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    王健林:六十歲,再出發(fā)

    2015-09-10 07:22:44徐輝雷輝
    商界 2015年2期
    關(guān)鍵詞:王健林廣場(chǎng)電商

    徐輝 雷輝

    “對(duì)不起,讓一讓?!蔽錆h萬達(dá)瑞華酒店,一個(gè)年輕人拍了拍王健林。

    王健林回頭看一眼,禮貌地點(diǎn)頭讓開。身邊的工作人員立刻緊張地上前指路:“董事長,這邊請(qǐng)!”

    這里剛舉行完萬達(dá)電影樂園和漢秀劇場(chǎng)的開幕式。這場(chǎng)萬達(dá)集團(tuán)自2006年開始布局的第三次轉(zhuǎn)型的重頭戲,從全球邀請(qǐng)了多個(gè)國家和地區(qū)的政要、駐華使節(jié)、國內(nèi)外藝術(shù)大師、著名企業(yè)家等近800位嘉賓。開幕式一結(jié)束,從會(huì)場(chǎng)出來的人群立馬把走廊擠滿。

    請(qǐng)“首富”讓路的年輕人一路震驚到電梯,迫不及待地與朋友談感想:“眼神霸氣!我也是摸過首富的人了……”

    雖是調(diào)笑,但霸道與首富,正是人們對(duì)王健林的第一印象。

    2014年,他創(chuàng)立的萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)5341億元,同比增長34.5%,收入2424.8億元。據(jù)萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)公布的信息,目前已開業(yè)的萬達(dá)廣場(chǎng)有109座,五星級(jí)和超五星級(jí)酒店71家,萬達(dá)百貨99家,萬達(dá)影城150家,大歌星KTV88家,國際文化旅游區(qū)8個(gè)。

    近年,王健林也在全球豪購:26億美元收購美國AMC院線,10億英鎊在英國收購圣汐游艇、在倫敦開建超五星級(jí)酒店;收購西甲本賽季衛(wèi)冕冠軍馬德里競(jìng)技俱樂部20%的股權(quán)……據(jù)說,王健林的投資邏輯非常直接:“我買什么能成為全球第一?”

    59歲,王健林終于登上中國首富寶座,不過一年,卻被“年輕人”馬云插了隊(duì);如今萬達(dá)開始再次轉(zhuǎn)型,做娛樂、做文化、做電商、做跨國公司……首富的位置還會(huì)遠(yuǎn)嗎?

    王健林說他不在乎。但首富爭霸賽已經(jīng)不再是財(cái)富總額的數(shù)字較量,而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐;也是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強(qiáng)執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格,如何與講究發(fā)散、自由、情調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)和的難題樣本。

    好在,“霸道總裁”遠(yuǎn)沒打算退休。

    馬云在線上,王健林在地上

    這是2014年12月23日,圣誕前夕。王健林明顯心情不錯(cuò)。

    在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“敲鐘”現(xiàn)場(chǎng),他全程帶笑、任憑擺拍,不時(shí)配合攝影記者們擺出握拳、豎大拇指、敲鐘的動(dòng)作。

    人們計(jì)算著這次上市能為王健林的財(cái)富增值多少,能不能助力王健林超越馬云重奪寶座——首富爭霸賽已經(jīng)不再是財(cái)富數(shù)字的較量,而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐!

    回想兩年前的央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮,王健林和馬云同臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)。在胡潤百富榜上排名第46位的馬云穿著藍(lán)色毛衣白色褲子,圍著頗具潮流感的黃灰色圍巾;排名第二的王健林一如既往穿著黑色西裝——從兩人的穿著就能輕易分辨誰是搞電商的,誰是搞實(shí)體的。

    兩種產(chǎn)業(yè)的代言人就“電商會(huì)不會(huì)取代零售”展開辯論,隨后開始了那場(chǎng)被議論至今的“一億賭局”:十年后,如果電商在大零售領(lǐng)域占到了50%的份額,王健林給馬云一個(gè)億;反之,馬云給王健林一個(gè)億!

    這兩年時(shí)間,王健林距離首富的寶座忽近忽遠(yuǎn),最大的對(duì)手正是馬云。

    房地產(chǎn)業(yè)整體乏力,業(yè)界大佬紛紛謀求轉(zhuǎn)型,經(jīng)歷過行業(yè)黃金時(shí)代的任志強(qiáng)和馮侖相繼“退居二線”??础八ァ彪娚痰耐踅×珠_始觸網(wǎng)。財(cái)大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO,頻繁談起大會(huì)員、大數(shù)據(jù)、智能廣場(chǎng)、O2O融合……2013年底,萬達(dá)廣場(chǎng)的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái)“萬匯網(wǎng)”和手機(jī)客戶端“萬匯”App千呼萬喚始出來,殊不知,業(yè)內(nèi)零好評(píng),用戶體驗(yàn)差,僅在幾個(gè)月內(nèi)便歸于沉寂。

    王健林仍在當(dāng)年登頂財(cái)富之巔,成為胡潤百富榜開創(chuàng)15年來誕生的第十位新首富。主要的財(cái)富來源仍然是商業(yè)地產(chǎn),占比80%之多。沒到一年,阿里巴巴赴美上市,馬云家族以1500億元身家一躍成為胡潤百富榜的首富,王健林重歸第二。

    再談起那場(chǎng)賭局,王健林說“是一個(gè)玩笑”。他早意識(shí)到馬云成為自己“躲不開”的“非競(jìng)爭對(duì)手”:“他在線上跑,一秒幾十萬公里;我比較土,在線下一步步走路。”

    在王健林的規(guī)劃里,萬達(dá)集團(tuán)的未來目標(biāo),既非地產(chǎn),也非電商,而是要再次轉(zhuǎn)型(第一次為從區(qū)域市場(chǎng)走向全國,第二次為從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn),第三次為進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)),成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的集大成者。

    紅燈萬達(dá)與黃燈萬達(dá)

    王健林出現(xiàn)在公開場(chǎng)合,身后總會(huì)跟著一群“黑西裝”。全體男性、著裝整齊、不茍言笑,與王健林始終保持著恰到好處的距離。

    不管是2011年的達(dá)沃斯論壇,還是2014年的武漢萬達(dá)電影樂園和漢秀開幕活動(dòng),王健林目光過處,他們緊密追隨,緊張而有效率地處理事務(wù)。據(jù)說這些黑西裝多是萬達(dá)的高管,平日里也是風(fēng)趣幽默、能言善辯的職場(chǎng)精英。

    一位萬達(dá)的基層員工回憶入職時(shí)王健林用六個(gè)字概括企業(yè)文化:軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)——萬達(dá)首先是一支部隊(duì),然后才是一家公司。有人形容,萬達(dá)的氣質(zhì)是純陽剛的。

    這與王健林的軍旅生涯分不開。從軍17年,王健林至今仍保持著軍人作息:如無特殊安排,每天七點(diǎn)鐘就會(huì)到辦公室,工作至晚上七八點(diǎn)。一年只有一周假期,還不會(huì)連著休。不抽煙、不喝酒,幾乎沒有夜生活。唯一的愛好是收藏和唱卡拉OK。

    每周六早上,王健林都會(huì)召開審圖會(huì)。他戴著金邊眼鏡坐在桌邊,用塑料尺細(xì)細(xì)量著圖紙,其他人站在一旁看著。不滿意處,他還會(huì)重新畫一遍。

    有領(lǐng)導(dǎo)人敬業(yè)如此,就意味著紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強(qiáng)執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格。

    管理上,萬達(dá)最著名的創(chuàng)新模式是“模塊化”。將一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目分解成三百多個(gè)步驟,及三個(gè)級(jí)別的關(guān)注節(jié)點(diǎn),并以專門的軟件系統(tǒng)為支撐,保證各個(gè)層級(jí)的人各司其職。

    總裁、副總裁關(guān)注一級(jí)的80多個(gè)節(jié)點(diǎn),下一層級(jí)的負(fù)責(zé)人關(guān)注二級(jí)的100多個(gè)節(jié)點(diǎn),直至地方分公司和基層?!敖ㄔ?、招商、軟件、設(shè)計(jì),每一個(gè)人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事,都會(huì)非常細(xì)致地編進(jìn)去?!蓖踅×终f,依靠這些辦法,他硬是將難以“復(fù)制”的商業(yè)地產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)化”;還有最難以厘清的現(xiàn)金流,“哪一天花多少錢,成本是多少”,都一應(yīng)被萬達(dá)核心掌握。

    推動(dòng)強(qiáng)執(zhí)行的是“紅燈系統(tǒng)”。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,萬達(dá)幾乎可以判斷每名員工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周沒有完成,就會(huì)“亮黃燈”警告,要是連續(xù)第二周也沒有完成,就會(huì)“亮紅燈”。萬達(dá)內(nèi)部最常說的話是“打鈴交卷”,最首要的事情是“不亮紅燈”。

    精確的管理伴隨著利落的賞罰決斷。2012年,在萬達(dá)的近百個(gè)項(xiàng)目中,昆明項(xiàng)目亮了紅燈,其總經(jīng)理便被開除處分。

    這個(gè)精準(zhǔn)、嚴(yán)密,堪稱苛刻的系統(tǒng)推動(dòng)了萬達(dá)在房地產(chǎn)、酒店、院線各個(gè)板塊的高速運(yùn)轉(zhuǎn),成就有目共睹:武漢、南京、廣州等城市的多個(gè)項(xiàng)目工期都僅一年左右,而萬達(dá)連續(xù)九年保持了30%的環(huán)比增長,也正是這樣一支高效的“部隊(duì)”推動(dòng)了王健林在2013年登上首富寶座。

    也就不難想見,萬達(dá)與電商這個(gè)講究發(fā)散思維、自由、情調(diào)的行業(yè)多么不兼容了。某種意義上,互聯(lián)網(wǎng)講究的是“陰柔”氣質(zhì)的軟實(shí)力,恰是萬達(dá)的反面。多數(shù)的說法是,萬達(dá)不具備電商基因。

    萬匯網(wǎng)的第一任CEO龔義濤曾在谷歌和阿里巴巴工作過,他對(duì)萬達(dá)打卡上班、西裝革履,做事“先要用PPT向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求,被批準(zhǔn)后才做”的命令式工作機(jī)制非常不適應(yīng)。萬達(dá)電商的初始高管團(tuán)隊(duì)陸續(xù)離職,大都在私下談到了“文化落差”的原因。

    實(shí)際上,另一道更大的落差還在于線上與線下的業(yè)態(tài)落差。王健林最初的電商構(gòu)想,就是要把萬達(dá)的線下資源整合到線上。但電商板塊要整合的,不是閑置資源,而是資產(chǎn)總額高達(dá)3800億元(2013年)的萬達(dá)集團(tuán)核心資源。其四大支柱產(chǎn)業(yè)遍布全國,且都對(duì)應(yīng)著嚴(yán)密的管理體系。新組建的電商業(yè)務(wù)想要調(diào)動(dòng)這些資源談何容易?

    并且,萬達(dá)線下帝國最成熟的業(yè)態(tài)是萬達(dá)廣場(chǎng),里面服務(wù)著數(shù)以萬計(jì)的商家。要把他們拉攏到萬達(dá)電商中,卻也不得不考慮那些品牌商的心情——星巴克、ZARA等國際連鎖巨頭自有其會(huì)員體系,這些核心數(shù)據(jù)恐怕也不會(huì)輕易假手于人。

    與地產(chǎn)項(xiàng)目以月以年計(jì)不同,互聯(lián)網(wǎng)的生意是以分秒相爭的。格瓦拉等專注電影、演出等相關(guān)O2O的消費(fèi)社交類App,美團(tuán)網(wǎng)的垂直業(yè)務(wù)貓眼電影……都比萬達(dá)電商動(dòng)作更快,擁有更好的用戶體驗(yàn)和更多的選擇。

    一位離職的原萬達(dá)電商高管評(píng)價(jià):在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,打翻巨頭的都是小公司,并不是錢多、人多就可以把事情做成。蘇寧、國美等積極轉(zhuǎn)型電商的老牌零售商尚且在掙扎,王健林欲打通線上線下的轉(zhuǎn)型路徑與探索,亦具備了標(biāo)本意義。

    電商不是萬能的,是萬達(dá)的

    王健林需要怎樣的萬達(dá)電商?

    天貓式?京東式?還是美團(tuán)式?

    走馬燈般離職的電商部門高管沒能回答這個(gè)問題。但從王健林在2013年央視財(cái)經(jīng)論壇的講話中,或可窺見其電商的戰(zhàn)略構(gòu)想??偨Y(jié)來說,王健林是希望將萬達(dá)廣場(chǎng)商務(wù)電子化,核心是會(huì)員數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

    互聯(lián)網(wǎng)公司往往沒有線下實(shí)體資源,天然的策略便是選擇搭建在線的開放平臺(tái),引入線下閑置資源;而萬達(dá)本就擁有強(qiáng)大的線下資源:預(yù)計(jì)2015年將會(huì)有140個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng),一年會(huì)有20億人次進(jìn)入——互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是用戶等于價(jià)值。于是王健林最終的選擇似乎顯而易見:萬達(dá)電商與其開放平臺(tái)有可能讓競(jìng)爭對(duì)手有機(jī)可乘,不如利用自有的用戶數(shù)據(jù)為現(xiàn)有商家服務(wù),最終促成消費(fèi)額增長。

    ——?dú)w根結(jié)底,這仍是互聯(lián)網(wǎng)公司與實(shí)體企業(yè)的思維分歧。

    實(shí)體企業(yè)的思維模式并非毫無機(jī)會(huì)。比如王健林早已經(jīng)看到,萬達(dá)廣場(chǎng)現(xiàn)在的一些招商和布局還是依靠經(jīng)驗(yàn)。如果能把進(jìn)店顧客消費(fèi)的次數(shù)、額度、喜好等信息掌握,做出分析,便能針對(duì)性地進(jìn)行下一階段的招商和調(diào)整商家布局。

    比如,電影院某個(gè)時(shí)段人很少。萬達(dá)有了會(huì)員數(shù)據(jù)系統(tǒng),影院就能制訂即時(shí)促銷,原價(jià)30元,現(xiàn)在15元就可以看黃金時(shí)段的片子,上座率立刻提高。提升餐廳的上座率同樣可以如此操作。

    再比如,萬達(dá)樂園里面的游玩項(xiàng)目,排隊(duì)最長時(shí)間可能達(dá)到3個(gè)小時(shí),有的顧客會(huì)很煩燥。電子商務(wù)公司做的其中一個(gè)項(xiàng)目就是排隊(duì)系統(tǒng),顧客下單了就可以在家里知道排第幾號(hào),什么時(shí)間可以去直接玩。

    可見,萬達(dá)電商是與線下萬達(dá)廣場(chǎng)構(gòu)成一體化的“專營O2O”,是作為原有產(chǎn)品與服務(wù)的支撐,銷售與服務(wù)本身不盈利,而是原有的產(chǎn)品與服務(wù)盈利;值得一提的是,淘寶也在做O2O,同樣沿著自己的歷史路徑,為區(qū)域的所有線下門店和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的“平臺(tái)O2O”,通過零售服務(wù)賺錢。

    但是王健林有一個(gè)必須解決的問題:萬達(dá)的消費(fèi)者如何有效地轉(zhuǎn)化為萬達(dá)會(huì)員?這個(gè)應(yīng)該是所有涉足電商的傳統(tǒng)企業(yè)們的集體疑問。

    在“一億賭局”一年后,央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮又爆互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體的“賭局”——小米的雷軍挑戰(zhàn)格力的董明珠,賭注叫到了十億元。而第一組“對(duì)賭”的兩個(gè)對(duì)手,卻開始合作。萬達(dá)酒店、影院進(jìn)入了淘寶天貓商城和支付寶錢包公眾服務(wù)平臺(tái)。

    這應(yīng)該是王健林給出的答案。

    會(huì)員轉(zhuǎn)換需要平臺(tái)和入口。萬達(dá)電商自身有嘗試,比如萬達(dá)電商網(wǎng)站和App,比如計(jì)劃在全國萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店、度假區(qū)消費(fèi)、購房都能通用,消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎(jiǎng)、增值服務(wù)的“一卡通”……王健林猶嫌走得太慢,不如去借力,甚至,借勢(shì)。

    除了向“對(duì)手”借力,2014年,萬達(dá)和百度、騰訊共同出資,在香港注冊(cè)成立萬達(dá)電子商務(wù)公司,萬達(dá)持有70%的股權(quán)。這個(gè)豪華的組合被網(wǎng)民戲稱為“騰百萬”。

    在深圳華僑城洲際酒店,三家巨頭的大佬們齊集現(xiàn)場(chǎng),簽約完畢,王健林與馬化騰、李彥宏左右碰杯,滿面笑容。對(duì)萬達(dá)來說,騰訊的微信、QQ,百度的搜索都將成為萬達(dá)電商的線上入口,而對(duì)騰訊和百度而言,他們自然期望萬達(dá)的消費(fèi)者和商家們成為各自支付、地圖、團(tuán)購等業(yè)務(wù)的生力軍。三方各取所需。

    作為一個(gè)天然對(duì)開放平臺(tái)有抗拒心理的傳統(tǒng)實(shí)業(yè)經(jīng)營者,王健林表現(xiàn)出了應(yīng)對(duì)變化的足夠彈性。

    而作為萬達(dá)電商的線下支撐,萬達(dá)廣場(chǎng)也在以改變適應(yīng)變化。

    王健林把馬云的生意形容為“提袋消費(fèi)”,比如服裝、小商品等可以裝在袋子里帶回家,這部分受電商的沖擊顯而易見。在三四線城市,部分經(jīng)營不佳的萬達(dá)廣場(chǎng)陸續(xù)開始減少服飾業(yè)態(tài),甚至已開始關(guān)閉萬達(dá)百貨,轉(zhuǎn)而增加餐飲業(yè)態(tài)。因?yàn)殡娪?、餐飲、旅游等是消費(fèi)者必須去現(xiàn)場(chǎng)“體驗(yàn)”方可消費(fèi)的。

    “體驗(yàn)”成為新時(shí)代萬達(dá)廣場(chǎng)的新關(guān)鍵詞。

    “萬達(dá)廣場(chǎng)在多年前,就提出一個(gè)要求,提袋消費(fèi)要降到50%以下,現(xiàn)在就更少了?!苯酉聛?,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的新一代產(chǎn)品“萬達(dá)茂”,里面有80%是娛樂和餐飲項(xiàng)目。體驗(yàn)消費(fèi)帶來的客流,再次進(jìn)入萬達(dá)的流轉(zhuǎn)系統(tǒng):收集更多的消費(fèi)數(shù)據(jù);增加萬達(dá)電商體系對(duì)商家的吸引力,回饋到騰訊和百度的其他業(yè)務(wù)。

    2014年9月馬云在一次演講中,調(diào)侃“騰百萬”是“烏托邦”(WTB),然后轉(zhuǎn)身在廣州低調(diào)地開起了“淘寶會(huì)員貴賓體驗(yàn)店”。

    ——似乎印證了王健林“融合”的思路,線上線下本一家,相煎何太急。

    王家的戰(zhàn)場(chǎng)與后院

    影院板塊在萬達(dá)的業(yè)務(wù)中,有著特殊的位置。當(dāng)初僅是作為商業(yè)地產(chǎn)的一個(gè)補(bǔ)充,是王健林為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)制造的一個(gè)造血“機(jī)會(huì)”;發(fā)展到中期,吻合了王健林對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)加重“體驗(yàn)”消費(fèi)的思路,后更成為其將文化產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合的一次試點(diǎn)。

    王健林本就是個(gè)善于抓住機(jī)會(huì)的人。有機(jī)會(huì)要上,沒有機(jī)會(huì)制造機(jī)會(huì)也要上。

    當(dāng)年萬達(dá)大膽進(jìn)入廣州,七年后轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)。長春和沈陽建設(shè)“單店”(純商業(yè)單體建筑)初戰(zhàn)告敗,王健林執(zhí)意花了8.9億元從業(yè)主手中回購商鋪,將之拆除重建成“組合店”(商業(yè)和居住、酒店等),再將“組合店”升級(jí)為中國商業(yè)地產(chǎn)創(chuàng)新性的“城市綜合體”,也就是我們熟悉的萬達(dá)廣場(chǎng)。

    萬達(dá)廣場(chǎng)徹底扭轉(zhuǎn)了“先建設(shè)再招商”的商業(yè)地產(chǎn)傳統(tǒng)流程,以“訂單模式”(先與品牌商談好合作,共同選址,萬達(dá)再投入建設(shè)商業(yè)地產(chǎn))、購物中心“只租不售”的原則領(lǐng)業(yè)界之先。萬達(dá)廣場(chǎng)基本保持開業(yè)100%出租率,運(yùn)營租金收繳率超過99%的高運(yùn)營質(zhì)量。

    當(dāng)然,王健林規(guī)劃的萬達(dá)模式也有局限。大體量的快速發(fā)展容易造成資金緊張,再加上購物中心的培育也是花費(fèi)驚人,通常至少10年才能回本。要解決這些問題,節(jié)流、融資都是辦法,但最終當(dāng)然還是需要萬達(dá)廣場(chǎng)自己具備“造血”能力。

    王健林提供的造血切入口,就是萬達(dá)院線。最初王健林想與國內(nèi)外的影院合作,誰知道都失之交臂。

    “我被逼上梁山去干這個(gè)事情?!蓖踅×终f。萬達(dá)建立自有影院,并從一開始就將其組合進(jìn)了萬達(dá)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)中,與萬達(dá)廣場(chǎng)形成了絕佳的互動(dòng)。

    比如巨幕影廳,對(duì)一般業(yè)主是雞肋:要占據(jù)三層樓的高度,卻只能收一層樓的租金。但這又是未來觀影體驗(yàn)的標(biāo)配,甚至?xí)怯霸浩狈扛?jìng)爭力的一大要素。萬達(dá)影院和萬達(dá)廣場(chǎng)談租金,自然談判成本大幅下降,并能獲得最好的位置和配合。有業(yè)內(nèi)人士估算,萬達(dá)院線的租金比業(yè)內(nèi)普遍的15%~20%低了很多。

    電影院最重要的兩大收入是票房和賣品,后者指爆米花、飲料等,毛利率高達(dá)70%。要提升這一部分收入,周邊業(yè)態(tài)的規(guī)劃就尤其重要。萬達(dá)影院周圍都不會(huì)有相關(guān)賣品的商鋪搶生意。而其他影院就沒有這樣的優(yōu)勢(shì),往往對(duì)面就是超市,周邊一排小吃。

    萬達(dá)院線既做院線業(yè)務(wù),也做影院業(yè)務(wù)。后者對(duì)萬達(dá)廣場(chǎng)最直接的貢獻(xiàn)就是吸引客流的能力,來看排片早的電影,你總要逛逛店鋪或者喝杯咖啡等開場(chǎng)吧;看排片晚的電影,看完后就近把晚飯也解決了吧——這足以催旺周邊商鋪,租金自然水漲船高。

    而萬達(dá)一貫的快步走,讓萬達(dá)影院跟隨萬達(dá)廣場(chǎng)迅速在全國鋪開。萬達(dá)影院兩年時(shí)間增長到100多家,但“管理成本并沒有增加多少”,反而還能享受連鎖經(jīng)營、規(guī)模采購的成本優(yōu)勢(shì)。

    作為一個(gè)被制造的“機(jī)會(huì)”,萬達(dá)院線反而成為了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),2013年的凈利潤達(dá)到了6億元,回報(bào)期可達(dá)幾十年。如今作為A股“院線第一股”,在今年1月22日上市首日,按保守估計(jì),其總市值已逼近了300億元,很有可能成為王健林重奪首富的“底牌”。

    甚至可以推想,萬達(dá)院線也將成為“騰百萬”的生力軍??措娪氨旧砭褪求w驗(yàn)消費(fèi)的典型,而萬達(dá)院線全部為自營,可以成為一個(gè)絕佳的萬達(dá)電商O2O試驗(yàn)田。

    所以有人形容:萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是王家的戰(zhàn)場(chǎng),萬達(dá)院線則是王家的后院。

    “我買什么能成為全球第一?”

    萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的前期成功,可以說是因?yàn)榘盐樟酥袊鞘谢臅r(shí)代趨勢(shì)和城市中心土地資源的稀缺性的本質(zhì),并且清晰了訂單地產(chǎn)的盈利邏輯。這是王健林眼光獨(dú)到之處。

    這次,王健林認(rèn)準(zhǔn)一旦“占領(lǐng)”了資源,就是“至少幾百年”的文化旅游產(chǎn)業(yè),是否又一次占得了先機(jī)?

    說起來,王健林與文化產(chǎn)業(yè)淵源頗深。他從小愛好讀書寫作,萬達(dá)創(chuàng)立沒多久就開始投資收藏畫作,至今偶爾還會(huì)寫詩。

    從2003年開始,每年年初王健林都會(huì)在一份長達(dá)萬字的年度工作報(bào)告上給萬達(dá)員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》。王健林希望員工借此能做到“自知”、“學(xué)會(huì)與人相處”、“能控制自己的情緒”。他說,我還做不到第三條,我是喜怒形于色。

    王健林確實(shí)自知。他在商界中表現(xiàn)出的進(jìn)退有余的彈性,性格中展現(xiàn)出的克制或許正源于書籍和藝術(shù)品等文化產(chǎn)品的“柔化”。

    王健林明白文化于人的重要性,但文化如何產(chǎn)業(yè)化卻是一個(gè)大問題。萬達(dá)在成立了文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)后,曾邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)全球文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)中國文化產(chǎn)業(yè)可以“小、散、亂”概括之。萬達(dá)怎么做?

    思路之一是萬達(dá)特色的組合式。文化與旅游、與房地產(chǎn)三者組合,達(dá)成萬達(dá)新興的體驗(yàn)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的最大化互動(dòng)。

    文化產(chǎn)業(yè)大概有三類產(chǎn)品:獨(dú)立物態(tài)的產(chǎn)品,如圖書、影視制品等;勞務(wù)形式的服務(wù)產(chǎn)品,如演出、體育等;提供文化附加值的產(chǎn)品,如裝飾、文化旅游等。中國市場(chǎng)的傳統(tǒng)做法多是擇其一為之,而萬達(dá)把偏向體驗(yàn)消費(fèi)的后兩者整合進(jìn)了自己的第四代產(chǎn)品——萬達(dá)文化旅游城(后稱文旅城)。

    近期開業(yè)的武漢漢秀劇場(chǎng)和萬達(dá)電影樂園,就是典型的演出產(chǎn)品和文化旅游產(chǎn)品。兩者雄踞漢街東西兩端,再加上商業(yè)步行街、萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店群、寫字樓以及住宅項(xiàng)目等,組成了武漢萬達(dá)“中央文化區(qū)”。

    兩個(gè)文化產(chǎn)品的吸客能力比影院更強(qiáng),范圍也更廣。外地,甚至外國人群也有可能為之到此一游——也就為步行街、廣場(chǎng)、酒店等產(chǎn)品帶來了客流??土髟賻苓叄屓f達(dá)快速銷售周邊住宅來維持現(xiàn)金流,反哺文化旅游項(xiàng)目的開發(fā)。有人因此評(píng)價(jià),文化產(chǎn)業(yè)是王健林給萬達(dá)地產(chǎn)鍍的“土豪金”,方便以更低的價(jià)格拿地。

    當(dāng)然,王健林并沒有止步于賣房。他的另一個(gè)思路,就是把文化產(chǎn)業(yè)也推向“萬達(dá)式霸道”的大規(guī)模、連鎖化。

    眾所周知,文化產(chǎn)品不易復(fù)制?,F(xiàn)場(chǎng)演出多會(huì)受制于演員因素,但是萬達(dá)的演出產(chǎn)品多依賴電腦特效和科技設(shè)備。漢秀包含了雜技、舞臺(tái)劇等各種表演形式,但整體非常依賴可變形舞臺(tái)和科技道具呈現(xiàn),而不注重單個(gè)演員的表演。這種“去明星化”的演出形式,把單個(gè)演員對(duì)秀的影響降到最低。

    主題樂園對(duì)環(huán)境的要求較大,萬達(dá)就設(shè)計(jì)了室內(nèi)主題樂園,可以便利地組合進(jìn)萬達(dá)其他產(chǎn)品之中。武漢的萬達(dá)電影樂園就是目前全球唯一的室內(nèi)多廳電影主題樂園,六個(gè)項(xiàng)目分布在四個(gè)樓層中。每個(gè)項(xiàng)目的周圍餐飲、周邊賣品等一應(yīng)俱全,儼然是個(gè)體驗(yàn)消費(fèi)“賣場(chǎng)”。

    在可復(fù)制的基礎(chǔ)上,不同地區(qū)還可開發(fā)獨(dú)具特色的產(chǎn)品。應(yīng)邀前來觀看漢秀表演的張藝謀、楊麗萍等藝術(shù)界人士,隨后也要加盟萬達(dá)在各地開發(fā)具有本土特色的秀。也就不難理解,萬達(dá)文旅城何以能快速在無錫、合肥、西雙版納等地復(fù)制,卻不會(huì)有分散客流的憂慮。

    萬達(dá)文化旅游業(yè)逐漸加重,商業(yè)地產(chǎn)就開始變“輕”。萬達(dá)集團(tuán)近期公布了2014年業(yè)績,其文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的收入增速首次超過了房地產(chǎn)。

    今年1月,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)與四家機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議,接下來的20余座萬達(dá)廣場(chǎng)將由投資方持有,萬達(dá)提供品牌、設(shè)計(jì)、建設(shè)、招商、運(yùn)營等支持。雙方按比例分享租金收益。

    據(jù)說王健林的投資邏輯是“我買什么能成為全球第一?”但在霸氣投資的背后,卻是陰陽調(diào)和、剛?cè)岵?jì),卻是“避重就輕”。萬達(dá)要成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的“中國生活消費(fèi)綜合性平臺(tái)提供者”,目標(biāo)清晰可見。

    關(guān)于萬達(dá)文化最新的新聞當(dāng)屬電影樂園開業(yè)和漢秀的首演。

    來自全球的政商界、藝術(shù)界嘉賓坐滿了漢秀劇場(chǎng)。王健林也帶著妻兒一同前來觀看,“國民老公”王思聰還首次被爆帶著女朋友同行。萬達(dá)方面稱,漢秀劇場(chǎng)2014年8月開始售票,三周內(nèi)就賣光了今年前半年的票。

    萬達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)的這場(chǎng)“成果秀”遂成為一場(chǎng)商界、文化界,甚至是八卦界的盛事。

    王健林今年60歲了,人生難求第二個(gè)甲子。今年,王健林給萬達(dá)員工們推薦的書,是他親手寫就的《萬達(dá)哲學(xué)》,這是他首次出書。他也沒打算退休,想做到66歲,等萬達(dá)做到世界前100名時(shí),再親自寫一本自傳:“槍手,理解不了我的思想和感受?!?/p>

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