為什么要善待你的員工

陳杜梨

導語：他們并不支付高于平均水平的工資，除了幾個工廠之外，也不提供給員工任何形式的利潤分成。但是他們提供靈活的工作時間，快速提升的機會，進行教育培訓和強有力的承諾：把員工當作家人一樣善待。

當我們最迫切的需求得到滿足的時候，工作起來會更帶勁，這是常識，也是有很多研究支持的定論。但是，把雇員當作機器，不必考慮他們的感受則更加簡單。如果你問那些商界領他們是否相信，如果員工更快樂，更健康，更滿足，他們是否工作效率更高，答案永遠是肯定的。但是當你問他們是否會有計劃的投入，讓自己的員工更快樂，更健康，更滿足，得到的答案幾乎都是否定的。

亞馬遜便是典型，《紐約時報》近日根據對100多位亞馬遜前員工及現員工的采訪，撰文披露了這家公司的工作環(huán)境有多么糟糕。文章說，亞馬遜通過員工反饋對職員進行排名，定期進行末位淘汰。而那些得了癌癥、甚至流產的員工，公司非但沒有給時間讓他們康復，還讓他們受到不公平的業(yè)績評估，或者被排擠出了公司。此外，公司員工被稱為“亞馬遜機器人”，因為公司似乎總是不遺余力地榨干員工的所有能量?？磥砉ぷ髟趤嗰R遜西雅圖的辦公室似乎并不像外人想象的那般高大上啊。而德國亞馬遜物流中心的員工近年來也多次了罷工，要求亞馬遜提高他們的薪資待遇與工作環(huán)境。

事實是，大多數老板都沒有認真考慮過，員工的需求和感受如何影響了他們的工作效率。這老板中的大多數不包括鮑勃·查普曼，查普曼經營一家位于美國中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。最近，他和自覺資本投資公司的創(chuàng)始人之一拉吉·西索迪亞合寫了一本書，名字就叫做《每個人都重要：把員工當家人看待的非凡力量》。

員工有著根深蒂固的不安全感

2008年美國遭受經濟不景氣的嚴重打擊，Barry-Wehmiller公司一夜之間失去30%訂單。對大型制造公司來說，這是相當嚴重的事，他們再也無法負擔現有的人力資源，他們需要節(jié)省一千萬美元的支出。因此，如同現今許多公司，董事會成員聚在一起，討論裁員事宜。但鮑勃·查普曼拒絕裁員。因為他相信的不是人頭，他相信的是人心。裁減人心困難多了。因此他們想出一個休假計劃。從秘書到執(zhí)行長，每位員工都必須休四星期無薪假。他們可在任何時間休假，無須連休。最重要的是鮑勃宣布這個計劃時的說法。他說，每個人都分擔一些苦難，勝于任何人獨自擔負大量苦難。這提振了公司的士氣，他們減少了二千萬美元的支出。最重要的是，正如預期，當人們感到安全，感覺受到組織領導者的保護，自然反應就是產生信任與合作。完全自發(fā)性地員工們開始互相交易。較有能力負擔無薪假損失者與較無法負擔者彼此交易，有些人休假五星期，因此有些人只需休假三星期，甚至無需休假。

鮑勃·查普曼在他的書中解釋了自己這么做的原因。他說，人們工作的動力很簡單，那就是希望受到重視，感覺自己有價值，這就需要來自老板和同事的關心和鼓勵，員工才能努力表現自己的個人天賦。

我們希望自己重要，也希望自己的工作很重要，我們渴望留下自己的印記，也渴望加入一個集體，從事更大的超越自我的事業(yè)。這些需要在我們生命的最初階段就表現出來了。感受愛和關懷，是我們賴以生存的關鍵，在整個生命中，我們都需要感覺到安全和信任，英國心理學家約翰·鮑比把這稱為“安全基地”。

與此同時，我們也需要獨立，也需要與集體保持距離，并以此建立自己的個性。在完美的世界里，我們獨立的需求與我們加入集體和與他人保持親密關系的需求和諧共存。但是兒童時期的經歷是非常復雜的，我們的需求并不總是得到滿足，甚至這兩種需求會相互對抗。其結果就是，長大成人之后的我們對與別人的關系有著不同程度的不安全感。

所有這一切都在工作場所有所表現，無論我們是否意識到，我們童年時期的需要已經進入了成年人的關系中。所以，讓員工滿意度最高的兩點是 “我的上司真正關心我的幸?！薄拔矣袡C會做我最擅長的工作”，也就沒什么奇怪的了。

只要有機會，每個人都想從事偉大的工作

Barry-Wehmiller公司，總部設在圣路易斯，在過去的40年里，查普曼先生把他父親創(chuàng)造的，瀕臨破產的小型模具公司變成了一個年收入達到20億美元的跨國公司。對于投資者來說，公司已經取得了15%的復合增長。

如今，查普曼先生成了他稱之為“人道主義領導者”的傳道士，他把人道主義領導者定義為“能夠帶給員工安全，健康和滿足?！?在書中，查普曼先生講述了自己領導風格轉型的過程，以及他是如何把善待員工理念融入公司文化中的故事。

“我所受的商業(yè)教育忽視了領導層會影響員工生活的問題，”他在書中寫道。 “主流的商業(yè)教育就是告訴你如何利用員工實現財務上的成功。我所受的教導就是把員工當作實現自己目標的工具，而不是把他們看作是有自己希望，夢想，恐懼，渴望和自己一樣有血有肉的人”。如今，查普曼先生的公司是圍繞這樣一個指導原則建立的：“以我們員工的生活來衡量企業(yè)的成功與否?！?/p>

查普曼先生是如何意識到這一點的呢，他說，有一次他經過工廠的一間倉庫，發(fā)現大門是上鎖的?！斑@種做法無異于是大聲告訴我們的人，我們不信任你”，他寫道，“這其實是對人的羞辱。于是我們開始廢除所有類似的對員工充滿不信任和貶低意識的做法。”

Barry-Wehmiller公司人力資源部的負責人朗達·斯賓塞說，他們公司的措施都是基于對人性的樂觀積極的看法，我們堅信，只要有機會，每個人都想從事偉大的工作，每天都會努力進步更好履行職責。

Barry-Wehmiller公司的一天是以所有員工參與的15分鐘的“碰頭”會開始的。這一會議不強調弱點和缺陷，而是確認和祝賀員工做得都不錯。

被譽為領導力哲學第一人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）也說，偉大的領導者就像為人父母。父母希望給孩子機會、教育，必要時管教他們，使他們成長茁壯，達成比他們更杰出的成就。偉大領導者的想法完全一致。他們希望提供屬下機會、教育，必要時管教他們，建立他們的自信，提供他們嘗試和失敗的機會，使他們達成比我們本身更杰出的成就

Barry-Wehmiller公司正是這樣做的，他們并不支付高于平均水平的工資，除了幾個工廠之外，也不提供給員工任何形式的利潤分成。但是他們提供靈活的工作時間，快速提升的機會，進行教育培訓和強有力的承諾：把員工當作家人一樣善待。

長久以來，雇員和雇主之間一直是干活付錢的價值交換關系，此外兩不相欠。鮑勃·查普曼建議兩者間進行更深，更豐富的價值交換：雇主把雇員既當作工人也當作家人來投資，其結果其實是雙贏。