末位淘汰制探究

袁永鋒

提高員工的潛力，實現(xiàn)員工的人生價值，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，是很多人力資源工作者和企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，末位淘汰制度對上述問題作用如何，試探究如下。

一、實施末位淘汰制原因

部分單位在發(fā)展過程中，逐步積累存在員工素質(zhì)良莠不齊、人浮于事、人員過剩，需優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，提高工作執(zhí)行力的問題；存在“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，甚至“多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗，干的還不如不干的”的不良工作氛圍。

這極大挫傷一些敬業(yè)愛崗和開拓創(chuàng)新員工的工作積極性，在單位內(nèi)部形成“平生無大志，但求60分”庸、懶、散工作作風(fēng)，員工潛能得不到挖掘，單位整體效率呈下降趨勢。導(dǎo)致單位錯失發(fā)展機遇，在市場經(jīng)濟(jì)競爭中處于被動地位。

末位淘汰制做為績效考核激勵制度，常常在這時得到單位實施：引入競爭機制，挖掘員工潛能，提高工作效率，完成單位目標(biāo)。

二、末位淘汰制的淵源

末位淘汰制是工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。其最早源于歐美，發(fā)揚于美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線”，即10%淘汰率法則。

其主要理論依據(jù)是“壓力—績效”理論，即員工的壓力和績效存在一定的關(guān)系，當(dāng)壓力績效水平適中的時候，員工的績效能達(dá)到最大化。因此在管理過程中，單位可以通過控制壓力水平提高員工績效。

三、末位淘汰制實施利與弊

1.末位淘汰制作為一種績效管理激勵制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用

（1）建立內(nèi)部競爭激勵機制，提高員工積極性。通過末位淘汰方式，克服員工惰性，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的壓力，從而提高工作效率。

（2）優(yōu)化職工隊伍結(jié)構(gòu)，降低管理成本。通過末位淘汰方式，淘汰人員冗余，精干隊伍，使員工工作量飽和，實現(xiàn)減員增效。

（3）提高單位競爭力，促進(jìn)單位良性健康發(fā)展。實施末位淘汰必然激活單位，新補充入職的員工給單位注入朝氣和活力，鼓勵勇于創(chuàng)新、進(jìn)取，單位競爭力得以提高。

2.末位淘汰制是把雙刃劍，有積極作用同時，也有消極作用

（1）員工壓力大，影響對企業(yè)忠誠度。每年都有淘汰的人員，員工將產(chǎn)生“兔死狐悲”的心理壓力，促使員工及早留條后路，尋找離職契機，一旦機會來臨，必將離職出走。

（2）從每個人公平角度來看，容易造成末位淘汰考核不公平結(jié)果。員工的年齡、工作經(jīng)驗 、教育背景、生活經(jīng)歷等因素存在很大差別，末位淘汰考核標(biāo)準(zhǔn)很難兼顧這些方面，考核難以“一碗水端平”，考核體系公平性難以樹立。

（3）易導(dǎo)致注重短期效應(yīng)，不利團(tuán)隊建設(shè)。末位淘汰一般以年為周期，為短期目標(biāo)，為實現(xiàn)短期目標(biāo)，員工就不在乎中長期目標(biāo)，并且容易出現(xiàn)互相競爭，互不幫助，不愿分享各自先進(jìn)工作經(jīng)驗或組織資源，形成不了團(tuán)隊力量。

四、科學(xué)運用末位淘汰

1.綜合考慮使用末位淘汰制的條件

（1）企業(yè)規(guī)模是否適合實施末位淘汰制。末位淘汰制需具備充足的人力資源保證，只有企業(yè)達(dá)到合適的規(guī)模后，末位淘汰才具有實施的前提保障。

（2）企業(yè)的發(fā)展階段是否適合實行末位淘汰制。企業(yè)發(fā)展至相對成熟階段，人員、崗位、制度需要整合時，是使用末位淘汰較好的時機。

（3）企業(yè)的運行狀況是否適合使用末位淘汰制。企業(yè)運行狀況比較穩(wěn)定是使用末位淘汰制較好機會，若企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，人員流失嚴(yán)重，末位淘汰根本無法實施。

（4）企業(yè)是否有科學(xué)的績效考核體系。這應(yīng)時實施末位淘汰制的最基礎(chǔ)工作，只有具備科學(xué)的績效考核體系，才能知道哪些人是需淘汰人員，實施末位淘汰才有據(jù)可依，保持公正公平，才能使末位淘汰發(fā)揮積極作用。

（5）企業(yè)是否有合理的申訴和補償機制。這是合理分流，化解企業(yè)實施末位淘汰制產(chǎn)生法律風(fēng)險的措施。

2.全面實行目標(biāo)管理，建立科學(xué)可量化的考核體系

（1）考核體系與目標(biāo)管理相結(jié)合?？己梭w系含有目標(biāo)、規(guī)范等指標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)方向，各項業(yè)務(wù)由此分解而來，抓住目標(biāo)，就是抓住企業(yè)發(fā)展的主線，就能抓住企業(yè)生存的生命線。

（2）考核指標(biāo)必須量化易操作。盡量避免定性指標(biāo)出現(xiàn)，即使必須出現(xiàn)定性指標(biāo)，也需要將定性指標(biāo)給予量化。指標(biāo)量化易操作是關(guān)系考核結(jié)果是否具備公正公平性，決定考核是否能得以順利實施，取得良好效果。

（3）考核指標(biāo)需明確科學(xué)合理的質(zhì)量、數(shù)量、成本標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)數(shù)量是基本部分，同時需明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還需注重成本，在投入低的情況，質(zhì)量基礎(chǔ)上，數(shù)量高低的含金量才有保證。需參照行業(yè)、國家、國際標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)實際狀況，合理制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

3.末位淘汰改為末位不合格淘汰

末位淘汰制最大短板就是優(yōu)秀人員被淘汰，新人員能力不如淘汰人員。避免此種情形出現(xiàn)的好的措施就是改為不合格淘汰，改變按人數(shù)比例淘汰為按合格標(biāo)準(zhǔn)淘汰，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的人員。

4.對分流人員給予必要出路

（1）安排培訓(xùn)：對末位淘汰下來的人員，本著以人為本，用其所長，開展針對性培訓(xùn)，挖掘其個人潛力。

（3）調(diào)換崗位：對末位淘汰下來的人員培訓(xùn)后，安排到其到單位存在的、其能勝任的崗位。

（3）淘汰補償：對經(jīng)培訓(xùn)、調(diào)崗后仍不適合單位工作的末位淘汰人員，按《勞動合同法》等法律法規(guī)，解除勞動合同，給予其經(jīng)濟(jì)補償，化解可能存在的勞動糾紛，規(guī)避單位法律風(fēng)險。

五、展望

隨著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，越來越多的企業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝未來困難的核心力量是企業(yè)的人力資源狀況，在企業(yè)里樹立什么樣的氛圍，工作效率高低，把握瞬間即逝的機會，全部依靠員工隊伍去把握，末位淘汰制度本身做為一種競爭制度，在戰(zhàn)術(shù)層面上合理運用，對企業(yè)發(fā)展將發(fā)揮積極激勵的作用。endprint