如何自殺重生？

編者按

張瑞敏將海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這一歷程描述為“自殺重生”。那么，如何理解海爾在轉(zhuǎn)型中，被反復(fù)提到的無(wú)邊界組織、創(chuàng)客文化、云端生態(tài)、用戶(hù)資源？本刊特邀北大光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝先生，走進(jìn)海爾，對(duì)談海爾副總裁、CFO譚麗霞女士，為我們闡釋這些理念背后的邏輯。

談無(wú)邊界組織

走在時(shí)代前沿的獨(dú)行俠

穆 ?勝

譚總您好。聽(tīng)說(shuō)您剛代表海爾參加了世界會(huì)計(jì)師大會(huì)，作為多年來(lái)這個(gè)會(huì)議上的第一位中國(guó)企業(yè)代表，發(fā)布中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐，這種“互聯(lián)世界”的感覺(jué)如何？

譚麗霞

海爾副總裁、CFO

互聯(lián)的世界可能有的人感覺(jué)得深一點(diǎn)，有的人感覺(jué)得淺一點(diǎn)，但是有一點(diǎn)可以肯定，這是所有人都共識(shí)的一種趨勢(shì)，這次大會(huì)更加深了我的這種感覺(jué)。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那兒。你跟著它，就可能成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè);不跟著它，縱使你曾經(jīng)成功過(guò)可能也會(huì)被它拋棄。

穆 ?勝

這就是張瑞敏首席所說(shuō)的——“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。現(xiàn)代會(huì)計(jì)理論存在的基礎(chǔ)是“企業(yè)邊界”，但現(xiàn)在的企業(yè)卻越來(lái)越走向“無(wú)邊界組織”，那就必然對(duì)會(huì)計(jì)理論提出挑戰(zhàn)，大會(huì)自然要關(guān)注這個(gè)熱點(diǎn)。海爾提倡“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，無(wú)疑是打造無(wú)邊界組織的先鋒。如果說(shuō)海爾這個(gè)方向的實(shí)踐在國(guó)內(nèi)是比較獨(dú)樹(shù)一幟的，那么，在世界的舞臺(tái)上找到戰(zhàn)友了嗎？或者依然是孤獨(dú)的前行？

譚麗霞

我覺(jué)得不能說(shuō)我們是獨(dú)行俠，因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)都在嘗試，只是嘗試的方式不同。比如有很多的企業(yè)也開(kāi)放了邊界，搭建了開(kāi)放的人力資源體系?？赡芎栕龅帽容^徹底，徹底地打碎組織內(nèi)外部的墻。一般企業(yè)是想要做外包，通過(guò)外包納入外部人力資源，有項(xiàng)目時(shí)邀請(qǐng)外包商進(jìn)入。但我們想要把企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)，然后讓創(chuàng)客和創(chuàng)業(yè)小微成為企業(yè)的運(yùn)行小單元。這里，外部人力資源已經(jīng)成為海爾生態(tài)的一個(gè)部分，他們?nèi)谌肓宋覀冋麄€(gè)流程的各個(gè)地方，形成了一個(gè)體系。我們的創(chuàng)客和小微，要么在冊(cè)，要么在線。在冊(cè)是為了適應(yīng)當(dāng)?shù)胤?，但從共同?chuàng)造用戶(hù)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益這些角度來(lái)講，本身沒(méi)有在冊(cè)和在線之分，都是我們生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的“常態(tài)”。舉一個(gè)我們690（海爾在上海的上市公司）的例子。他們現(xiàn)在做了一個(gè)人人營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)客平臺(tái)，2014年10月份的時(shí)候開(kāi)始做，第一周他們賣(mài)了25萬(wàn)元，但這一個(gè)月的時(shí)間就做到了五千萬(wàn)元，這是非?？斓陌l(fā)展。

這體現(xiàn)了我們使用開(kāi)放人力資源體系的思路。是讓外部人力資源外包干一點(diǎn)活，降低一下成本？還是利用外部人力資源創(chuàng)造價(jià)值，甚至產(chǎn)生新的商業(yè)模式？這次大會(huì)上，大部分企業(yè)依然是從前一個(gè)角度思考問(wèn)題，而海爾堅(jiān)持從后一個(gè)角度思考問(wèn)題。我覺(jué)得最大的區(qū)別在這里。

談云端生態(tài)

從摸索到共榮共享

穆 ?勝

如果說(shuō)，海爾的轉(zhuǎn)型是一體的，實(shí)際上各個(gè)短板都會(huì)制約轉(zhuǎn)型。在您的位置上，作為CFO，您是如何推動(dòng)財(cái)務(wù)模塊去適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的？我之所以這樣問(wèn)，是因?yàn)楦母锟隙ㄓ幸粋€(gè)先后的過(guò)程。先是掌舵者看到這里有一個(gè)方向，要求大家往這一個(gè)方向走;接著，各業(yè)務(wù)模塊根據(jù)這個(gè)思路進(jìn)行。我想知道的是，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，您是怎樣從最開(kāi)始聽(tīng)到信號(hào)到投身改革的？

譚麗霞

整個(gè)財(cái)務(wù)模塊在變革過(guò)程中也是不斷在迭代，我們也是在摸索中前進(jìn)的。

第一步，我們把財(cái)務(wù)的組織轉(zhuǎn)型為共享財(cái)務(wù)中心。最初財(cái)務(wù)組織只是在做傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，沒(méi)有人去做引領(lǐng)變革的事。我們?cè)诳疾炝耸澜缟舷冗M(jìn)國(guó)家的財(cái)務(wù)實(shí)踐后，發(fā)現(xiàn)最盛行的是做財(cái)務(wù)共享中心，但這項(xiàng)變革最開(kāi)始內(nèi)部沒(méi)人覺(jué)得可行。之后我們又去看了IBM、思科，看看人家是怎樣做的，慢慢地內(nèi)部人員的觀念轉(zhuǎn)變了，就把自己的財(cái)務(wù)共享中心建立起來(lái)了。到現(xiàn)在，它已經(jīng)成為了全國(guó)標(biāo)桿，效率、質(zhì)量、創(chuàng)新性已經(jīng)相當(dāng)完備。包括您剛才講的互聯(lián)性，我們財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)不是傳統(tǒng)的封閉會(huì)計(jì)核算組織，我們99%的支付都是通過(guò)銀行電子網(wǎng)銀來(lái)實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)在付款可能點(diǎn)一下，一秒鐘就可以完成幾千筆交易。

第二步，我們使用了私有云，把各個(gè)利益相關(guān)方都放在一起。私有云打破了邊界，我們和供應(yīng)商、銀行、客戶(hù)之間可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。私有云也形成了一個(gè)利益共同體。舉個(gè)例子，以前如果某人要交保證金投標(biāo)，這需要當(dāng)?shù)赜胸?cái)務(wù)，要給他支票。他用這張支票拿到保證金?，F(xiàn)在變了，他申請(qǐng)一下，云里面會(huì)有人替他處理。處理完以后，他會(huì)收到一個(gè)短信，通知他到最近的銀行拿一張銀行本票至于誰(shuí)給他處理的業(yè)務(wù)、在哪兒處理的，他根本不知道。通過(guò)云端，對(duì)我們?nèi)肆Y源釋放有很強(qiáng)的作用。原來(lái)我們?cè)谌珖?guó)各地做這一個(gè)方面工作的大概有64個(gè)財(cái)務(wù)，現(xiàn)在只有3個(gè)。

那時(shí)候最流行的就是上網(wǎng)搶菜，人家上網(wǎng)搶菜，我們的財(cái)務(wù)人員被要求上網(wǎng)搶單。為了確保規(guī)則透明、公平，我們把相關(guān)個(gè)人的成績(jī)都顯示出來(lái)，所有人的投入和產(chǎn)出一目了然。這樣一來(lái)，每個(gè)人都是跟自己的能力博弈，多勞多得，少勞少得，怨不得別人。

我們內(nèi)部的變革都是相輔相成的，開(kāi)始我們的變革是為了支持集團(tuán)的變革，云端生態(tài)又逼我們有了更好的提升。我們是第一個(gè)引入私有云的，而后又把這一個(gè)私有云“半私有化”，開(kāi)放給供應(yīng)商，開(kāi)放給客戶(hù)，開(kāi)放給銀行，把利益相關(guān)方放進(jìn)來(lái)。自從我們?cè)O(shè)了這一個(gè)私有云以后，這我們就不管這64個(gè)人了，反正處理每一單多少錢(qián)，網(wǎng)上都有顯示，你搶了幾單也顯示，你每天掙多少錢(qián)誰(shuí)都可以看出來(lái)，你不光看你自己，64個(gè)人都能夠看到。這么一做現(xiàn)在就變成3個(gè)人了，這3個(gè)人還從來(lái)不抱怨。

穆 ?勝

我對(duì)云這一概念一直很感興趣。2011年，我就開(kāi)始提出這個(gè)概念，并認(rèn)為這不僅是有關(guān)“云計(jì)算”，更是一種新的資源管理配置模式。索取資源好像你打開(kāi)水龍頭一樣，想要多少有多少;資源看起來(lái)很多，實(shí)際都是共享的;資源的利用效率是最高的。您剛才談到的例子，就把所有利益相關(guān)方的資源都傳到云上，用互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析和信息技術(shù)進(jìn)行資源配置，這就形成了無(wú)縫連接。而且，互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)好處是它能夠呈現(xiàn)出公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不用你再做績(jī)效為指標(biāo)評(píng)分，所有的數(shù)據(jù)都是自動(dòng)沉淀的，在運(yùn)行的過(guò)程中自動(dòng)上傳到云端，你可以根據(jù)這個(gè)輕易總結(jié)出他應(yīng)該拿多少錢(qián)。所以，海爾的變革倒逼了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的功能變革，這一種功能變革最后又反哺到我們的商業(yè)模式。

譚麗霞

你說(shuō)這個(gè)就非常對(duì)?；谶@個(gè)云端，我們的生態(tài)就有無(wú)限可能。比如，集團(tuán)要求我們?yōu)槊恳粋€(gè)創(chuàng)業(yè)小微提供財(cái)務(wù)支持，然后，我們就有一些不是做核算的財(cái)務(wù)人員，融到這個(gè)小微里面去，成為小微的一員，真正與小微團(tuán)隊(duì)的人一起共榮共享、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)槠髽I(yè)變得越來(lái)越“生態(tài)”，就會(huì)產(chǎn)生很多新的需求。比如，我們面臨更復(fù)雜的稅的籌劃、稅收風(fēng)險(xiǎn)的管理等，所以，我們的生態(tài)中就誕生了稅務(wù)小微。又如，我們做國(guó)際業(yè)務(wù)，外匯、匯率的動(dòng)這就屬于常態(tài)了，所以，生態(tài)中就誕生了外匯管理的小微……由此誕生了很多生態(tài)小微。我們給這些小微的激勵(lì)機(jī)制很簡(jiǎn)單，不是說(shuō)圈定你，要求你們?nèi)プ龆悺６撬麄円业阶约旱目蛻?hù)，給這些客戶(hù)在有效稅負(fù)上增值，有增值你就分享價(jià)值。你做外匯，你跟全球各個(gè)地方公司的人對(duì)賭，鎖定匯率對(duì)賭，利用你的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力去做，你做得好就分享收益。我們外匯的那一個(gè)小微團(tuán)隊(duì)，到目前為止的這么多年里，他們還是賺錢(qián)的。

談?dòng)脩?hù)資源

創(chuàng)造與衡量?jī)r(jià)值

穆 ?勝

現(xiàn)在是依靠人力資源和知識(shí)等無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)時(shí)代，像平臺(tái)型企業(yè)，表外資產(chǎn)更沒(méi)有辦法表內(nèi)計(jì)量了。但是，不計(jì)量這個(gè)表外資產(chǎn)，又無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值。如果我們確定開(kāi)放人力資源體系是大勢(shì)所趨，那么，有什么辦法來(lái)解決這個(gè)矛盾呢？這一方面海爾有什么實(shí)踐嗎？

譚麗霞

海爾最大的不同是，我們立足的是衡量表外資產(chǎn)，我們是通過(guò)衡量表外資產(chǎn)和驅(qū)動(dòng)表外資產(chǎn)的增值，實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)增值。我們有“戰(zhàn)略損益表”，會(huì)衡量用戶(hù)資源、供應(yīng)商資源、人力資源等表外資產(chǎn)。張瑞敏首席說(shuō)“原來(lái)我們是制造產(chǎn)品的，現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)向制造創(chuàng)客”。怎么樣衡量他們的價(jià)值、驅(qū)動(dòng)他們創(chuàng)造價(jià)值？然后才能體現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的價(jià)值。

我舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子，用戶(hù)資源怎么衡量?jī)r(jià)值？其實(shí)現(xiàn)在有很多可以衡量的方法，用戶(hù)資源本身對(duì)我們就是大數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)這些大數(shù)據(jù)的分析和再利用，我可以再次創(chuàng)造價(jià)值。相關(guān)的其他企業(yè)，原來(lái)我可能跟他沒(méi)有什么關(guān)系，但是現(xiàn)在我可以跟他共享我的大數(shù)據(jù)，可以再次增值，我覺(jué)得這就是把表外資產(chǎn)增值的一種體現(xiàn)。

供應(yīng)商怎樣衡量?jī)r(jià)值？原來(lái)供應(yīng)商是跟我們簽合同供貨，質(zhì)量、成本、交貨期，做好就行?，F(xiàn)在不是，現(xiàn)在我們供應(yīng)商可以事先參與我的設(shè)計(jì)，他就在我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中。我們形成了一個(gè)利益同盟，共同目標(biāo)是怎么創(chuàng)造更多的用戶(hù)資源出來(lái)，變現(xiàn)更多的用戶(hù)價(jià)值。所以，供應(yīng)商現(xiàn)在跟我們一樣可以形成專(zhuān)利池，我們有很多這樣的例子。

在供應(yīng)商這個(gè)層面我們?cè)俣嗾f(shuō)一點(diǎn)。我們還發(fā)展了供應(yīng)鏈金融。海爾是供應(yīng)鏈金融做得最深的一個(gè)企業(yè)，我們?cè)诠?yīng)鏈金融領(lǐng)域做了很多的產(chǎn)品，有些已經(jīng)被人民銀行做成統(tǒng)一的產(chǎn)品并向全國(guó)推廣，比如說(shuō)電子票據(jù)。原來(lái)是內(nèi)部做的，每一家供應(yīng)商都是向海爾要錢(qián)或者付錢(qián)。海爾有一個(gè)商業(yè)信用在里面，可不可以變現(xiàn)？肯定可以，供應(yīng)鏈金融就是對(duì)他們這類(lèi)表外資產(chǎn)的再利用。

用戶(hù)信息資源如何衡量?jī)r(jià)值？比如我們現(xiàn)在搭建平臺(tái)，讓供應(yīng)商直接面對(duì)我的用戶(hù)，零距離，中間的一千多人都沒(méi)了，這就是另外一種形式的價(jià)值創(chuàng)造。當(dāng)用戶(hù)參與設(shè)計(jì)，凝聚力提高，不僅可以降低各類(lèi)成本（如維修成本），開(kāi)發(fā)的速度更快，開(kāi)發(fā)成本更低，開(kāi)發(fā)效率更高。這個(gè)產(chǎn)品到市場(chǎng)以后，競(jìng)爭(zhēng)力更大，創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)然更大。

這些資源的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)際最終都是體現(xiàn)在損益表里，但在最初，傳統(tǒng)的損益表肯定體現(xiàn)不出來(lái)。海爾的“戰(zhàn)略損益表”卻是聚焦顯化這一塊價(jià)值，這就是我們的特色。

穆 ?勝

海爾的“戰(zhàn)略損益表”名聲在外，你們利用這個(gè)工具顯化傳統(tǒng)報(bào)表無(wú)法顯化的平臺(tái)價(jià)值。本來(lái)以為，如果你們要做表外資產(chǎn)的表內(nèi)化，創(chuàng)客是你們開(kāi)放人力資源體系的盤(pán)點(diǎn)對(duì)象。但是，你們對(duì)于創(chuàng)客的定義更廣，你們的開(kāi)放人力資源體系范圍更廣。這樣做讓人驚訝，但操作讓人認(rèn)同。因?yàn)槟銈償U(kuò)大了盤(pán)點(diǎn)的輻射范圍，盤(pán)點(diǎn)出了商業(yè)模式的一切可能性。這對(duì)于你們意圖打造的這樣一種無(wú)限開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)來(lái)說(shuō)，是非常重要的。

譚麗霞

正如前面所講的，我們的戰(zhàn)略損益表很重要的一點(diǎn)，就是通過(guò)管理表外資產(chǎn)的增值實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)增值。不管簽勞動(dòng)合同，還是不簽勞動(dòng)合同，在冊(cè)還是在線，你只要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，我就可以在我的平臺(tái)上衡量你的價(jià)值，分享價(jià)值。

最典型的例子是大數(shù)據(jù)質(zhì)押。我們?nèi)募?jí)市場(chǎng)有三萬(wàn)個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，但這些店多數(shù)都比較小。所以，對(duì)于他們來(lái)講，單獨(dú)從銀行貸款就比較難，即使能夠貸到錢(qián)，也必須百分之百的抵押，同時(shí)利率還比較高。我們的一個(gè)財(cái)務(wù)小朋友，他把四百家與海爾進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶(hù)大數(shù)據(jù)集在一起，起一個(gè)名字叫做互助基金池。他拿這個(gè)數(shù)據(jù)跟每個(gè)銀行談，說(shuō)這些數(shù)據(jù)都給你們，以后客戶(hù)實(shí)際運(yùn)作的數(shù)據(jù)也都給你們，你們把他們當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)授信。銀行給了這個(gè)互助基金池兩億元的授信。在這兩億元的額度內(nèi)，每個(gè)客戶(hù)僅交20%的定金，就可以拿到他需要的錢(qián)，是一種變相的聯(lián)保。這種措施就解決了客戶(hù)資本的有限性問(wèn)題，這些專(zhuān)賣(mài)店成長(zhǎng)了，反過(guò)來(lái)也有利于我們的業(yè)務(wù)的提升。

我們鼓勵(lì)每一個(gè)人都成為自己的CEO，亦即熊彼得所謂的“企業(yè)家精神”。我們導(dǎo)向員工去主動(dòng)地尋找機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、增值。因此，你關(guān)注的是增值，還是聽(tīng)取行政命令，這是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

穆 ?勝

創(chuàng)客其實(shí)是很多元的，有時(shí)候甚至是因?yàn)榕涯娑霈F(xiàn)創(chuàng)意，這一種文化非常鮮活，年輕人比較能夠適應(yīng)，他們是“創(chuàng)客”。但是，企業(yè)也有一些老人是“居客”，把企業(yè)當(dāng)成家一樣，愿意一直呆在一個(gè)地方，如果企業(yè)改變了和他的關(guān)系，他們會(huì)很不適應(yīng)很不安。新舊文化之間，天然存在一條鴻溝，海爾是如何協(xié)調(diào)創(chuàng)客和居客文化之間的矛盾？

譚麗霞

我們海爾的文化精髓有兩句話，第一句話自以為非，永遠(yuǎn)以客戶(hù)為是。第二句話就是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

海爾這一文化是一以貫之的。上世紀(jì)80年代的時(shí)候是吃大鍋飯，典型的居客文化，但那時(shí)候，海爾就已經(jīng)開(kāi)始推行“班組制”，按照小班組核定勞動(dòng)成果，多勞多得，少勞少得。在20世紀(jì)80年代和90年代交替的時(shí)候，很多企業(yè)也還是大鍋飯，海爾就開(kāi)始推“點(diǎn)數(shù)工資制”，根據(jù)個(gè)人的工作價(jià)值來(lái)拿錢(qián)。到后來(lái)，我們搞“人單合一”……海爾從來(lái)沒(méi)有所謂的居客文化，海爾內(nèi)部每一個(gè)員工都應(yīng)該明白，自己的酬勞來(lái)源于自己創(chuàng)造的價(jià)值。過(guò)去，這個(gè)邏輯也許不像現(xiàn)在這么明確。這跟企業(yè)的管理水平有關(guān)，還跟當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件有關(guān)，當(dāng)時(shí)沒(méi)有信息化系統(tǒng)可以支持你，你要做到現(xiàn)在這一種管理，需要很大管理成本的投入。現(xiàn)在，我們想通很多問(wèn)題，信息化技術(shù)也成熟了，我們可以衡量到你個(gè)人，我們可以衡量到你的連續(xù)性，我們甚至可以衡量到你某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的價(jià)值，所以，我們現(xiàn)在基本都是“對(duì)賭酬”。

穆 ?勝

創(chuàng)客模式帶來(lái)了企業(yè)權(quán)力流向底層的趨勢(shì)，但這樣必然會(huì)分流管理者的權(quán)力，尤其是高層管理者。在陽(yáng)光100，易小迪做了阿米巴改革之后，兩年內(nèi)高管走了1/3。在萬(wàn)科，郁亮他們現(xiàn)在啟動(dòng)了事業(yè)合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也離開(kāi)了。您覺(jué)得這樣的變革會(huì)不會(huì)壓縮職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)舞臺(tái)？

譚麗霞

在海爾，擁有資源不是權(quán)力而是責(zé)任。在集團(tuán)里，創(chuàng)客還有那些小微，他們有差錯(cuò)，被集團(tuán)打板子的人是我。

如果是這樣的一種文化，就不會(huì)產(chǎn)生您剛才所說(shuō)的這一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”問(wèn)題。變革中，原來(lái)的“領(lǐng)導(dǎo)”身份的變化很明顯：原來(lái)就我說(shuō)了算，我讓你往東你要往東，要你往西就往西;現(xiàn)在變成平臺(tái)主了，我需要提供資源，協(xié)助你成功。不是你聽(tīng)我的了，變成我要聽(tīng)你的了，我要圍著你轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，我們的平臺(tái)主要圍著小微轉(zhuǎn)，小微要圍著用戶(hù)轉(zhuǎn)，所有的人都要聽(tīng)用戶(hù)的。用戶(hù)成了權(quán)力的中心，而不是我們海爾的任何人。這種角色的變化有沒(méi)有帶來(lái)沖突？有。所以，我們有周六戰(zhàn)略日程會(huì)，大家要通過(guò)充分溝通來(lái)解決觀念問(wèn)題。目前，我們還沒(méi)有出現(xiàn)像你剛才舉的那些例子。

穆 ?勝

您提到兩塊：第一，這樣一個(gè)向底層授權(quán)的模式，并沒(méi)有讓大家覺(jué)得職業(yè)舞臺(tái)變小。第二，平臺(tái)管理者其實(shí)要做的事不比你自己去上面沖鋒陷陣要少，要設(shè)計(jì)規(guī)則、協(xié)調(diào)資源、引領(lǐng)實(shí)踐……這同樣是非常有空間的一個(gè)職業(yè)舞臺(tái)，做好了，能夠得到巨大的正反饋。

譚麗霞

對(duì)，我們對(duì)平臺(tái)也是有一個(gè)目標(biāo)的。一個(gè)平臺(tái)做到極致是什么？是讓所有的創(chuàng)客不知道你平臺(tái)的存在，但是又實(shí)時(shí)感受到你的平臺(tái)的力量！

[編輯 王宇航]

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