社會辦醫(yī)：革命前的資本大戰(zhàn)

王麗

“若干家千億級別的民營醫(yī)療集團(tuán)形成之時(shí)，才是中國醫(yī)療服務(wù)市場革命到來之際。”

2015年，新醫(yī)改進(jìn)入第六年，被認(rèn)為是醫(yī)改攻堅(jiān)之年。鼓勵社會辦醫(yī)的方向進(jìn)一步明確之后，各路資本加速進(jìn)入醫(yī)療機(jī)構(gòu)。

宏觀政策持續(xù)深入、醫(yī)療需求不斷增長、金融市場熱情不減、醫(yī)療群體自我意識覺醒及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用等因素，共同作用于醫(yī)療服務(wù)體系，使得新醫(yī)改歷經(jīng)5年的積累后呈現(xiàn)出嶄新之勢。5年的積累，讓這場肇始于2013年年末的變革顯得頗為穩(wěn)健，關(guān)于新醫(yī)改行政化、市場化的爭論，被醫(yī)療服務(wù)市場中各個主體的探索和實(shí)踐逐步取代。

即便如此，這場發(fā)展于2014年、成長于2015年的變革，只是重塑醫(yī)療服務(wù)體系的開始。所有曾經(jīng)存在的困難，今天依然存在。所有從業(yè)者都清楚，如今泥沙俱下的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)遲早要面臨洗牌。

正如中國醫(yī)健聯(lián)盟執(zhí)行主席、萬好國際集團(tuán)董事局主席翁國亮所言：“目前來看，各路資本重塑醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，是一場變革，還遠(yuǎn)非革命?！?/p>

多股資本殺入

國資、民資、投資機(jī)構(gòu)、藥企、移動醫(yī)療等被認(rèn)為是現(xiàn)階段改變中國醫(yī)療服務(wù)體系的變革力量。

屬于央企的華潤醫(yī)療、中航醫(yī)療、中信醫(yī)療，一度在投資大、難度大、周期長的公立醫(yī)院改制中，表現(xiàn)最為積極。藥企染指醫(yī)療機(jī)構(gòu)的意圖是控制醫(yī)療機(jī)構(gòu)的銷售渠道。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2013年年底，有近20家醫(yī)藥上市企業(yè)介入醫(yī)療投資，其中包括貴州百靈、廣藥集團(tuán)、武漢健民、雙鷺?biāo)帢I(yè)等。

新一輪變革中，民營資本的表現(xiàn)最為活躍。

復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌早在兩年前便喊出口號，認(rèn)購醫(yī)院500家；2014年年初，地產(chǎn)巨頭萬科計(jì)劃籌辦3家兒童醫(yī)院，分別位于上海、廣州和深圳。

值得關(guān)注的是，新希望集團(tuán)董事長劉永好早已結(jié)盟萬通控股主席馮侖、萬好國際集團(tuán)董事局主席翁國亮，共同成立中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。擁有20家會員企業(yè)，匯聚醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)院超過2500家，掌舵千億資產(chǎn)，涉及健康管理綜合型醫(yī)療服務(wù)、高端?？漆t(yī)療服務(wù)、移動醫(yī)療健康服務(wù)、金融及城鎮(zhèn)化等產(chǎn)業(yè)實(shí)體。

7月，一則“10億元人民幣助推健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展，醫(yī)健聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)投資基金成立”的消息引爆投資界，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，大佬們的10億只是“一塊兒磚頭”，未來要引出金主，聯(lián)手撬動萬億醫(yī)療市場。

另一方面，投資機(jī)構(gòu)開始專注醫(yī)療因深層革新所釋放的價(jià)值。伴隨著新醫(yī)改步入第六年，在進(jìn)化出專業(yè)型醫(yī)療投資基金的同時(shí)，也培育出了新的商業(yè)模式。前者的典型代表是弘暉資本、中鈺資本以及新近成立的醫(yī)健聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)基金，后者則為“PE+上市公司”。

在“PE+上市公司”模式中，愛爾眼科最為搶眼。過去一年，愛爾眼科已先后與前海金控、華泰證券、中鈺資本等多家投資機(jī)構(gòu)成立多只基金，總規(guī)模超過30億元。

顯然，變革力量遠(yuǎn)不止于此。

互聯(lián)網(wǎng)+作為更為先進(jìn)的生產(chǎn)力，與生產(chǎn)力因素“醫(yī)療”相加，勢必打破原有模式。

2013年5月，支付寶的未來醫(yī)院，成功向醫(yī)療界投下重磅話題炸彈?！熬驮\在家中實(shí)現(xiàn)”這一目標(biāo)，使未來醫(yī)院賺足眼球。

與此同時(shí)，騰訊、小米、百度等互聯(lián)網(wǎng)科技公司在醫(yī)療領(lǐng)域紛紛布局，涉及就醫(yī)流程中掛號、問診、買藥、支付等各個環(huán)節(jié)，希望在重構(gòu)醫(yī)療服務(wù)體系變革中占得先機(jī)。

熱一批，死一批，活一批

“現(xiàn)階段，即便上述變革力量不斷革新，中國醫(yī)療服務(wù)市場所發(fā)生的一切只是變革而非革命?！闭劶澳壳爸袊t(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，醫(yī)健聯(lián)盟執(zhí)行主席翁國亮對《民生周刊》記者表示。他認(rèn)為，變革已進(jìn)入新的階段，這個新階段可概括為，“各路人馬進(jìn)來一批，熱鬧一批，死一批，活一批。”

這個簡短表述折射出醫(yī)療健康行業(yè)的真實(shí)生態(tài)：曾經(jīng)存在的困難，當(dāng)今依舊在。所有從業(yè)者也都明白，泥沙俱下的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)早晚面臨洗牌，因此，就算邁進(jìn)了醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的大門，挑戰(zhàn)依舊在，甚至更加艱巨。

以支付寶的未來醫(yī)院為例，未來醫(yī)院確實(shí)戳中了痛點(diǎn)，而其能否顛覆傳統(tǒng)就診模式尚無定論，但眼下未來醫(yī)院遭遇的硬傷已經(jīng)凸顯。

7月發(fā)布的《未來醫(yī)院一周年服務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告》顯示，接入未來醫(yī)院平臺的醫(yī)院有200多家，與醫(yī)院的簽約頻率保持在兩天一家，但上線的僅82家，這個數(shù)字相對于全國2.6萬家醫(yī)院而言，實(shí)在太少。即便是接入未來醫(yī)院平臺的醫(yī)院，患者的使用率也不高，原因在于多數(shù)醫(yī)院與醫(yī)保對接不暢。

而騰訊、小米、百度等公司在醫(yī)療服務(wù)體系的布局則至今“沒有盈利模式”。

“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療并沒有解決醫(yī)院的核心功能，只是對醫(yī)院輔助功能的改進(jìn)?！蔽虈琳J(rèn)為，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)所面臨的最大問題是，尚未出現(xiàn)大型民營醫(yī)療集團(tuán)與公立醫(yī)院分庭抗衡的局面，公立醫(yī)院人滿為患的現(xiàn)狀難以改變。他認(rèn)為，“若干家千億級別的民營醫(yī)療集團(tuán)形成之時(shí)，才是中國醫(yī)療服務(wù)市場革命到來之際。”

做千億級別的醫(yī)院不是一句口號那樣簡單，更需要面對困難和挑戰(zhàn)。

2013年底，中國醫(yī)健聯(lián)盟下屬公司——北京望好醫(yī)療投資有限公司開始構(gòu)建城市“5+1醫(yī)養(yǎng)城”，5是指三級甲等醫(yī)院、便捷酒店、老人康復(fù)中心、中醫(yī)藥文化園、健康商業(yè)街，1代表居家養(yǎng)生住區(qū)。公司成立之初便定下戰(zhàn)略目標(biāo)，即3年內(nèi)不低于兩家醫(yī)院開業(yè)，5年后實(shí)現(xiàn)每年5家醫(yī)院開業(yè)，第四年啟動IPO，第七年實(shí)現(xiàn)境內(nèi)、境外上市，7到10年后做成30個醫(yī)養(yǎng)聯(lián)合體。

隨后，望好投資團(tuán)隊(duì)一路成功進(jìn)駐全國3個區(qū)域，與12座城市達(dá)成合作意向。如今，時(shí)間過半，距實(shí)現(xiàn)兩家三甲醫(yī)院開業(yè)的短期目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？

對此，翁國亮坦言，“5+1”醫(yī)養(yǎng)城項(xiàng)目整體執(zhí)行放緩。談及原因，他說，醫(yī)養(yǎng)城當(dāng)初的設(shè)計(jì)包含地產(chǎn)模塊，受房地產(chǎn)市場形勢影響，該項(xiàng)目需要階段性放緩。

實(shí)際上，醫(yī)養(yǎng)城項(xiàng)目遭遇的瓶頸折射出社會資本辦醫(yī)面臨的真實(shí)挑戰(zhàn)。

與其他社會資本辦醫(yī)遭遇的挑戰(zhàn)一樣，醫(yī)養(yǎng)城項(xiàng)目同樣面臨“持續(xù)的現(xiàn)金流從哪里來”這一問題。

據(jù)了解，投資一個1000張床位的三甲醫(yī)院需要20億到30億元，盈利周期為5到7年。巨額資金長期無盈利，對投資來說無疑是一種巨虧?！百Y本是逐利的，鮮有資本能堅(jiān)持那么久?！蔽虈帘硎?，醫(yī)養(yǎng)城項(xiàng)目實(shí)際上就是希望通過房地產(chǎn)賺個醫(yī)院，“用投資房地產(chǎn)賺的錢，再投醫(yī)院，這樣壓力會小一點(diǎn)?！?/p>

如何破解民營醫(yī)院發(fā)展過程中持續(xù)融資這一難題，向公立醫(yī)院的核心功能發(fā)起挑戰(zhàn)？翁國亮認(rèn)為，借力資本是民營醫(yī)院創(chuàng)辦規(guī)?；t(yī)療集團(tuán)的必由之路。

“好醫(yī)院一定要資本化”

借力資本發(fā)展民營醫(yī)院并非預(yù)言，專科醫(yī)院愛爾眼科通過走“PE+上市公司”的方式，步入行業(yè)前列。

2003年，愛爾眼科依靠一兩家單體醫(yī)院起步。

3年后，在意識到“靠醫(yī)院自身積累有限”這一事實(shí)后，即便彼時(shí)民營醫(yī)院的春天尚未到來，愛爾眼科仍堅(jiān)持夯實(shí)內(nèi)力，通過世界銀行的綜合評估獲得800萬美元貸款。這筆資金除了使醫(yī)院持有量增加到18家外，其真正意義在于，推動愛爾眼科成功上市。

2009年，愛爾眼科通過IPO，成為“中國眼科醫(yī)院第一股”。之后，其連鎖模式在資本市場助力下迅速擴(kuò)張，4年內(nèi)醫(yī)院由18家增至49家。連鎖醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)圍至全國23個省，擁有1200名眼科醫(yī)生，人數(shù)占全國眼科醫(yī)生總量近6%。

2014年3月，10天之內(nèi)，愛爾眼科先聯(lián)手東方金控共同發(fā)起設(shè)立深圳前海東方愛爾醫(yī)療產(chǎn)業(yè)并購基金，接著參與北京華泰瑞聯(lián)并購基金中心。

此舉被業(yè)界認(rèn)為是一種新的商業(yè)模式，即“PE+上市公司”，其根本功能被翁國亮解讀為，“上市公司參與并購基金，利用輕資產(chǎn)的運(yùn)營有效放大上市公司的投資能力?！?/p>

也就是說，通過這種商業(yè)模式，上市公司在獲得充沛現(xiàn)金流的同時(shí)，能夠把資金投到最需要的地方，加速擴(kuò)張步伐。

據(jù)近期發(fā)布的愛爾眼科季報(bào)披露，愛爾眼科業(yè)績增速為25%～35%，2014年凈利潤同比增長38.34%，實(shí)現(xiàn)銷售收入24.02億元、凈利潤3.1億元，同比分別增長21.01%和38.34%。另外，愛爾眼科已有醫(yī)院70余家，2015年預(yù)計(jì)新增醫(yī)院15家，到2020年前達(dá)到近200家，基本覆蓋全國60%的地級以上城市。

200家?？漆t(yī)院到底能夠承載多大服務(wù)量？

愛爾眼科公開資料顯示，目前70余家醫(yī)院年門診量達(dá)243萬多人次，200家年門診量約為729萬多人次，據(jù)此估算，其一家專科醫(yī)院日均門診量約為99人次。

按照一家大型三甲綜合醫(yī)院20個科室、日均門診量4000人次的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，一家三甲醫(yī)院的一個科室的日門診量為200人次。也就是說，5年后愛爾眼科可解決100家三甲醫(yī)院一個科室的服務(wù)量。

“今后，各方基金助力布點(diǎn)醫(yī)院將會繼續(xù)加速。”翁國亮認(rèn)為，“好的醫(yī)院一定要實(shí)現(xiàn)資本化，持有醫(yī)院數(shù)量決定進(jìn)程速度?！?/p>

日前，翁國亮掌舵的另一醫(yī)療投資機(jī)構(gòu)——華夏醫(yī)療集團(tuán)，與投資者劉永好通過兌換“可換股優(yōu)先股”，使后者同時(shí)成為華夏醫(yī)療集團(tuán)控股股東。與此同時(shí)，華夏醫(yī)療與云南省腫瘤醫(yī)院簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，將通過PPP的合作模式，直接投資云南省腫瘤醫(yī)院新建項(xiàng)目，該醫(yī)院建成后將是一家有1000張床位的大型綜合三甲醫(yī)院。

“未來，中國新醫(yī)改要實(shí)現(xiàn)革命，起碼要出現(xiàn)20到30家上市公司，千億級別的醫(yī)療集團(tuán)也一定會出現(xiàn)?！蔽虈帘硎?。