萬達(dá)“關(guān)店潮”，止損還是轉(zhuǎn)型？

李宇嘉

90多家連鎖百貨商店，半年內(nèi)關(guān)一半，即便百貨行業(yè)再怎么不景氣，但這樣的“減肥”是不是快得要“生病”呢？這就是近期廣為關(guān)注的萬達(dá)“關(guān)店潮”。作為萬達(dá)過去四大支柱（商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游、連鎖百貨）之一的萬達(dá)百貨，為締造中國(guó)第一商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)（2015年將成為世界第一），可謂立下汗馬功勞。而且，百貨新開店24家，還被寫進(jìn)了萬達(dá)2014年的工作報(bào)告中，2015年上半年也開了3家，但不到半年時(shí)間，就要一股腦地關(guān)掉。根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃，各地要在2015年7月底之前完成46家百貨的關(guān)店計(jì)劃。開了馬上又關(guān)，王健林這么折騰到底為了什么？

百貨商店，關(guān)關(guān)關(guān)

事實(shí)上，不止萬達(dá)一家在關(guān)門。早期的百貨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，看的是誰家商品種類更豐富。而如今消費(fèi)走向個(gè)性化、差異化、年輕化的大背景下，更懂市場(chǎng)和消費(fèi)者的是新型多元化零售商業(yè)，如便利店、折扣店、大型超市、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等等；至于成本，傳統(tǒng)百貨人力和租金成本占到70%，電商一來卻都省了。

近年來，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)掀起了“關(guān)店潮”。

百貨商店似乎淪為了“試衣間”和“展示柜”。而且，卷入“關(guān)店潮”中的，不僅有國(guó)內(nèi)百年老店（津勸業(yè)、王府井等），洋百貨也比比皆是，如馬來西亞百盛、英國(guó)馬莎和日本伊藤洋華堂等。

但傳統(tǒng)百貨業(yè)具有品牌、資源和體驗(yàn)三大優(yōu)勢(shì)，通過提升改造并增強(qiáng)親和度和用戶體驗(yàn)，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，加大線上與線下融合，也并非不能生存下去，向死而生、成功逆襲的也不在少數(shù)（如新世界百貨、蘇寧電器）等等。那么，萬達(dá)如此急于砍掉作為四大支柱之一的百貨，到底有哪些考慮呢？

“萬達(dá)模式”的百貨定位

百貨困境起因萬達(dá)模式，后者說白了就是“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”或“以售養(yǎng)租”。

由于萬達(dá)項(xiàng)目所在區(qū)域或者不成熟（中心城市非核心區(qū)），或者集聚效應(yīng)不夠（非中心城市），為營(yíng)造短期內(nèi)物業(yè)增值預(yù)期，必須做到快速招商、快速開業(yè)、滿鋪運(yùn)營(yíng)，但由于跟進(jìn)的商家或者沒有那么快的擴(kuò)張速度，跟不上萬達(dá)節(jié)奏；或者感覺風(fēng)險(xiǎn)比較大，不愿意進(jìn)入這些區(qū)域，招商壓力逼得萬達(dá)不得不自建部分主力店來“救場(chǎng)”、“撐場(chǎng)”、“填場(chǎng)”，于是就有了萬達(dá)百貨、萬達(dá)影院、寶貝兒和大歌星KTV。

從本質(zhì)上講，這些自有品牌的主力店是服務(wù)于招商需要的，目的是通過短期內(nèi)形成良好的商業(yè)氛圍，最大化土地和物業(yè)銷售及租賃價(jià)格，實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)快速去化，彌補(bǔ)持有型物業(yè)培育期較長(zhǎng)對(duì)于現(xiàn)金流的壓力。因此，包括萬達(dá)百貨在內(nèi)的自有店鋪，盈利是第二位的，助力高溢價(jià)快銷和快租才是第一位的。而且，由于不成熟或集聚效應(yīng)不足，也導(dǎo)致萬達(dá)百貨等自有店鋪不可能獲得平均利潤(rùn)，銷售和租賃物業(yè)對(duì)百貨等商業(yè)運(yùn)營(yíng)交叉補(bǔ)貼，以彌補(bǔ)商家損失、實(shí)現(xiàn)滿鋪開業(yè)也就順理成章。

虧損“天注定”

21世紀(jì)頭10年，是國(guó)內(nèi)居民家庭消費(fèi)增長(zhǎng)最快的時(shí)期，特別是娛樂性消費(fèi)、“吃喝拉撒”一站式消費(fèi)發(fā)展最快的時(shí)期，也是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展最快的時(shí)期。萬達(dá)最先看到了這種機(jī)會(huì)，并通過快速布局商業(yè)綜合體（萬達(dá)廣場(chǎng)），充分地把握住了這種機(jī)會(huì)，并通過成功的商業(yè)運(yùn)營(yíng)策略，最大程度攫取了物業(yè)增值和溢價(jià)收益。

在“跑馬圈地”樓市增量時(shí)代，物業(yè)增值預(yù)期和萬達(dá)品牌帶來的短期人氣集聚（萬達(dá)開業(yè)成當(dāng)?shù)匦侣劊?，掩蓋了商業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳的問題。但是，與傳統(tǒng)百貨和娛樂項(xiàng)目相比，萬達(dá)百貨和大歌星KTV并無任何優(yōu)勢(shì)。而且，在百貨經(jīng)營(yíng)上，萬達(dá)與專業(yè)百貨企業(yè)存在很大的差距（當(dāng)然這也不是萬達(dá)的長(zhǎng)項(xiàng)）。

從萬達(dá)百貨一貫主打服裝經(jīng)營(yíng)的思路來看，其在差異化經(jīng)營(yíng)、應(yīng)對(duì)電商沖擊、成本控制上，存在的短板不容小覷，即便屢屢換帥，甚至借用萬達(dá)品牌（原來叫“萬千百貨”）也無濟(jì)于事。早期萬達(dá)開業(yè)集聚人氣非常不錯(cuò)，再加上房?jī)r(jià)地價(jià)快速上升，出于招商的需要，接濟(jì)百貨這個(gè)“配角”的損失是必然的，需要忍受也能夠忍受。

隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)綜合體供應(yīng)過剩，萬達(dá)廣場(chǎng)集聚的人氣被分流，其“吃螃蟹”的效應(yīng)也開始消退。特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，最先沖擊零售行業(yè)，短短幾年內(nèi)以摧枯拉朽的態(tài)勢(shì)將傳統(tǒng)零售邊緣化。萬達(dá)百貨與專業(yè)百貨在經(jīng)營(yíng)上的差距開始顯現(xiàn)，虧損不可避免。王健林在近期一次公開演講中指出，萬達(dá)百貨一半在虧損、一半在盈利，合并報(bào)表后整體仍舊在虧損。

公開資料顯示，目前已經(jīng)開業(yè)的86家萬達(dá)百貨，在2014年完成收入154.9億元，同比增長(zhǎng)39%，只完成計(jì)劃的91%；在利潤(rùn)方面，2014年，萬達(dá)百貨凈利潤(rùn)增加虧損7%，與文化、院線、旅游、物業(yè)租賃30%-150%的利潤(rùn)增幅反差太大了。于是，止損是當(dāng)務(wù)之急，而關(guān)閉的這46家百貨公司，便是虧損最嚴(yán)重的。

萬達(dá)百貨“功成身退”

在近期召開的集團(tuán)2015年上半年工作會(huì)議上，王健林表示，萬達(dá)集團(tuán)在2018年將全面轉(zhuǎn)型為服務(wù)型的輕資產(chǎn)企業(yè)，服務(wù)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的占比將超過65%，商業(yè)、文化、金融和電子商務(wù)等新的四大支柱，將是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。所謂輕資產(chǎn)，主要是區(qū)別于萬達(dá)過去重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式（以房地產(chǎn)開發(fā)和銷售為主）。輕資產(chǎn)模式下，在新建萬達(dá)廣場(chǎng)上，萬達(dá)只負(fù)責(zé)輸出品牌、設(shè)計(jì)、建造、招商、營(yíng)運(yùn)、信息系統(tǒng)和電子商務(wù)，而投資由別人出，資產(chǎn)也歸投資者，萬達(dá)與投資方分享投資收益。

在輕資產(chǎn)模式下，萬達(dá)需要的是強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)能力，而不再是通過百貨來扶持“以售養(yǎng)租”。這樣，作為傳統(tǒng)“四大支柱”之一的萬達(dá)百貨，也就淡出了。而且，如前所述，由于傳統(tǒng)百貨地位急劇下降、盈利日薄西山，轉(zhuǎn)型異常艱難，更難以像影視、文化和旅游等其他板塊一樣，通過上市來解決困境、開辟新天地，其在提高招商能力方面的作用迅速下降。而同時(shí)，不管是文化、金融、旅游，還是電子商務(wù)等，都屬于新興行業(yè)，在提高設(shè)計(jì)、招商、運(yùn)營(yíng)方面的能力最大，也是目前商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最缺乏的。

以金融為例，根據(jù)萬達(dá)2015年半年工作報(bào)告，萬達(dá)計(jì)劃在今年組建“互聯(lián)網(wǎng)+金融”模式的金融集團(tuán)。目前，109個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)有數(shù)以十萬計(jì)的商家，掌握著十幾萬臺(tái)收款機(jī)，未來會(huì)達(dá)到百萬級(jí)數(shù)量，這是任何房企都不具備的資源優(yōu)勢(shì)。通過云POS機(jī)，可以掌握百萬個(gè)現(xiàn)金流入口，并利用電商和快錢大數(shù)據(jù)，以此來為萬達(dá)廣場(chǎng)小商戶、5億萬達(dá)會(huì)員發(fā)放小額貸款、消費(fèi)貸款、發(fā)行投資萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的理財(cái)產(chǎn)品等等，這是招商的最強(qiáng)利器，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是百貨所能比擬的。

轉(zhuǎn)型，難以跨越“講故事”

為改變“重資產(chǎn)”的狀態(tài)，壯大金融、文化和電子商務(wù)等輕資產(chǎn)板塊，2014年底上市以來，萬達(dá)已投入170多億元人民幣用于并購(gòu)和投資，先后與騰訊和百度合資建立萬達(dá)電子商務(wù)公司、并購(gòu)第三方支付快錢、盈方體育傳媒、澳大利亞HOYTS院線、投資入股馬德里競(jìng)技足球俱樂部、同程旅游等企業(yè)。根據(jù)計(jì)劃，今年下半年還將加大并購(gòu)步伐，完成國(guó)外3家和國(guó)內(nèi)3家大型企業(yè)并購(gòu)，同時(shí)推進(jìn)海外企業(yè)業(yè)務(wù)在中國(guó)落地，而金融和互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域仍舊是并購(gòu)的重點(diǎn)。

但是，轉(zhuǎn)型進(jìn)行得似乎并不順利，在新領(lǐng)域很難找到雙方的切合點(diǎn)、盈利模式，并兌付為可觀的現(xiàn)金流。首先，進(jìn)軍電商數(shù)年，并未交出滿意的答卷。盡管擁有龐大的實(shí)體店、豐富的線下場(chǎng)景，但利用互聯(lián)網(wǎng)來統(tǒng)一線下和線上，以強(qiáng)大的線下體驗(yàn)來增強(qiáng)線上客戶黏性似乎并不那么容易；即便聯(lián)合騰訊和百度，也并未給萬達(dá)插上騰飛的翅膀，三巨頭爭(zhēng)吵多過共識(shí)，線上線下整合在觀念上的鴻溝難以彌合，萬達(dá)電商O2O的線上渠道——“飛凡”網(wǎng)還停留在故事中。在三年時(shí)間內(nèi)，萬達(dá)在電商板塊就已經(jīng)更換兩任CEO和兩任COO，就連王健林都不知道如何利用強(qiáng)大的線下資源了。

由此來看，掌握十幾萬臺(tái)收款機(jī)，整合線下金融資源，并借助電商和快錢大數(shù)據(jù)，發(fā)放小額貸款和消費(fèi)貸款，在中短期內(nèi)也很難變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。被王健林寄予厚望并有望成為萬達(dá)未來價(jià)值最大的板塊——萬達(dá)金融集團(tuán)，即便有望在下半年掛牌成立，但很難有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展。同時(shí)，盡管已和上海自貿(mào)區(qū)著手搭建準(zhǔn)REITs權(quán)證交易平臺(tái)，但目前國(guó)內(nèi)不具備REITs生存的環(huán)境，萬達(dá)今年發(fā)行的“穩(wěn)賺1號(hào)”，不僅不是嚴(yán)格意義上的REITs（更像是一款籌集項(xiàng)目開發(fā)資金的公募產(chǎn)品），而且僅僅籌集到100億，距離王健林期望的1000億還很遠(yuǎn)。

思想已輕盈，身體還很重

目前，萬達(dá)身體“偏重”仍無法改觀。2015年上半年，萬達(dá)集團(tuán)收入1084.7億元，商業(yè)地產(chǎn)貢獻(xiàn)了其中75%的收入，而在商業(yè)地產(chǎn)中，租金收入只有70.2億元，在萬達(dá)商業(yè)總收入中僅占9.56%，物業(yè)銷售收入占比超過90%。因此，盡管萬達(dá)貴為國(guó)內(nèi)最大的持有型商業(yè)地產(chǎn)公司（2015年底將成為全球第一），擁有2500萬平方米的自持物業(yè)，但仍沒有改變“以售養(yǎng)租”的重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。物業(yè)銷售收入占比超過九成，在過去幾年，這一狀態(tài)始終沒有改觀。

同時(shí)，萬達(dá)現(xiàn)在還有9000多萬平方米的土地儲(chǔ)備，其中2000多萬平方米規(guī)劃為萬達(dá)廣場(chǎng)等持有物業(yè)，還有7000萬平方米銷售物業(yè)。根據(jù)萬達(dá)的計(jì)劃，把這7000萬平方米銷售物業(yè)消化掉，需要5年的時(shí)間。但是，近年來二三四線城市的住宅、商鋪供應(yīng)迅速走向過剩，物業(yè)銷售越來越困難。2014年以來，即便政策刺激史無前例，但萬達(dá)目前項(xiàng)目布局重點(diǎn)的三四線城市，依舊沒有明顯起色。

因此，萬達(dá)擺脫重資產(chǎn)模式還需要若干年。而萬達(dá)之所以急于轉(zhuǎn)型，就是要在“重資產(chǎn)模式”窮途末路之前，能以最快的速度轉(zhuǎn)換到輕資產(chǎn)的模式下，降低轉(zhuǎn)型的陣痛。但是，即便花血本投入到新的四大支柱中，但短期內(nèi)難以看到成熟的盈利模式和可觀的現(xiàn)金流，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型還停留在思想上，萬達(dá)本質(zhì)上還是一個(gè)身體很重的傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)。

現(xiàn)金流壓力倒逼萬達(dá)

轉(zhuǎn)型投入大量資金，但效果卻不盡如人意，而傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，這種“青黃不接”的結(jié)果，造成了萬達(dá)“到處找錢”的窘態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，萬達(dá)融資活動(dòng)凈現(xiàn)金流連年處于巨額狀態(tài)，2012-2014年分別為185.51億元、379億元、351.36億元。而且，面臨總建筑面積近7000萬平方米的土地儲(chǔ)備，在“18個(gè)月內(nèi)完工和24個(gè)月內(nèi)運(yùn)營(yíng)”的硬性要求下，需要大量的資金投入。雖然萬達(dá)總資產(chǎn)高達(dá)5643億元，但截至2014年底，一年內(nèi)應(yīng)付債務(wù)高達(dá)2354億，還有超過1900億的銀行貸款及未償債券。2014年末，萬達(dá)靠IPO融資288億港元，不管對(duì)轉(zhuǎn)型投入，還是緩建現(xiàn)金流壓力，都只是杯水車薪。

因此，現(xiàn)金流惡化短期內(nèi)無法改觀。對(duì)于萬達(dá)來說，一方面要竭力讓“以售養(yǎng)租”盡量維持較長(zhǎng)的時(shí)間。而與萬科合作，就在于看重萬科銷售型物業(yè)的操盤和成本控制能力、“快周轉(zhuǎn)”水平，保證未來現(xiàn)金流貢獻(xiàn)的主體——物業(yè)銷售不至于快速衰落；推出“穩(wěn)賺1號(hào)”眾籌、與基金公司合作，也是為了緩減巨額待開發(fā)項(xiàng)目對(duì)于現(xiàn)金流的沖擊，增加多渠道社會(huì)融資對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)的支持。

另一方面，就是要盡快砍掉不符合轉(zhuǎn)型方向和拖累現(xiàn)金流的部門。不管是萬達(dá)百貨，還是大歌星KTV，在第三代萬達(dá)廣場(chǎng)中都是“標(biāo)配”，目的是為了提升城市新區(qū)配套水平，集聚買家人氣，提升萬達(dá)商業(yè)物業(yè)的增值前景預(yù)期。當(dāng)萬達(dá)廣場(chǎng)遍布所有二三四線城市，體量達(dá)到巨無霸，而商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)過剩，新增項(xiàng)目?jī)H限于消化儲(chǔ)備存量后，百貨“做嫁衣”的功能定位也該退出了。而且，上市以后，為保護(hù)外部投資者利益，繼續(xù)對(duì)百貨進(jìn)行補(bǔ)貼也難以說得過去，萬達(dá)果斷砍掉這一曾經(jīng)的“支柱”是大勢(shì)所趨。以王健林雷厲風(fēng)行的軍人行事風(fēng)格，該砍掉就要砍掉。（作者供職于深圳市房地產(chǎn)研究中心）