從制造“產品”到制造“創(chuàng)客”

劉桂池

邁向“創(chuàng)客之都”

——企業(yè)要把自己變成“創(chuàng)客平臺”，推動員工轉變?yōu)閯?chuàng)客，在平臺上發(fā)揮創(chuàng)意和才智，將靈感轉化為現實；政府要打造具有孵化、加速、轉化功能的眾創(chuàng)空間，為創(chuàng)客提供原型制作、孵化支持、生產銷售投資的產業(yè)鏈資源和渠道。

1985年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）不久，就拎起一把榔頭，砸碎了76臺不合格冰箱。

這一砸，砸出了一個世界知名的白色家電制造商。

時隔27年的2012年末，張瑞敏又開“砸”了。

不過這次砸的不是產品，這次張瑞敏要砸掉“企業(yè)本身”。

“簡單地說，企業(yè)要從原來的產品制造者變成‘創(chuàng)客制造者?！睆埲鹈粽f。

在張瑞敏看來，以后的海爾，是創(chuàng)客的海爾。

中年危機

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>

2012年，在一次演講中，張瑞敏說出了這句話。

言下之意，張瑞敏不認為海爾是“成功的企業(yè)”。

“如果沒有改革開放，就沒有海爾的今天。”張瑞敏說。

踏準改革開放的時代節(jié)拍，自2010年起，海爾連續(xù)蟬聯全球白色家電第一品牌。

可這個第一并不能讓張瑞敏心里踏實。

“現在能不能踏準互聯網時代的節(jié)拍，還是個未知數。”張瑞敏顯得憂心忡忡。

其時，海爾與互聯網時代遠談不上合拍——來自本業(yè)的凈利潤率徘徊在1%到3%之間。

“互聯網時代，完全顛覆了傳統(tǒng)?！睆埲鹈粽f。

當時，擁有8萬多名員工的海爾采取的是傳統(tǒng)的“正三角”管理機制——最高的領導在最上面，然后一層一層的往下，員工在最下面。

“傳統(tǒng)正三角結構可以使組織很穩(wěn)定?！睆埲鹈粽f。

但正因為太穩(wěn)定了，外界變化感覺不出來。

在互聯網時代，“唯快不破”是最大的特征，而海爾對市場的反應總是慢一拍。

2012年前后，樂視、小米等互聯網公司開始沖擊以海爾為代表的傳統(tǒng)家電廠商。

“在傳統(tǒng)的正三角組織結構中，由最高決策層發(fā)號施令，領導者已經很難觸摸到用戶的脈搏?！睆埲鹈粽f。

原來層層上報的金字塔式組織結構，很難適應互聯網時代用戶個性化的需求。

海爾迎來了“中年危機”——如何應對互聯網時代？

“三無”破冰

李寧（化名）是海爾本部的一名員工。

2013年12月下旬的一天，李寧的工作郵箱里收到一封“競崗通知”——李寧所在事業(yè)部要成立小微，具備一定學歷、工作經驗、工作年限等條件的員工可以競聘“小微長”。

“小微”是什么？

這源自海爾的“分身術”——把8萬多名員工劃分為2000多個自主經營體。

這年，海爾提出了“三無”新目標。

企業(yè)無邊界——海爾提出“做每個人的CEO”，把企業(yè)劃分成2000多個自主經營體。

管理無領導——2000個自主經營主體有很大的決策權，不再受層層簽字的束縛。

供應鏈無尺度——每個小微直接面向用戶，迎接個性化定制時代，探索按需設計、按需制造、按需配送。

在“三無”目標驅動下，海爾搖身轉變成另外一個形態(tài)的創(chuàng)業(yè)平臺——原本金字塔式的企業(yè)組織變成了一個“倒三角”，員工從聽領導到聽客戶的，薪水高低則完全取決為客戶創(chuàng)造價值的高低。

“在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，你的名字叫創(chuàng)客?！睆埲鹈粝騿T工發(fā)出邀請。

面對邀請，李寧曾猶豫過。

當時，李寧已經來到海爾幾年。

如果沒有意外，或許過不了多久，他將穩(wěn)穩(wěn)升任市場部經理。

可經過一番思考后，李寧遞交了申請書：“這個崗位更有發(fā)展前途，自主性很強，可以更全面地施展自己的能力?！?/p>

“三化”革命

“海爾來信，她不和雜志硬廣告做朋友了?！?/p>

2014年1月21日，《南都娛樂周刊》總編輯陳朝華發(fā)出微博，并貼出一張海爾的郵件截圖。

郵件稱“由于我集團戰(zhàn)略調整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣告媒體業(yè)務不再發(fā)生”。

此消息一出，立即在傳媒界引起軒然大波：“海爾是什么廣告都不投嗎？”

海爾集團官方隨即在微信中回復：“這里存在誤解……海爾只是轉型‘多對多即時優(yōu)化的交互?！?/p>

而“零硬廣”僅僅是海爾交互型平臺體系改造的一個縮影。

“在海爾，無價值交互平臺的交易都不應該存在?！睆埲鹈粽f。

2014年，海爾推出“三化”改革，進一步打造“人人創(chuàng)客”的平臺。

企業(yè)平臺化——海爾化身大平臺，無障礙引入全球一流資源為創(chuàng)客所用。

“例如，我們有1000個研發(fā)人員，但通過在研發(fā)平臺上的碰撞，可以達到100萬個研發(fā)人員所能達到的成效?！焙柤译娂瘓F副總裁王曄說。

員工創(chuàng)客化——不止海爾在冊員工可以在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)，社會上的創(chuàng)業(yè)者也可以成為海爾平臺的在線創(chuàng)業(yè)者。

換句話說，只要是一名創(chuàng)客，就可以得到和在冊員工一樣的支持。

用戶個性化——用戶可以參與到企業(yè)的供應鏈管理中來，全方位支持用戶的個性化需求。

而在與用戶的交互中，海爾的平臺在“潤物細無聲”中傳遞出去。

“三化”改革，徹底讓數萬員工進入靈活的 “創(chuàng)業(yè)形態(tài)”，而不是機械的“用工形態(tài)”。

破繭新生

1998年，“海爾文化激活休克魚”案例進入美國哈佛大學案例庫。

這是中國企業(yè)第一次以一種商業(yè)思想的方式為世界所關注。

17年后的2015年5月13日，還是在哈佛大學講堂上，《海爾：與用戶零距離》案例課正式開講。

17年后，海爾為什么再次登上哈佛講堂？

答案正是海爾的“創(chuàng)客”。

此次案例講解，重點描述了一個創(chuàng)客團隊：帝樽空調。

帝樽空調在行業(yè)內首次采用豎向送風，一經推出即成為國內外市場的“爆款”。

它的打造者雷永鋒， 曾是海爾一名收入穩(wěn)定的普通員工。

2013年，他選擇成為一名創(chuàng)客，夢想“打造一款不一樣的空調”。

借助海爾的創(chuàng)客平臺， 雷永鋒及其團隊整合全球資源，匯聚了67萬網友的痛點需求，最終打造出這款“不一樣”的空調。

在海爾，像雷永鋒一樣的創(chuàng)客還有很多。

最初只有三個人的小微創(chuàng)客團隊“雷神”，問世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。

海爾空氣魔方則一改傳統(tǒng)家電的使用模式，創(chuàng)造出一個如同積木般可以自由拼接的市場新寵。

…………

2014年，海爾集團實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。

更耀眼的數據是線上交易額實現548億元，同比增長2391%。

制造“創(chuàng)客”，讓海爾逐漸踏上互聯網時代的節(jié)拍。