淺析華為財務(wù)管理模式的應(yīng)用

李開

【摘 要】在國家鼓勵民企進入各壟斷行業(yè)的大背景下，民企得到了越來越多的公平參與市場競爭的機會，可以預(yù)見，一大批優(yōu)秀的民企將脫穎而出。部分民營企業(yè)家一直在摸索將企業(yè)做大做強的管理模式，毫無疑問，他們是有遠(yuǎn)見的、善于學(xué)習(xí)的。他們在創(chuàng)業(yè)初步“企穩(wěn)”或“成功”之后，希望進一步規(guī)范、持續(xù)發(fā)展的時候，需要選擇一種業(yè)界比較成熟的管理模式進行模仿、學(xué)習(xí)，以達(dá)到企業(yè)全方位管理能力提升的效果，多數(shù)企業(yè)選擇了華為作為模仿學(xué)習(xí)的對象。年營業(yè)收入在幾千萬到幾個億的企業(yè)中，很多企業(yè)都有向華為學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，同時也學(xué)習(xí)過其他管理模式。但其中多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)是無效的或效果不明顯的，有的企業(yè)學(xué)習(xí)甚至只是一陣風(fēng)，刮過之后沒有任何痕跡。因此，我們應(yīng)該詳細(xì)研究一種管理模式，從公司戰(zhàn)略的出臺，到組織架構(gòu)設(shè)計、流程制度的配套、激勵機制的保障等內(nèi)容，都需要深入研究，它們是在什么樣的背景下出臺的，以哪些措施作為支撐。切不可只看到表面的架構(gòu)、流程制度、企業(yè)文化等，因為這樣最容易走入學(xué)習(xí)誤區(qū)，尤其是財務(wù)管理模式的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，更不可孤立的去理解。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式；管理應(yīng)用

財務(wù)管理在公司的重要性日益凸顯，因為規(guī)范的財務(wù)管理有助于公司的規(guī)范運作、提升運營效率和盈利能力、控制運營風(fēng)險。比如在華為，華為財務(wù)管理模式不僅要求財務(wù)能夠堅持規(guī)范的財務(wù)原則和制度，還要求財務(wù)能夠主動與業(yè)務(wù)部門建立伙伴關(guān)系，以幫助公司完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，其成熟的財務(wù)管理模式為華為各項變革的成功立下了汗馬功勞。因此，我們要學(xué)習(xí)財務(wù)管理模式，華為自然是很好的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。但是，我們應(yīng)該怎么學(xué)，學(xué)哪些內(nèi)容呢？

我們在學(xué)習(xí)華為管理模式時，首先應(yīng)該要學(xué)習(xí)華為的學(xué)習(xí)精神，要了解華為是如何成長起來的，是如何向IBM學(xué)習(xí)的。當(dāng)年華為選定要向IBM學(xué)習(xí)時，任正非提出要“削足適履”，既然決定要學(xué)，就一定要徹頭徹尾的學(xué)，先“拿過來”、先運行，再改造、再優(yōu)化。我們首先應(yīng)該學(xué)習(xí)這種學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)精神，這也解決了我們應(yīng)該怎么學(xué)的問題。

結(jié)合我的華為財務(wù)管理經(jīng)歷，下面我就如何學(xué)習(xí)華為財務(wù)管理模式及其應(yīng)用的問題展開分析和探討。華為的財務(wù)管理模式主要包括財務(wù)核算、全面預(yù)算、流程與監(jiān)控、運營分析和團隊管理這五方面的管理。

一、財務(wù)核算管理

說到財務(wù)核算，也許多數(shù)管理者認(rèn)為請幾個有點經(jīng)驗的會計就可以做好，談不上什么核算管理。正如大家所熟知，財務(wù)核算最基本的要求是真實、完整，而恰恰這也是最難做好的。華為在持續(xù)發(fā)展了二十年后，還在強調(diào)財務(wù)核算要真實和完整。為什么這么難呢，因為業(yè)務(wù)始終是變化的，所以財務(wù)核算是很容易被業(yè)務(wù)牽著鼻子走，最終導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)無法真實完整的反應(yīng)業(yè)務(wù)，而且財務(wù)人員自身還會感覺很累，經(jīng)常受指責(zé)。因此，財務(wù)核算雖然簡單，但要將這個基礎(chǔ)工作做好并不容易。華為在開展一系列財務(wù)工作的時候，通常都是大處著眼：對財務(wù)核算架構(gòu)、核算流程和IT系統(tǒng)進行長遠(yuǎn)規(guī)劃；從小處著手：對財務(wù)核算的維度和顆粒度進行細(xì)分，做到可收斂可對比。這要求我們的財務(wù)管理者不僅具備扎實的核算基本功，更需要掌握一系列的財務(wù)管理技能。

二、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算主要分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核四個主要步驟，但有的企業(yè)認(rèn)為編制預(yù)算是財務(wù)部門的事，編制預(yù)算就是拍腦袋或吵架的過程。即使有的企業(yè)發(fā)動全員來編制預(yù)算，但通常是有預(yù)算，卻無法將收入、成本和費用控制在預(yù)算之內(nèi)，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行。久而久之，預(yù)算編制的水平逐漸降低，更增加了不可執(zhí)行性，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致預(yù)算只是一種形式。華為是怎么做的呢？華為上下建立了以預(yù)算為綱的思維模式和管理模式，從謹(jǐn)慎的預(yù)算編制流程、嚴(yán)格預(yù)算分析控制措施和斗硬的預(yù)算考核可見一斑。因此，公司各部門都以預(yù)算為綱，以此作為不可突破的紅線，除非公司發(fā)生了重大的不可預(yù)見的事項或整個行業(yè)發(fā)生巨變，影響了預(yù)算執(zhí)行的前提條件，這個紅線一旦被突破就要嚴(yán)格執(zhí)行公司的考核。企業(yè)只有形成了這樣的氛圍，才談得上科學(xué)的編制預(yù)算，堅決的執(zhí)行預(yù)算，有效的控制預(yù)算。對于要學(xué)習(xí)的企業(yè)來說，我們需要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模、財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)范程度，制定適合自己的預(yù)算管理制度，逐步改進，切不可希望一蹴而就，畢其功于一役。

三、流程與監(jiān)控管理

至于流程與監(jiān)控，管理者通常會贊同財務(wù)有監(jiān)控的職責(zé)，卻很少讓財務(wù)參與公司流程的設(shè)計，更難想到在流程中嵌入財務(wù)的監(jiān)控點。為什么公司的流程對于財務(wù)這么重要呢？因為，財務(wù)核算的數(shù)據(jù)與單據(jù)一定要通過事先設(shè)定好的流程流向財務(wù)，這個流程既要滿足內(nèi)控的要求，也要保證真實、完整的信息及時的傳遞到財務(wù)。財務(wù)就是要通過這些流程發(fā)揮監(jiān)控作用，在事前或事中進行監(jiān)控，而不是在月度運營分析時才發(fā)現(xiàn)問題。華為幾乎隔一年就會對公司的幾大流程進行端到端的梳理和審視。因此，我們在流程設(shè)計時，需要建立哪些流程、在流程的哪個環(huán)節(jié)設(shè)置財務(wù)的關(guān)鍵控制點（KCP），就需要財務(wù)管理者根據(jù)公司的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)的成熟度進行適當(dāng)判斷。

四、運營分析管理

我為什么提的是運營分析而不是財務(wù)分析呢？因為單純的財務(wù)分析是滯后的、是與業(yè)務(wù)脫節(jié)的、是非業(yè)務(wù)語言的，大多數(shù)公司財務(wù)分析模式固定后，每月只是改動一下相關(guān)的數(shù)據(jù)和其他明顯變化的信息，很少有參考價值，也很容易讓管理者視覺疲勞。它的滯后性在于只關(guān)心報表中的數(shù)據(jù)，不關(guān)心報表截止日到開分析會這段時間的變化，也沒有報告日之后的預(yù)測與趨勢分析；它之所以與業(yè)務(wù)脫節(jié)，是因為畢竟是財務(wù)人員撰寫的報告，往往會“避重就輕”、“顧此失彼”，漏掉公司領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心的一些信息；它之所以是非業(yè)務(wù)語言，因為財務(wù)人員通常認(rèn)為只有財務(wù)的語言表達(dá)出來才是最準(zhǔn)確的表述方式，也習(xí)慣于這樣的表述。財務(wù)部門即便與業(yè)務(wù)部門進行過溝通，也只能是表面的，無法進行實質(zhì)性的改變。因此，我們需要將公司的經(jīng)營分析與財務(wù)分析結(jié)合起來——月度運營分析會。運營分析可以是財務(wù)主導(dǎo)，負(fù)責(zé)運營管理的部門參與，共同完成一個分析報告，形成一種例行機制，這樣就不會出現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)兩張皮，各說各話。

五、團隊管理

大家都清楚，再好的財務(wù)戰(zhàn)略和策略都需要團隊去執(zhí)行，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和團隊的整體素質(zhì)和能力將決定著財務(wù)戰(zhàn)略和策略執(zhí)行的效果。我們怎么樣去打造一支經(jīng)久不衰的有持續(xù)戰(zhàn)斗力的團隊呢？我們來看看華為怎么做的吧。華為除了按職能劃分團隊外，還通常按作戰(zhàn)單元組建團隊，一線某個“打單”陣地可以組建作戰(zhàn)單元，后臺服務(wù)也可以組建作戰(zhàn)單元，比如某流程或商業(yè)模式設(shè)計、某貨款催收、月度運營分析等等都是一個個作戰(zhàn)單元。這些作戰(zhàn)單元由不同部門的核心專業(yè)人員組成，它不僅提高了作戰(zhàn)單元的作戰(zhàn)能力，也有助于提升這些成員所在部門團隊的整體素質(zhì)和能力，華為的財務(wù)人員就會經(jīng)常參與到這些作戰(zhàn)單元中進行鍛煉和支持。

為什么華為會有這些財務(wù)管理模式呢？又是在什么背景下如何形成的呢？又有哪些措施作為支撐呢？以團隊管理模式為例，讓我們來看看華為這種團隊管理模式形成的前因后果。

華為之前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內(nèi)部溝通復(fù)雜，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，明確指出：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上”。最后華為把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，將原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，最終形成了扁平化和矩陣式的團隊管理模式。

六、結(jié)束語

綜上分析，華為的財務(wù)管理模式是自成體系的，不是孤立存在的。真實的財務(wù)核算數(shù)據(jù)是前提，在此基礎(chǔ)上要做好企業(yè)財務(wù)管理；全面預(yù)算是核心、日常分析匯報是手段，流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)監(jiān)控是工具，團隊及企業(yè)文化是保障。我們在學(xué)習(xí)和應(yīng)用華為財務(wù)管理模式的時候，需要結(jié)合企業(yè)自身所處的發(fā)展階段和管理特點，持續(xù)改進和優(yōu)化，對以上談及的五個方面切不可顧此失彼。

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