人才管理三步跨欄

曾佳

場(chǎng)景一：A企業(yè)對(duì)各部門采取KPI考核，每次考核結(jié)束，HR部門得分都比較高，HR部門很開(kāi)心，也干得很帶勁，但是，老板卻不太滿意。終于有一天，老板爆發(fā)了：“項(xiàng)目經(jīng)理你們招了半年了，還沒(méi)招到，新項(xiàng)目都被你們影響了！怎么考核下來(lái)還是90分？你們到底在做什么？”HR經(jīng)理很委屈……

問(wèn)題：為什么老板對(duì)HR工作的預(yù)期與考核結(jié)果有如此大的反差？

場(chǎng)景二：B企業(yè)主要市場(chǎng)在華南區(qū)域，產(chǎn)品新近打入西部區(qū)域，亟需補(bǔ)充銷售經(jīng)理。由于部分大公司在當(dāng)?shù)氐匿N售人才薪資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于B企業(yè)對(duì)此崗位的定薪范疇，HR部門申請(qǐng)?zhí)岣咝匠晁?，以盡快招到人，但財(cái)務(wù)總監(jiān)不批準(zhǔn)。最終，HR部門只能在招聘截止期前，招了個(gè)水平較低，但是愿意在當(dāng)?shù)毓ぷ?，薪酬要求也不高的人?/p>

問(wèn)題：財(cái)務(wù)總監(jiān)的反對(duì)，錯(cuò)了嗎？HR降低招聘標(biāo)準(zhǔn)以便盡快招到人，錯(cuò)了嗎？這個(gè)結(jié)果真的是企業(yè)老板想要的嗎？

衡量標(biāo)準(zhǔn)隨大流，傷！

在確定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有兩種常見(jiàn)途徑，一是從崗位職責(zé)出發(fā)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn);二是直接套用標(biāo)桿企業(yè)的考核指標(biāo)。

無(wú)論哪一種途徑，都是從HR職能內(nèi)的專業(yè)分工角度出發(fā)，而不是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為起點(diǎn)。這造成的最直接的影響就是：人才管理工作的重點(diǎn)偏向?qū)I(yè)導(dǎo)向，與“經(jīng)營(yíng)成果”導(dǎo)向漸行漸遠(yuǎn)。

崗位職責(zé)倒推法

從崗位職責(zé)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn)，看起來(lái)沒(méi)有問(wèn)題，但由于崗位職責(zé)描述的是工作內(nèi)容，而且是本職能范疇的工作內(nèi)容，它無(wú)法體現(xiàn)“人才管理”工作與“業(yè)務(wù)方面對(duì)人才管理需求”之間的關(guān)系。以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職責(zé)分工，推導(dǎo)出來(lái)的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是專業(yè)導(dǎo)向的衡量。人才管理工作與業(yè)務(wù)方面的需求成為兩條平行線，雖有關(guān)聯(lián)，但更多的則是“站在各自的舞臺(tái)上各說(shuō)各的精彩”。

按照職責(zé)要求來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)下面的情況：

在這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)之下，所有的員工都是“人才管理”的工作重點(diǎn)，各個(gè)崗位的重要性沒(méi)有差別。這就可以理解，為什么在場(chǎng)景一中，公司急缺的項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)招到位，HR部門的“招聘周期達(dá)成率”得分仍然不低了。

外部標(biāo)桿借鑒法

常常有公司會(huì)問(wèn)“有沒(méi)有可以讓我們直接采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)清單？”

確實(shí)，借鑒標(biāo)桿，簡(jiǎn)單省力，還可以直接與外部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，刺激本企業(yè)的人才管理找差距、覓“改進(jìn)”。但是，這也是最容易對(duì)企業(yè)造成內(nèi)傷的一種方法。

首先，用“標(biāo)準(zhǔn)化”的人才管理體系來(lái)匹配“差異化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是個(gè)“不可能的任務(wù)”。

拿外部標(biāo)桿的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為參照，言下之意就是“每個(gè)公司都有同樣的戰(zhàn)略，同樣的實(shí)施體系”。事實(shí)上，每個(gè)老板心中都明了自己業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，都會(huì)權(quán)衡自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。既然“人才管理”策略是服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的，那么，用隨大流的“人才管理”策略及衡量標(biāo)準(zhǔn)，去匹配你那“獨(dú)特”的業(yè)務(wù)模式，這顯然是有悖常理的。東施效顰的例子很多，不需贅述，把萬(wàn)科的全部人才管理的指標(biāo)都抄過(guò)來(lái)，也不能保證你得到與萬(wàn)科相似的人才管理結(jié)果，但能確定的就是，你肯定多了一大堆低效無(wú)用的體系文件。

第二，“隨大流”的人才管理衡量方式對(duì)于那些會(huì)對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出，有重大影響的崗位上的人才不公平。

借鑒外部標(biāo)桿時(shí)，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)是照搬、復(fù)制來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)歷“從自身業(yè)務(wù)起點(diǎn)出發(fā)、厘清‘人才管理’對(duì)企業(yè)獨(dú)特影響”這樣一個(gè)過(guò)程，所以無(wú)法在業(yè)務(wù)與HR之間，就人才管理的重點(diǎn)達(dá)成一致，有限資源的投入就難以向關(guān)鍵崗位上的人才傾斜，無(wú)法做到“好鋼用在刀刃上”。如場(chǎng)景二中，財(cái)務(wù)總監(jiān)不同意調(diào)高西部區(qū)域銷售經(jīng)理崗位的薪酬。

借鑒外部標(biāo)桿，很容易形成“抹花生醬”的資源投入策略，內(nèi)部平衡成了“人才管理”政策的主調(diào)。在這種情況下，對(duì)人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是“抹花生醬”式的，不會(huì)引導(dǎo)人才管理的重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜。

聚焦關(guān)鍵崗位的產(chǎn)出

我們所說(shuō)的“關(guān)鍵崗位”，有別于傳統(tǒng)意義上的“關(guān)鍵崗位”，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，從價(jià)值創(chuàng)造角度所界定的。

理念：資源管理，只看回報(bào)

我們暫時(shí)將視線從“人才資源”移開(kāi)，先看一看企業(yè)中其他的戰(zhàn)略性資源（資金、客戶、專利技術(shù)等）。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些資源的管理決定，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間有十分明顯的因果鏈條，衡量投入回報(bào)的工具模型也很成熟，因此用“經(jīng)營(yíng)結(jié)果”，來(lái)表明資源管理工作的價(jià)值是很容易的。Excel表格的投資測(cè)算模型，相信大家都不陌生。

然而，當(dāng)回到“人才”這一資源時(shí)，模糊性立顯。借用BSC（平衡計(jì)分卡）的邏輯，可以看到組織能力、人力資源體系的改變，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響有較長(zhǎng)的因果鏈。也就是說(shuō)，在人才管理方面的支出決策，與預(yù)期影響的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間，沒(méi)有立竿見(jiàn)影的關(guān)聯(lián)。比如：給銷售經(jīng)理加薪10%的決定，能帶來(lái)當(dāng)年利潤(rùn)的20%增長(zhǎng)嗎？最后利潤(rùn)增長(zhǎng)了40%，這里有多少功勞可歸于“加薪”這一決定？

目前，“人才資源”管理的投入回報(bào)，并未擁有大眾熟知的分析工具與方法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才爭(zhēng)奪慘烈的當(dāng)下，如果企業(yè)能以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，先行在“人才管理如何影響業(yè)務(wù)”這一問(wèn)題上確定自己的獨(dú)特模式，就更容易占據(jù)“人才資源”的優(yōu)勢(shì)——吸引對(duì)業(yè)務(wù)最重要的人才，并激發(fā)他們貢獻(xiàn)績(jī)效。龍湖地產(chǎn)的“1234”（一個(gè)人，兩份工資，三倍努力，四倍成長(zhǎng)速度）就是一個(gè)典型例子，對(duì)關(guān)鍵崗位的高薪、高成長(zhǎng)投入，說(shuō)到底是為了業(yè)務(wù)產(chǎn)出——撐起公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

商業(yè)模式→關(guān)鍵崗位→人才管理指標(biāo)

人才管理必須以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，從“人”的角度提供解決方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必須回到“業(yè)務(wù)”本身。

第一步，明確商業(yè)模式。

首先必須回答“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價(jià)值的”，說(shuō)通俗點(diǎn)，就是企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是怎么賺錢的。在整個(gè)業(yè)務(wù)流中，直接創(chuàng)造財(cái)富的工作、做不好會(huì)嚴(yán)重?fù)p毀財(cái)富的工作，就應(yīng)該成為企業(yè)“人才管理”工作的關(guān)注點(diǎn)。

例如，小米的商業(yè)模式是“做好服務(wù)收小費(fèi)”，雷軍曾說(shuō)：“我們把產(chǎn)品、服務(wù)做得用心一點(diǎn)，讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了，‘打賞’我們一點(diǎn)小費(fèi)，我們掙這個(gè)小費(fèi)就可以了。”所以在小米，服務(wù)就是銷售，也就是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

再如，迪士尼樂(lè)園的戰(zhàn)略意圖是“要用獨(dú)一無(wú)二、令人驚奇的快樂(lè)體驗(yàn)讓顧客愉悅，要讓顧客高興到會(huì)將他們?cè)诘纤鼓針?lè)園的快樂(lè)經(jīng)歷，告訴朋友和家人的程度，從而為迪斯尼帶來(lái)新的顧客。”所以，在迪士尼，能夠“出其不意”地增加顧客愉悅度的工作，也是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造工作。

第二步，找到關(guān)鍵崗位，以及關(guān)鍵崗位的績(jī)效杠桿點(diǎn)——這就是人才管理工作的重點(diǎn)。

繼續(xù)上文小米的例子，從商業(yè)模式的設(shè)定上，小米是把硬件產(chǎn)品當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)軟件看，而互聯(lián)網(wǎng)軟件就是通過(guò)海量、微利的方式盈利。所以小米必須要把客人服務(wù)好，客服崗位就是非常關(guān)鍵的崗位。小米的模式中，“米粉”是個(gè)特殊的角色，既是客戶又是銷售，所以針對(duì)“米粉”的客服崗位就更重要。這就幫助我們初步定位了，“客服崗位”是關(guān)鍵的財(cái)富創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)。

請(qǐng)注意，在定位關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)時(shí)，有可能一個(gè)崗位就能包含所有的“賺錢”（價(jià)值創(chuàng)造）過(guò)程，也有可能同時(shí)涉及幾個(gè)崗位工作中的特定部分。請(qǐng)不要教條地認(rèn)為，如果某個(gè)崗位涉及到了關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn)，那它所有的工作及相關(guān)技能就都是關(guān)鍵的。如果這樣認(rèn)為，“人才管理”方面的投資還是會(huì)被浪費(fèi)，在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的情況下，對(duì)非關(guān)鍵技能做更多的投入，其回報(bào)一定不如將其投入關(guān)鍵技能。

比如，在小米客服崗位的工作中，快速接聽(tīng)、態(tài)度很好地回復(fù)“您好”“對(duì)不起”，這些是最必不可少的基本標(biāo)準(zhǔn)，但也是最為重要的。其要在與客戶的互動(dòng)中，給予超出客戶預(yù)期的滿意體驗(yàn)，進(jìn)而保持良好口碑并持續(xù)擴(kuò)散，而針對(duì)“米粉”、發(fā)燒級(jí)客戶的客服，其能力要求更非一般的客服崗位所能比。所以，我們就可以推斷出，如何保證客服崗位上的人員，在與客互動(dòng)中具有更好的技能、動(dòng)機(jī)，是HR部門及其直線領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注的“人才管理”方向。

小米的客服，就是一個(gè)崗位績(jī)效與組織績(jī)效，關(guān)聯(lián)性很明顯的一個(gè)例子。很多公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與商業(yè)模式要復(fù)雜得多，從商業(yè)模式到關(guān)鍵崗位的推演過(guò)程就沒(méi)這么容易。戰(zhàn)略地圖、商業(yè)模式畫布、價(jià)值鏈分析都是很實(shí)用的方法。

A銀行是一家大型地區(qū)性銀行，其戰(zhàn)場(chǎng)主要是中級(jí)商業(yè)信貸市場(chǎng)。戰(zhàn)略地圖方法分析步驟如下：

1.公司有三個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入增長(zhǎng)、盈利性、成本管理，其中業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最重要的是收入增長(zhǎng)。

2.為取得業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，下沉到客戶層面，有兩個(gè)選擇，一種是并購(gòu)，另一種是增加對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售額，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)選擇更具潛力。這意味著基于現(xiàn)有的貸款產(chǎn)品，取得更大的荷包占有率，也意味著將其他的銀行產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的客戶。

3.要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)有幾種選擇，其中之一是把重點(diǎn)放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上，但業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這不是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們最終選擇了“與客戶建立高價(jià)值的關(guān)系”。

4.要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要考慮客戶的需要：客戶需要銀行理解他們的業(yè)務(wù)，能夠成為一個(gè)可靠的顧問(wèn)，并能及時(shí)提供決策建議。最重要的是，能針對(duì)他們的業(yè)務(wù)問(wèn)題提供創(chuàng)造性的解決方案。

5.商業(yè)信貸客戶和A銀行之間，雖然有正式的商業(yè)關(guān)系，但要實(shí)現(xiàn)“2”中的目標(biāo)，則是要靠客戶關(guān)系經(jīng)理，建立優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系才能完成的。所以，客戶關(guān)系經(jīng)理是一個(gè)關(guān)鍵崗位，而“4”中“客戶的需要”則是重要的績(jī)效杠桿點(diǎn)。

第三步，確定人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

繼續(xù)以A銀行為例。A銀行的客戶關(guān)系經(jīng)理崗位很關(guān)鍵，這個(gè)崗位能做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，有兩個(gè)最基本的因素：客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平與崗位空缺率（崗位上不能缺人）。

1.先看“績(jī)效水平”。

公司無(wú)需糾結(jié)“績(jī)效水平”的具體指標(biāo)，它可能是產(chǎn)值指標(biāo)，也可能是客戶數(shù)量指標(biāo)，不管怎樣，肯定是與經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接相關(guān)的。公司現(xiàn)在要關(guān)注的是，從“人才管理”視角怎樣更有利于提高企業(yè)績(jī)效。

常規(guī)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，很多采取的是以季度或月度為頻率的“平均績(jī)效值”。但是，對(duì)于客戶關(guān)系經(jīng)理崗位，其績(jī)效要求應(yīng)該是力爭(zhēng)在其任職期間內(nèi)，具有穩(wěn)定的高績(jī)效水平，低績(jī)效的情況應(yīng)該根本就不允許出現(xiàn)。因?yàn)橐淮蔚涂?jī)效所影響的客戶關(guān)系，絕不僅僅是這一個(gè)客戶所帶來(lái)的收益，它意味著企業(yè)丟失了一部分未來(lái)潛在客戶可提供的收益。

所以，第一，避免對(duì)客戶關(guān)系經(jīng)理采取“平均績(jī)效值”這種指標(biāo)核算方式，否則“人才管理”工作就是沒(méi)有做到位。

第二，“人才管理”工作必須要提高客戶關(guān)系經(jīng)理，滿足客戶需求的能力水平，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶對(duì)于銀行提供創(chuàng)新性解決方案的能力的評(píng)價(jià)。

第三，“人才管理”工作必須要盡力幫助入崗新人，快速實(shí)現(xiàn)績(jī)效，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶關(guān)系經(jīng)理幫助入崗新手績(jī)效達(dá)標(biāo)的周期。

大家可能注意到了，以上指標(biāo)，都不僅僅是針對(duì)HR部門的，業(yè)務(wù)部門的管理者也必須擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

2.再看“崗位空缺率”。

這一指標(biāo)是對(duì)HR部門的常規(guī)考核指標(biāo)，相配套的另一個(gè)指標(biāo)是“招聘周期”，周期要越短越好。對(duì)于關(guān)鍵崗位，這個(gè)指標(biāo)是必須的，而且應(yīng)該占很大權(quán)重。崗位空缺的每一天，都意味著收益的損失。特別是在高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)上，崗位空缺會(huì)直接影響到公司能否充分利用市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這一部分損失就更大。而對(duì)于非關(guān)鍵崗位，這一指標(biāo)的設(shè)置則需謹(jǐn)慎，避免出現(xiàn)場(chǎng)景一中的情況，容易的招聘先完成，真正重要的反而沒(méi)完成。

招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”單一指標(biāo)，會(huì)有嚴(yán)重的缺陷。

對(duì)于HR部門，單單看重“招聘周期”，傳遞出來(lái)的信號(hào)就是：速度是第一重要的。這能夠起到引導(dǎo)HR調(diào)整招募渠道的作用，但是隨之而來(lái)的后果就是新的應(yīng)聘者們素質(zhì)不一。在A銀行的案例中，這可能就意味著，未來(lái)會(huì)同時(shí)面對(duì)更低的客戶關(guān)系經(jīng)理的績(jī)效水平，與更高的崗位空缺率。上篇場(chǎng)景二中，HR部門為了在限期內(nèi)招到人，而降低招聘標(biāo)準(zhǔn)的行為會(huì)帶來(lái)同樣的問(wèn)題。

更重要的一點(diǎn)是，影響崗位空缺率的，不僅是外部搜尋人才的速度，還有當(dāng)前客戶關(guān)系經(jīng)理崗位上的離職率，高績(jī)效人員的離職率尤其重要。對(duì)于離職率，直線經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任至少應(yīng)該跟HR的責(zé)任相當(dāng)。換句話說(shuō)，招聘周期被追蹤是應(yīng)該的，但是從根本上說(shuō)，必須要求直線經(jīng)理同樣對(duì)崗位空缺率承擔(dān)責(zé)任。

[編輯 梁 爽]

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