xié)會（PMI）1996年舊版和2000年新版的《項目管理知識體系指南》（PM-BOK）中對其有詳細(xì)的描述[7]。掙值法的獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程進(jìn)度，可以對項目的進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制。

2.掙值法的基本參數(shù)及指標(biāo)

用掙值法進(jìn)行費(fèi)用和進(jìn)度綜合分析控制，其基本參數(shù)有3項，即計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）、已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）和已完工作量的預(yù)算成本（BCWP）[6]。這三個基本參數(shù)是采用掙值法管理工程項目的關(guān)鍵所在，其參數(shù)準(zhǔn)確性越高，反映出來成本與進(jìn)度之間的關(guān)系越準(zhǔn)確。其評價指標(biāo)有4個，即費(fèi)用偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)、進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)。具體含義及計算如表1所示。

表1：掙值計算匯總表

費(fèi)用績效指數(shù) CPI進(jìn)度績效指數(shù) SP I度量預(yù)算資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與實(shí)際成本之比CPI等于1，說明項目完全按預(yù)算進(jìn)行，到目前為止完成工作的成本與預(yù)算使用的成本一樣。其他數(shù)值則表示已完工作的成本高于或低于預(yù)算的百分比費(fèi)用績效指數(shù) (CPI)=已完工作預(yù)算費(fèi)用(BCWP)/已完工作實(shí)際費(fèi)用(ACWP)＞1在計劃成本之內(nèi)=1與計劃成本持平＜1超過計劃成本測量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計劃價值之比SPI等于1，說明項目完全按照進(jìn)度計劃進(jìn)行，到目前為止，已完成工作與計劃完成的工作完全一致。其他數(shù)值則表示已完工作落后或提前于計劃工作的百分比進(jìn)度績效指數(shù) (SP I)=己完工作預(yù)算費(fèi)用(BCWP)/計劃工作預(yù)算費(fèi)用(BCWS)＞1提前于進(jìn)度計劃=1在計劃進(jìn)度上＜1落后于進(jìn)度計劃

在項目計劃階段，根據(jù)時間計劃、資源計劃等制定項目的費(fèi)用累積曲線即費(fèi)用基準(zhǔn)線BCWS。在項目實(shí)施過程中，跟進(jìn)項目、采集信息，不斷獲得項目的ACWP和BCWP，從而計算出項目的費(fèi)用偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）4 個評價指標(biāo)，通過對4個評價指標(biāo)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本、進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。

三、EPC項目簡介

1.EPC項目的內(nèi)涵

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并在合同范圍內(nèi)對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)[7]。

2.工程總承包(EPC)項目的特點(diǎn)

（1）EPC總承包商所提供服務(wù)的完整性和徹底性

在EPC項目中，工程項目的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)等全部工作均由工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主通常只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，雖然工程項目的部分設(shè)計、采購、施工或開車服務(wù)等工作可以由總承包商委托給分包商完成，但分包商是與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同。因此，總承包商應(yīng)對分包商的全部工作向業(yè)主負(fù)責(zé)。

（2）EPC總承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險

在EPC項目中，業(yè)主不再承擔(dān)EPC項目的管理風(fēng)險，而是由總承包商來承擔(dān)了項目的管理風(fēng)險。因而對工程總承包商來說，要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時也擁有更多獲利的機(jī)會。在工程實(shí)施過程中，業(yè)主根據(jù)工程形象進(jìn)度結(jié)算并支付進(jìn)度款；而EPC總承包商與施工分包商簽訂的分包合同則一般是工程量清單合同，施工分包商并不承擔(dān)工程量變化的風(fēng)險，總承包商與分包商按實(shí)際完成工程量結(jié)算并支付進(jìn)度款。因此，工程量變化的風(fēng)險以及由此引起的工期風(fēng)險一般均由總承包商承擔(dān)。

（3）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺

在工程總承包（EPC）模式下，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。因而EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

三、掙值法在EPC項目中的應(yīng)用

1.傳統(tǒng)掙值法在EPC項目管理中的問題

如前所述，在EPC工程總承包模式下，承包商承擔(dān)了較多的風(fēng)險，其中包括工程量風(fēng)險和價格風(fēng)險。由于在EPC總承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主根據(jù)工程形象進(jìn)度和合同約定的預(yù)算價格結(jié)算并支付進(jìn)度款，一般不因?qū)嶋H工程量和價格的變化而調(diào)整合同總價，而EPC總承包商與施工分包商的合同執(zhí)行過程中，EPC總承包商需要按實(shí)際完成工程量和實(shí)際價格給予分包商結(jié)算并支付進(jìn)度款。如果實(shí)際工程量和EPC合同工程量、實(shí)際價格與和預(yù)算價格偏差較大，在使用傳統(tǒng)掙值法進(jìn)行進(jìn)度分析時就可能出現(xiàn)不準(zhǔn)確的結(jié)論。下面通過舉例來說明：

例如：某基礎(chǔ)土方開挖工程，EPC合同約定的工程量是10000m3，合同約定的單價是15元/m3,合同約定的工期為4個月，當(dāng)工程進(jìn)行到第2個月末時，實(shí)際完成的工程量為5000m3，實(shí)際單價為16元/m3，而經(jīng)過業(yè)主的檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際形象進(jìn)度為40%。則按照傳統(tǒng)的掙值法思想計算：

BCWP=5000×15=75000元，

ACWP=5000×16=80000元，

BCWS=5000×15=75000元。

CV=BCWP-ACWP=75000-80000=-5000 元 ＜0，說明費(fèi)用超支。

SV=BCWP-BCWS=75000-75000=0元，說明進(jìn)度剛好。而根據(jù)實(shí)際形象進(jìn)度，顯然工程進(jìn)度是滯后的。根據(jù)合同，業(yè)主也不可能按照實(shí)際工程量5000進(jìn)行工程款的結(jié)算，而要按照實(shí)際形象進(jìn)度40%×10000=4000m3進(jìn)行結(jié)算。這就說明在EPC項目管理中，運(yùn)用傳統(tǒng)掙值法容易出現(xiàn)錯誤，傳統(tǒng)掙值法不能為項目管理者提供準(zhǔn)確的信息。

2.改進(jìn)掙值法在EPC項目管理中的應(yīng)用

在EPC項目中，由于工程量風(fēng)險和價格風(fēng)險均由總承包商承擔(dān)，需要對傳統(tǒng)掙值法進(jìn)行改進(jìn)，在此，引入實(shí)際形象進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用(BCWP0)和實(shí)際形象進(jìn)度實(shí)際費(fèi)用（ACWP0）的概念。實(shí)際形象進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用(BCWP0)是按照業(yè)主認(rèn)可的實(shí)際進(jìn)度和合同約定的預(yù)算價格計算出來的，是EPC項目總承包商實(shí)際能夠得到的進(jìn)度款，是在EPC項目中，承包商真正的掙得值；實(shí)際形象進(jìn)度實(shí)際費(fèi)用（ACWP0）是按照業(yè)主認(rèn)可的實(shí)際進(jìn)度和實(shí)際發(fā)生的價格計算出來的。這樣，在上面的例子中：

BCWP0=15×40%×10000=60000元，

ACWP0=16×40%×10000=64000元，

CV=BCWP0-ACWP0=60000-64000=-4000元＜0，說明費(fèi)用超支，可以看出這項費(fèi)用超支是由于價格變動引起的。

SV=ACWP0-ACWP=64000-80000=-16000元＜0，說明進(jìn)度拖后，可以看出這項費(fèi)用超支是由于進(jìn)度拖后引起的。由于業(yè)主是按照實(shí)際進(jìn)度預(yù)算價格來結(jié)算工程進(jìn)度款的，因此，對承包商而言，根據(jù)實(shí)際工程量和實(shí)際價格與實(shí)際進(jìn)度工程量和預(yù)算價格可以計算出其總的風(fēng)險。在上面的例子中，總承包商的總的費(fèi)用超支為：BCWP0-ACWP=60000-80000=-20000元，其中，由價格引起的費(fèi)用超支為BCWP0-ACWP0=60000-64000=-4000元；由工程量引起的費(fèi)用超支為：ACWP0-ACWP=64000-80000=-16000元，兩者合計剛好為：-4000+（-16000）=-20000，即總承包商所承擔(dān)的總的費(fèi)用超支。

從上面例子可以看出，通過引入實(shí)際形象進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用 (BCWP0)和實(shí)際形象進(jìn)度實(shí)際費(fèi)用（ACWP0），以及對傳統(tǒng)掙值法的計算公式進(jìn)行改進(jìn)后，其計算結(jié)果能準(zhǔn)確反映項目進(jìn)展情況，其結(jié)論與項目實(shí)際情況相符，說明此種方法能夠?qū)曛捣?zhǔn)確地運(yùn)用到EPC項目管理中。

[1]鄭生欽，牟強(qiáng).改進(jìn)掙值法在工程項目綜合績效評價中的應(yīng)用[J].工程管理學(xué)報，2013（2）.

[2]張帥，談飛.基于改進(jìn)掙值法的工程項目進(jìn)度優(yōu)化研究[J].土木工程與管理學(xué)報，2014（1）.

[3]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優(yōu)化研究[J].中國管理科學(xué)，2006（2）.

[4]盛新江.淺論帶關(guān)鍵路徑的掙值法評價方法[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006（1）.

[5]楊莉，李南，戴育雷.基于模糊掙值法的軟件項目成本與進(jìn)度監(jiān)控研究[J].項目管理技術(shù)，2013（4）.

[6]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2014.

[7]張軼斐，陳銘.發(fā)電總承包項目贏得值實(shí)現(xiàn)方法研究[J].電力勘測設(shè)計，2010（1）.

責(zé)任編輯：楊昌勇

The Earned Value Method in the Application of the EPC Project Management

WANG Yan LIANG Jie
（Xingyi Normal University for Nationalities,Xingyi,Guizhou 562400,China）

1009—0673（2015）03—0101—04

TU712

A

2015—04—13

王燕（1980— ），女（苗族），貴州遵義人，興義民族師范學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院副教授，管理學(xué)碩士，主要研究方向：財務(wù)管理。