優(yōu)酷土豆泥潭裂變

路北

優(yōu)土此次重大結構調整，一方面是想通過去中心化激發(fā)組織活力，另一方面，也是希望劃分更加細致的內容中心結構，更有效地挖掘垂直領域的變現(xiàn)能力。

近兩年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡通過組織架構調整刺激旗下業(yè)務再增長，3月5日優(yōu)酷土豆集團宣布新成立兩大BU（業(yè)務單元），并新組建9大內容中心，還計劃在2015年成立20個以上自有或合作的內容工作室。

這是優(yōu)酷土豆集團自2012年合并以來，一次重大的整體架構調整。中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭之一的百度，2月初剛進行了一次內部組織架構調整，將現(xiàn)有的業(yè)務群組和事業(yè)部整合為移動服務、新興業(yè)務、搜索業(yè)務三大事業(yè)群組;而BAT中的另外兩位騰訊和阿里巴巴，也分別在2014年5月和3月進行了類似的變革。毋庸置疑，內部組織架構調整，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)公司應對業(yè)務增長和行業(yè)競爭的利器。

深陷惡性競爭泥潭

最近三年里，視頻網(wǎng)站之間的競爭用“血戰(zhàn)”來形容也不為過。土豆在2012年被并入優(yōu)酷，PPS在2013年被百度旗下愛奇藝收購，搜狐視頻在2014年從人人網(wǎng)手上收購56網(wǎng)。每一年都有一家大型視頻網(wǎng)站被同行兼并，再加上已經(jīng)被邊緣到聽不到名字的酷6網(wǎng)和PPTV，視頻行業(yè)的競爭跟團購有得一拼。

視頻網(wǎng)站之間的競爭是視頻內容的競爭。熱門影視劇的版權一直是各家爭奪的焦點，在高峰時期，熱門電視劇一集的購買價格動輒上百萬元。雖然在兼并重組玩家數(shù)量減少后價格有所回落，但影視劇的版權成本還是視頻網(wǎng)站主要成本之一。路透社此前數(shù)據(jù)顯示，在最近兩年時間里，搜狐、優(yōu)土和愛奇藝已經(jīng)合計投入10億美元購買歐美及韓國影視劇版權。2014年前三季度，搜狐的視頻內容采購支出同比上漲42%，優(yōu)土的視頻內容成本同比上漲15%，愛奇藝的視頻內容成本增長了2.5倍以上。

而優(yōu)土去年11月公布的財報顯示，其2014財年第三季度內容成本占凈收入45%，帶寬成本占凈收入21%，雖然內容成本占凈收入比例同比有一定下滑，但總體仍是居高不下，和占比基本穩(wěn)定的寬帶成本加起來，仍占到凈收入的66%。這里面很大一塊就是影視劇采購支出。

視頻網(wǎng)站讓內容生產方賺得盆滿缽滿，自己卻陷入全行業(yè)長期虧損的境地，版權帶寬投入巨大，廣告盈利模式單一，幾乎是所有視頻網(wǎng)站遇到的通病，知名投行摩根士丹利此前更直接表示：“優(yōu)土的問題在于，它承受的來自更大競爭對手比如騰訊和百度的壓力太大，因此不得不持續(xù)增加開支來保持領先地位?！?/p>

居高不下的內容采購成本，已成為優(yōu)土多年虧損的直接原因，如何降低內容成本，成為擺在優(yōu)土面前的一道難題。所以這一次其架構調整的核心目標，還是想通過內部挖潛的方式降低內容成本，進而扭虧為盈。

去中心：強化反應機制

在優(yōu)土2014年上半年投向阿里巴巴陣營之后，中國視頻行業(yè)格局基本落定，攜手阿里巴巴的優(yōu)土、百度控股的愛奇藝（含PPS）、騰訊視頻、搜狐視頻以及樂視網(wǎng)，共同組成第一陣營。五強相互競爭又無法吃掉對方，使視頻行業(yè)趨于相對穩(wěn)定狀態(tài)。

為了不在紅海中“淹死”，優(yōu)土一直在做各種轉型嘗試，而最重要的舉措就是它準備在未來三年通過“去中心化、激發(fā)組織活力”的思路放權，逐步推進事業(yè)合伙人架構。

調整后的優(yōu)土內部結構為6大BU：魏明任總裁的優(yōu)酷、楊偉東任總裁的土豆、朱輝龍任CEO的合一影業(yè)、姚鍵任CTO兼總裁的云娛樂、朱向陽任CEO的合一文化，以及董亞衛(wèi)任CMO兼總裁的創(chuàng)新營銷。而新的9大內容中心則分別是由魏明領導的電視劇、資訊、教育中心，由楊偉東領導的綜藝、娛樂、動漫、音樂中心，以及朱輝龍領導的電影中心和姚鍵領導的游戲中心。

優(yōu)土希望藉此弱化傳統(tǒng)組織“金字塔層級模式”的管理架構，加快向“網(wǎng)狀互聯(lián)”的互聯(lián)網(wǎng)組織架構轉型。這個調整思路和兩年前，阿里巴巴將集團業(yè)務分成25個事務部，用意基本相同。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶習慣、廣告主關注重心，乃至競爭對手打法，發(fā)生變化的概率和頻率相對以往都會更大，金字塔式的層級匯報制往往會拖慢決策速度，影響執(zhí)行效果，這會給處于創(chuàng)新風口的互聯(lián)網(wǎng)公司帶來一系列不良影響。將戰(zhàn)略資源、決策權力充分授權給一線團隊，靈活應對外界變化，提升決策與執(zhí)行速度，是去中心化組織架構的優(yōu)勢。

在優(yōu)酷土豆合并之后，優(yōu)土穩(wěn)穩(wěn)占住了視頻行業(yè)第一梯隊，雖然與BAT還有相當差距，但已經(jīng)是個大的集團公司，防止“大公司病”也在情理之中。這一次架構調整，獨立出更多的BU和內容中心后，減少了匯報流程，各個BU和內容中心獨立匯報，至少從制度上防止了“大公司病”的出現(xiàn)幾率。

這種“去中心化”在競爭依舊激烈的視頻行業(yè)，顯得非常重要。在大局未定前，市場上的各大玩家還會使出渾身解數(shù)，爭奪市場份額。用戶會被新產品和新玩法吸引，廣告主也會在幾大視頻網(wǎng)站之間游移。相比層級匯報制，去中心化的組織結構能夠更快響應市場需求。

練內功：激發(fā)組織活力

值得一提的是，優(yōu)土這一次架構調整還引入了“內部創(chuàng)業(yè)模式”。所謂內部創(chuàng)業(yè)，就是通過不同獨立業(yè)務方向的組織設計，將每個BU打造成為獨立授權、自主發(fā)展、分享成功的經(jīng)營實體。這對已經(jīng)上市多年的優(yōu)土而言，相當于二次創(chuàng)業(yè)。在避免人才流失的同時，可以激發(fā)從高層到基層的創(chuàng)業(yè)激情。從最早的優(yōu)酷算起，這家公司上市已經(jīng)快5年，當年一起打拼的創(chuàng)業(yè)者很多已變身土豪，如何保持創(chuàng)業(yè)激情，對這家還沒有取得壟斷地位的視頻網(wǎng)站而言尤為重要。讓員工分享成功果實，是最好的激勵方式，讓員工成為公司的主人，比加薪更有吸引力。

這一次優(yōu)土實驗“內部創(chuàng)業(yè)模式”，引入獨立結算的內容工作室激發(fā)員工的活力，相當于重啟創(chuàng)業(yè)模式，對新老員工的激勵作用將在今后顯現(xiàn)出來。獨立結算按一般的理解是自負盈虧，除了投資人是優(yōu)土，辦公場地和行政條件由優(yōu)土提供外，工作室和創(chuàng)業(yè)團隊幾乎相同。而新成立的合一文化和創(chuàng)新營銷兩大BU，可以算是內容和收入兩個方向的創(chuàng)業(yè)公司。這兩大方向是所有視頻網(wǎng)站都需要突破的難題，優(yōu)土不這么做，競爭對手也會這么做。優(yōu)土快人一步，是在搶占先機，無論結果如何，都值得一試。

優(yōu)土董事長兼CEO古永鏘對這一次架構調整的評價是：“目前集團的BU化架構已基本成形，我相信全新的架構會爆發(fā)出更蓬勃的力量，加速強化內容生產、產品技術優(yōu)化和收入多元化，全面推進三年實現(xiàn)建成多屏文化娛樂生態(tài)系統(tǒng)的目標。”

顯然，古永鏘對優(yōu)土的未來寄予了非常大的期望。不過，對于這樣的嘗試，也有人保持懷疑態(tài)度。Discuz！市場總監(jiān)張小湖就針對優(yōu)土的變陣提出了幾個疑問：傳統(tǒng)組織中的管理者能否真正的放權？新成立的中心和BU如何進行業(yè)務合作，以保證合作效率是提升而不是更低？獨立核算的工作室，是原有的部門經(jīng)理制，換湯不換藥？還是真正的扁平化組織，給予全員持股，讓底層員工擁有更多的話語權和更大的舞臺？

這些問題能否解決，將決定一線員工是換個殼子繼續(xù)無精打采地打工，還是飽含創(chuàng)業(yè)激情去工作。因為底層員工離客戶最近，但拿的是很低的回報。

組織越壯大，底層員工就越像一枚機械化的螺絲釘。誰能解放底層員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力，誰才會真正地實現(xiàn)組織創(chuàng)新。

求變現(xiàn)：深挖垂直領域潛力

近幾年，視頻行業(yè)的巨頭們都越來越意識到，細分化的內容可以更好地聚攏人群，加大用戶黏性，從而為品牌和消費者深入、持續(xù)的溝通創(chuàng)造條件。有行業(yè)專家就分析過，一方面垂直領域內容自制的特點可以與版權內容做區(qū)隔，有效增強用戶的黏性和忠誠度，在未來將成為視頻營銷的核心競爭力;另一方面，垂直領域的內容細分也可以為網(wǎng)民打造更多優(yōu)質的內容及良好的用戶體驗，通過培養(yǎng)一批穩(wěn)定忠實的目標用戶，更精準地向用戶推送企業(yè)品牌信息，從而實現(xiàn)差異化精準營銷。

從整個行業(yè)來看，除了謎一樣的樂視網(wǎng)外，大多數(shù)玩家都因為惡性競爭而處于虧損狀態(tài)，所以在行業(yè)格局初步穩(wěn)定后，各家都通過自制內容、激活UGC等方式降低成本的動作也越來越頻繁。例如新浪視頻就在這兩年接連推出了涉及娛樂領域、財經(jīng)領域的《明星Doinstyle》、《生逢大時代》、《顛覆我的邏輯》等欄目;在體育領域更是推出了為清揚量身定做的《勝利足球》，開始在精準體現(xiàn)客戶品牌訴求及品牌內涵，有效提升廣告主的知名度及品牌影響力方面做嘗試。

在被稱為視頻網(wǎng)站“自制元年”的2014年，在垂直領域做變現(xiàn)嘗試的還不僅是新浪，各大視頻廠商都已開始大手筆投入自制內容。例如搜狐，去年4月開播的自制隱秘拍攝明星真人秀節(jié)目《隱秘而偉大》，僅僅幾期便達到了上億的點擊量，而在Q4搜狐的視頻板塊收入也超過了3000萬元。行業(yè)分析師也表示，盡管購買影視劇版權仍占主流，但自制內容的投資回報率更高，廣告投放模式更靈活，也更容易塑造品牌，未來將被看好。

而優(yōu)土這一次新成立合一文化和創(chuàng)新營銷兩大BU，新組建9大內容中心，以及計劃成立20個以上內容工作室，從本質上看，無一不是在為深挖垂直領域的變現(xiàn)能力。

優(yōu)酷與萬合天宜聯(lián)手打造的《萬萬沒想到》，已經(jīng)讓業(yè)界看到自制內容的威力。據(jù)此前披露數(shù)據(jù)顯示，《萬萬沒想到》第一季廣告收入就達到了千萬級別，第二季廣告收入更是超過了3000萬元。而《萬萬沒想到》每集的制作成本不過50000元左右，一季的制作成本不到100萬元。這部自制劇不光讓優(yōu)酷、萬合天宜賺得盆滿缽滿，還成功從愛奇藝、搜狐視頻分流了一部分年輕用戶。

因此，除了高價采購影視劇版權，類似垂直內容將是未來的方向，無論是從降低成本角度還是培養(yǎng)用戶忠誠度角度，自制或合作制作的垂直內容都具備一定優(yōu)勢。優(yōu)土官方也表示，新組建的9大內容中心，將集中資源重點突破電影、游戲、動漫等9大領域。如無意外，新成立的20個以上內容工作組也將深耕各自領域。這些新成立的垂直內容業(yè)務單位相對過去大而全的全網(wǎng)內容，將具備明顯的變現(xiàn)優(yōu)勢。而新成立的創(chuàng)新營銷BU，無疑將為這些垂直內容業(yè)務單位提供更多變現(xiàn)支持。

優(yōu)土這種深挖垂直領域變現(xiàn)能力的嘗試值得鼓勵，但有步子跨得過大之嫌，以優(yōu)土現(xiàn)有的播放渠道，難以消化20個工作室的制作量。同時，過于龐雜的結構設置也很難保證原創(chuàng)內容的質量。

誰是未來大潮的引領者？

優(yōu)土這一次去中心化的組織架構調整，以及向垂直內容領域挺進，是否能讓用戶停留更多時間，增強變現(xiàn)能力，還需要進一步觀察。但可以預見的是，下一階段視頻網(wǎng)站之間的競爭將集中在垂直內容領域的話語權上，誰更快占領更多垂直內容領域，誰就將獲得更多的先發(fā)優(yōu)勢。而如何適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶和廣告主快速變化的需求，也是值得視頻行業(yè)每一個玩家深思的問題。