加強財務(wù)業(yè)務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)項目預(yù)算管控

◇姜華

按照公司財務(wù)集約化管理的要求，國網(wǎng)信陽供電公司不斷創(chuàng)新工作思路，努力完善預(yù)算管理機制，大力加強制度建設(shè)、標準成本應(yīng)用和項目儲備庫管理，同時依托信息系統(tǒng)，推進業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同管理，按照“目標有預(yù)控、項目有儲備、支出有標準”的原則，不斷探索和實踐預(yù)算集約管控的有效模式，大力打造業(yè)務(wù)概預(yù)算和財務(wù)預(yù)算融合平臺，開展“分專業(yè)、分單位、分環(huán)節(jié)”的多維預(yù)算分析，有效促進了財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機融合，推動了預(yù)算管理向業(yè)務(wù)前端延伸，拓展了預(yù)算管理的深度和廣度，提升了預(yù)算管理的調(diào)配力和控制力，進一步發(fā)揮了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的統(tǒng)馭作用。近年，公司以加強項目預(yù)算全鏈條、全口徑、全過程管理，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的縱橫一體化預(yù)算閉環(huán)管理體系為理念，按照“抓住源頭、強化融合、全程管控、閉環(huán)考核”的管理策略，以財務(wù)與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機融合、實現(xiàn)項目、計劃、預(yù)算聯(lián)動和全程管控為目標，做實項目預(yù)算，強化項目預(yù)算執(zhí)行過程的時時控制和跟蹤分析考核，提高資源配置能力以及對關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

一、構(gòu)建項目全鏈條管控體系

長期以來，制約全面預(yù)算管理的一個瓶頸就是業(yè)務(wù)預(yù)算條塊分割現(xiàn)象普遍存在、管理精益化程度不高，預(yù)算編制環(huán)節(jié)粗放，各業(yè)務(wù)部門盲目爭奪預(yù)算資源，財務(wù)預(yù)算的資源調(diào)配作用沒有充分體現(xiàn)；預(yù)算執(zhí)行過程財務(wù)部門難以介入，業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性差強人意。上述現(xiàn)象的存在一方面反映了財務(wù)、業(yè)務(wù)預(yù)算長期分割、兩個領(lǐng)域不能有效融合的問題。另一方面也反映出業(yè)務(wù)部門并不情愿財務(wù)部門參與到業(yè)務(wù)預(yù)算的管理中來的問題。從主觀上就是舊有觀念的束縛，制約了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化進程。通過明晰管理職能界面，梳理優(yōu)化管控流程，以標準化為基礎(chǔ)、信息化為依托，建立項目與計劃、計劃與預(yù)算的有機聯(lián)動機制，強化預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析考核，提高財務(wù)控制力和資源配置能力；對關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強管控，較好地實現(xiàn)了公司預(yù)算的集約調(diào)控和與業(yè)務(wù)的協(xié)同一致。

二、加強項目儲備審核，建立項目、預(yù)算、計劃聯(lián)動機制

（一）建立項目四級審核機制，規(guī)范項目儲備管理

實施四級審核機制，不斷優(yōu)化流程控制。公司對業(yè)務(wù)項目實施四級審核機制，所有納入公司預(yù)算的收支均需通過業(yè)務(wù)項目進行集成，為達到“目標有預(yù)控、項目有儲備、支出有標準”的目的，公司按照“職能部門分頭制定、專業(yè)部室統(tǒng)一協(xié)調(diào)、公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一審核、財務(wù)部門綜合掌控”的原則，由各級審核機構(gòu)按照職責和審核重點對項目進行全方位審核，從而保證業(yè)務(wù)項目的質(zhì)量。建立分級管理制度，結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃、長期戰(zhàn)略、年度重點工作等按照輕重緩急對項目進行分級排序，確保納入儲備庫的項目與公司發(fā)展保持一致。

（二）建立項目、預(yù)算、計劃聯(lián)動機制，為財務(wù)業(yè)務(wù)一體化運轉(zhuǎn)和集成互聯(lián)創(chuàng)造條件

公司按照項目有儲備、支出有計劃、預(yù)算有標準的原則，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)功能，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的縱橫一體化預(yù)算閉環(huán)管理體系，不斷提升預(yù)算管控水平。通過項目主管部門建立項目、項目委員會嚴格審核納入儲備庫、計劃部門按照年度預(yù)算安排下達項目計劃、財務(wù)部門按照項目計劃發(fā)布年度預(yù)算四個過程的管控，完成從項目立項、計劃下達、預(yù)算發(fā)布的過程，有效的將預(yù)算管理向前延伸到業(yè)務(wù)的最前端，細化到業(yè)務(wù)的最基本內(nèi)容，管控到業(yè)務(wù)的具體項目金額，以確保項目實施內(nèi)容不脫離預(yù)算規(guī)定范圍，項目實施金額控制在預(yù)算額度之內(nèi)，項目的實施進度反映到預(yù)算執(zhí)行進度。有力提升了前端業(yè)務(wù)預(yù)算的可控性、規(guī)范性，實現(xiàn)預(yù)算科學引領(lǐng)能力。

三、搭建業(yè)務(wù)財務(wù)預(yù)算融合平臺

開發(fā)建設(shè)涵蓋財務(wù)與各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)算管理系統(tǒng)，制訂了包含財務(wù)和業(yè)務(wù)預(yù)算相互對應(yīng)的財務(wù)業(yè)務(wù)對應(yīng)體系，統(tǒng)一了預(yù)算責任中心、費用歸口部門、預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范等標準，實現(xiàn)了各級單位使用同一系統(tǒng)、以科目為基礎(chǔ)從前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)起編制預(yù)算，所有預(yù)算項目和流程納入預(yù)算系統(tǒng)，實現(xiàn)強控制、嚴執(zhí)行。按照“橫向關(guān)聯(lián)、縱向貫通”的原則搭建預(yù)算管控平臺，通過與套裝軟件、財務(wù)管控系統(tǒng)相結(jié)合，將預(yù)算控制體系滲透到公司的各個業(yè)務(wù)過程，覆蓋所有部門和崗位。實現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算管控到業(yè)務(wù)預(yù)算的細化目標，提高了項目預(yù)算的管控能力。

（一)建立維護項目儲備庫，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算無縫連接

在財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算無縫連接及實時聯(lián)動方面，公司以預(yù)算管理系統(tǒng)為平臺和技術(shù)支撐，以業(yè)務(wù)部門遠期規(guī)劃、項目執(zhí)行概（預(yù)）算為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，按照資本性和損益性兩大類別分別構(gòu)建業(yè)務(wù)項目儲備庫，并按照一定的條件進行級次序列排序，確定優(yōu)先次序，劃分輕重緩急。

（二)細化業(yè)務(wù)項目維度，編制執(zhí)行項目預(yù)算

年度預(yù)算中的具體項目必須全部來源于項目執(zhí)行庫，這樣保證了預(yù)算管理的延續(xù)性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)項目與財務(wù)預(yù)算的緊耦合。沒有納入業(yè)務(wù)項目預(yù)算的項目不得安排資金，并應(yīng)根據(jù)項目的實際進度撥付資金。

（三）加大信息化建設(shè)力度，實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一全程管控

無論是公司年終預(yù)算制訂還是項目預(yù)算編制均在系統(tǒng)內(nèi)進行，以保證從源頭上對業(yè)務(wù)項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算管理同步創(chuàng)造先決條件。詳細列明各項項目預(yù)算信息，包括項目的分類、資金性質(zhì)、投資額度、工期等等，每個部門都可查詢到自己部門的相關(guān)年度預(yù)算和項目信息，為項目預(yù)算實施建立框架與指導(dǎo)性依據(jù)，各部門可以通過預(yù)算管理系統(tǒng)實時查看各項目對應(yīng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算的具體情況。通過系統(tǒng)實現(xiàn)項目預(yù)算管理細化至具體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)項目業(yè)務(wù)調(diào)整與預(yù)算調(diào)整的同步。

四、細化項目預(yù)算編制維度，規(guī)范編制標準

公司不斷深化、細化預(yù)算管理，依托預(yù)算管理系統(tǒng)，細化檢修運維預(yù)算制度，推動業(yè)務(wù)預(yù)算標準成本管理。建設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)、優(yōu)化ERP系統(tǒng)功能，將項目管理、年度預(yù)算編制、執(zhí)行預(yù)算編制和審批，執(zhí)行預(yù)算報銷、預(yù)算分析、考核進行集成，形成計劃以項目為依托，預(yù)算由計劃項目構(gòu)成、成本費用按預(yù)算科目和會計科目歸集。實現(xiàn)預(yù)算實時削減，成本實時歸集、資金支付實時記錄的功能。

持續(xù)優(yōu)化公司現(xiàn)有預(yù)算系統(tǒng)功能，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的縱橫一體化預(yù)算閉環(huán)管理體系，不斷提升預(yù)算管控水平。規(guī)范預(yù)算中各項物資分類及與資產(chǎn)對應(yīng)關(guān)系，建立了業(yè)務(wù)預(yù)算實施內(nèi)容與財務(wù)預(yù)算科目之間的對應(yīng)關(guān)系，將原先不相匹配的業(yè)務(wù)項目內(nèi)容與財務(wù)預(yù)算科目進行有機結(jié)合，為預(yù)算項目化管理奠定基礎(chǔ)，各部門按照系統(tǒng)設(shè)定選擇輸入相應(yīng)業(yè)務(wù)項目信息，系統(tǒng)自動進行轉(zhuǎn)化，生成具有項目預(yù)算性質(zhì)的業(yè)務(wù)項目。一是項目儲備庫覆蓋基建、技改、檢修、科技、信息等項目類型，收集公司經(jīng)過審核的各個項目儲備，作為執(zhí)行主體。在編制執(zhí)行預(yù)算時，業(yè)務(wù)部門要選擇執(zhí)行預(yù)算所屬儲備項目，避免預(yù)算支出無項目支撐情況。二是電力定額庫收集電網(wǎng)、技改等專業(yè)電力定額，是推進技改、檢修作業(yè)成本標準化管理的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)部門的相關(guān)概預(yù)算要依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定額進行編制，杜絕人為篡改預(yù)算標準。業(yè)務(wù)人員只需依據(jù)設(shè)計圖紙和現(xiàn)場勘查情況選擇項目所需物資，相關(guān)人工費、機械費、材料費等由系統(tǒng)自動集成生成，實現(xiàn)項目預(yù)算的自動編制。三是物資價格庫存儲各項物資采購價格并每月更新，為計算項目參考概算提供價格信息，相關(guān)物資名稱、型號、價格等信息從ERP系統(tǒng)集成，保證物資價格的準確，為預(yù)算編制奠定基礎(chǔ)。

五、開展項目全鏈條的跟蹤反饋

按照“抓住源頭、明確節(jié)點、管控執(zhí)行、強化融合”的管理策略，不斷提高項目預(yù)算的管控力度、強化項目預(yù)算節(jié)點分解落實，嚴格控制預(yù)算執(zhí)行、不斷強化財務(wù)業(yè)務(wù)預(yù)算的融合，落實專業(yè)部門在項目預(yù)算全過程中的職責，發(fā)揮預(yù)算的計劃、控制、反映、監(jiān)督和考核職能情況。

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，壓縮管理級次，實現(xiàn)項目業(yè)務(wù)項目預(yù)算管理的集約、扁平、專業(yè)；開展項目預(yù)算宣貫，在提升項目預(yù)算重視程度的同時使項目預(yù)算深入人心；建立項目預(yù)算固定聯(lián)系人和責任人制度，確保項目預(yù)算有專人負責；按照項目節(jié)點對項目預(yù)算進行月度分解，實現(xiàn)成本入賬序列平穩(wěn)有序；實施周分析、月點評、季考核管控措施，切實提升項目預(yù)算完成率。

公司為使項目預(yù)算執(zhí)行進度與項目形象進度保持一致，采取多種措施，力促入賬完成率的提升。一是按周開展項目預(yù)算執(zhí)行分析，逐個項目匯報預(yù)算執(zhí)行進度，下周工作安排，存在問題及解決措施。二是按月召開點評會，各部門就所管項目進行分析，公司領(lǐng)導(dǎo)進行點評，以此促進項目預(yù)算在前端業(yè)務(wù)部門的推進力度。三是將項目預(yù)算執(zhí)行納入部門績效合約及共擔指標，提升業(yè)務(wù)部門提升項目預(yù)算執(zhí)行率的積極性。四是密切跟蹤項目進度，實現(xiàn)按月、按進度入賬。公司指定項目責任人，每月統(tǒng)計項目進度，溝通項目監(jiān)理單位及時結(jié)算進度款和物資發(fā)貨，最大限度提升項目預(yù)算執(zhí)行比率。加大信息化建設(shè)力度，及時發(fā)布項目預(yù)算執(zhí)行簡報，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外雙重控制。

六、加強分析考核，實現(xiàn)閉環(huán)管理

在繼續(xù)加強全面預(yù)算管理，突出預(yù)算的引領(lǐng)性、協(xié)同性、嚴肅性基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管控流程，增強預(yù)算的全員、全面、全過程管控力度，實現(xiàn)項目、計劃、預(yù)算、成本、資金的閉環(huán)管理。一是在上述項目計劃、年度預(yù)算聯(lián)動的基礎(chǔ)上，強化對成本、資金預(yù)算過程的管控和偏差分析考核。財務(wù)按照預(yù)算發(fā)布結(jié)果嚴格預(yù)算執(zhí)行過程控制，各部門對月度執(zhí)行偏差進行分析，并制訂整改措施落實整改。再次健全預(yù)算結(jié)果考核體系。將預(yù)算過程管理指標化，并結(jié)合全員績效管理，將過程指標和量化結(jié)果納入績效體系進行考核。從而實現(xiàn)了項目、計劃、預(yù)算、成本、資金的閉環(huán)管理和有序銜接。二是加強對專項成本、壓降指標的業(yè)務(wù)項目管控。重點管控檢修運維成本支出、優(yōu)化其他運營費用預(yù)算編制、審批、報銷模式，細化預(yù)算管控維度。對公司下達的專項成本和重點控制指標，除按照公司相關(guān)規(guī)定進行嚴格管控外，還對相關(guān)項目進行月度分解管理，實時追蹤項目實施進度，按照項目實施節(jié)點計劃合理安排預(yù)算，促進項目進度與預(yù)算進度協(xié)調(diào)一致，在提升成本預(yù)算調(diào)控力的同時，提高資金預(yù)算精益化管理水平。三是開展標準成本管理，落實成本預(yù)算管理責任，財務(wù)部門按照核定指標進行預(yù)算考評。

雖然我們在預(yù)算集約管控方面做了一些工作，也取得了一些成績，但“三集五大”體系建成后，仍有許多預(yù)算管理工作需要提升。一是要進一步強化財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算融合。二是進一步提高預(yù)算執(zhí)行準確性，深入分析影響預(yù)算偏差的原因，嚴格過程監(jiān)控和結(jié)果考核制度。三是在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營需求執(zhí)行標準成本的基礎(chǔ)上大力壓縮可控費用，充分管好、用好每一筆資金。通過管理的提升，不斷提高預(yù)算集約調(diào)控的能力。