股權(quán)激勵視角下高校學(xué)科型公司發(fā)展策略研究

■ 陳紅喜 副教授 劉翠 侯召蘭 通訊作者（南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 南京 211816）

股權(quán)激勵視角下高校學(xué)科型公司發(fā)展策略研究

■ 陳紅喜 副教授 劉翠 侯召蘭 通訊作者（南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 南京 211816）

股權(quán)激勵作為公司長期激勵員工的一種有效機(jī)制，可以提升學(xué)科型公司科技人才集聚的高地價值。文章整理總結(jié)了學(xué)科型公司及其股權(quán)激勵的理論研究和實踐活動，系統(tǒng)分析了學(xué)科型公司實施股權(quán)激勵的內(nèi)部條件，最終從管理層和研發(fā)團(tuán)隊兩個方面提出了學(xué)科型公司股權(quán)激勵的發(fā)展策略。

學(xué)科型公司 股權(quán)激勵 核心競爭力 資源

問題的提出

（一）學(xué)科型公司概述

學(xué)科型公司是指依托學(xué)校的優(yōu)勢學(xué)科和學(xué)院資源，與學(xué)院教學(xué)和科研緊密相關(guān)，以科技成果作價入股，以高校豐富人才、技術(shù)資源為基礎(chǔ)，以促進(jìn)所持有科技成果順利高效轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以現(xiàn)代企業(yè)制度為原則，以科技成果作為無形資產(chǎn)入股，與社會資本結(jié)合，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)制度，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下有效地實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合、服務(wù)社會、開展成果轉(zhuǎn)化和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，并推動學(xué)校學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的公司。

學(xué)科型公司是產(chǎn)學(xué)研合作深入發(fā)展延伸出的具體合作模式之一。產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新即為公共研究與產(chǎn)學(xué)研合作，產(chǎn)學(xué)研合作中不僅包括高校，還包括政府資助的研究機(jī)構(gòu)，由學(xué)科帶頭人領(lǐng)先創(chuàng)辦，具有明顯的學(xué)科優(yōu)勢，基礎(chǔ)研究、成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品研制“二位一體”的獨立法人企業(yè)，以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)的制度安排，探索建立創(chuàng)新人才培養(yǎng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移教育科技新的體制。學(xué)科型公司的資產(chǎn)主要由無形資產(chǎn)、科研經(jīng)費(fèi)結(jié)余、社會資金構(gòu)成。其中無形資產(chǎn)為科技人員的技術(shù)成果，技術(shù)人員憑借科研成果入股，并參與分配。管理方式上，學(xué)校教師一般擔(dān)任公司董事、技術(shù)總監(jiān)等職務(wù)，負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)、組織研發(fā)等工作，聘任專人擔(dān)任總經(jīng)理。

依托學(xué)校優(yōu)勢，科技成果作價入股，學(xué)科型公司運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成果轉(zhuǎn)化、高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，推動學(xué)科建設(shè)發(fā)展，有著明顯的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，所從事的領(lǐng)域有良好市場前景，有著科研人才、研發(fā)的競爭優(yōu)勢。學(xué)科的發(fā)展為學(xué)科型公司提供前沿性成果和創(chuàng)新人才，學(xué)科型公司的發(fā)展為高校提供資金和項目需求，加速科技成果產(chǎn)出；學(xué)校行政管理與企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰。

總之，學(xué)科型公司作為產(chǎn)學(xué)研深入發(fā)展的產(chǎn)物，具備聯(lián)結(jié)科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)的作用，具備企業(yè)追求利潤、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的同時也具有先天的技術(shù)、人才優(yōu)勢，有著巨大的發(fā)展?jié)摿?。從微觀角度來看，學(xué)科型公司充分參與市場競爭，以獲取利潤為基本目標(biāo)，具盈利性、前沿性和持續(xù)性；從宏觀角度來看，在看不見的手的引導(dǎo)下，將促進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用、社會生產(chǎn)力提高。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，學(xué)科型公司更加適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中科技成果轉(zhuǎn)化的要求。

（二）學(xué)科型公司存在的問題

有些大學(xué)創(chuàng)辦的學(xué)科型公司規(guī)模小，融資能力弱，仍舊難與其他類型較成熟校辦企業(yè)相抗衡，競爭中總處于劣勢。

高校傳統(tǒng)理念的束縛和配套政策的缺乏、人才聘用體系和企業(yè)管理制度不相適應(yīng)、技術(shù)轉(zhuǎn)化風(fēng)險與利益分享不相匹配，是學(xué)科型公司繼續(xù)發(fā)展面臨的瓶頸。前瞻性研發(fā)和應(yīng)用型研發(fā)的權(quán)衡、建立和維持良好地經(jīng)營模式和管理體制是學(xué)科型公司需要注意的問題。企業(yè)與高校不同的人才聘用體系下，員工福利待遇不同、發(fā)展機(jī)遇不同，造成公司人力資源管理障礙，無法保證人才的優(yōu)勝劣汰；技術(shù)轉(zhuǎn)化失敗面臨資產(chǎn)貶值，而轉(zhuǎn)化成功也容易引起知識產(chǎn)權(quán)歸屬問題糾紛?？蒲腥藛T忙于公司運(yùn)作、生產(chǎn)、營銷各個方面，分散科研力量有限的精力，限制進(jìn)一步研發(fā)能力。

總之，高校與公司運(yùn)行差異化導(dǎo)致學(xué)科型公司難以順利融合成型，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，在市場營銷和管理方面，科研人員往往因為專業(yè)所限而力不從心，同時，科研人員分散精力忙于管理疏于研發(fā)的弊端逐漸凸顯。

學(xué)科型公司股權(quán)激勵理論

傳統(tǒng)激勵理論的層次理論、雙因素理論、超Y理論，現(xiàn)代激勵理論的期望理論、三種需要理論、目標(biāo)制定理論等，充分將人類行為與公司業(yè)績之間的關(guān)系考慮在內(nèi)，以提高被激勵者工作效率積極性為直接目的，提高公司業(yè)績、企業(yè)競爭力為最終目的。不同激勵辦法包括貨幣激勵與股權(quán)激勵。即，以普通報酬予以激勵約束和以控制權(quán)因素激勵。赫茲伯格的“激勵-保健”雙因素理論提到固定工資只能保持工作人員工作狀態(tài)，無法保證工作中創(chuàng)造性和積極主動的態(tài)度。通過股權(quán)激勵賦予企業(yè)關(guān)鍵人員一定的控制權(quán)和得到與企業(yè)績效掛鉤的利潤分配權(quán)，將能夠極大激勵管理者與員工行為。

股權(quán)激勵主要包括股權(quán)獎勵、股權(quán)出售、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票，其中股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票是我國當(dāng)前上市公司主要的股權(quán)激勵方式。股權(quán)激勵是一種以所有權(quán)分割來激勵關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的重要人員的激勵方式，不同類型的企業(yè)對“重要人員”定位是不同的，有些企業(yè)采用對全體員工激勵法，有些企業(yè)針對高級管理層采取股權(quán)激勵辦法，依靠科技的學(xué)科型公司對研發(fā)人員的激勵是由公司本質(zhì)和特點決定的。

不同發(fā)展階段的企業(yè)對于股權(quán)激勵的需求不同，處于初期的企業(yè)更加適合采用股權(quán)激勵辦法?？萍紕?chuàng)新企業(yè)的股權(quán)激勵制度與其生命周期密切相關(guān)，如圖1所示。

學(xué)科型公司股權(quán)激勵的實踐

圖1 科技創(chuàng)新企業(yè)成長與股權(quán)激勵圖

圖2 學(xué)科型公司內(nèi)部能力、資源、核心競爭力分析

圖3 學(xué)科型公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化

關(guān)于學(xué)科型公司的研究始于產(chǎn)學(xué)研活動的深入發(fā)展，從構(gòu)建學(xué)科型公司設(shè)想開始到創(chuàng)建真正的學(xué)科型公司經(jīng)歷了一個理論到實踐的過程，因而對學(xué)科型公司研究應(yīng)當(dāng)以學(xué)科型公司實踐活動為基礎(chǔ)。學(xué)科型公司獨特的股權(quán)結(jié)構(gòu)也決定了對學(xué)科型公司的股權(quán)激勵研究首先要從學(xué)科型公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分析入手。

（一）學(xué)科型公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，中南大學(xué)主要通過《中南大學(xué)技術(shù)入股管理辦法》中“兩個70%”的政策對于技術(shù)成果出資入股的科技人員予以激勵。將技術(shù)成果出資入股所獲股份的70%分配給有關(guān)科技人員，而非政府計劃項日結(jié)余經(jīng)費(fèi)出資入股所獲股份的70%分配給有關(guān)科技人員。

北京理工大學(xué)將一項發(fā)明專利投資到北理工宙科公司，以專利入股獲得的30%股份，獎勵給核心技術(shù)人員。北京理工大學(xué)學(xué)科型公司雷科公司的60%的股份由技術(shù)人員與項目組所有。

南京理工科技園股份有限公司和南理工自建的資產(chǎn)經(jīng)營公司共同投資，學(xué)院院長任董事長，聘專門的總經(jīng)理對公司進(jìn)行運(yùn)營，學(xué)院全體教師參與公司科研項目研發(fā)攻關(guān)。為激發(fā)學(xué)院和教師產(chǎn)學(xué)研合作的積極性，公司三分之一股權(quán)歸學(xué)院，歸屬學(xué)院的股權(quán)中，七成歸參與研發(fā)的學(xué)院教師。這樣的辦法直接將部分股權(quán)交予研發(fā)主力。南京工大數(shù)控科技有限公司則是由占有專利、技術(shù)的課題組四名教師注冊成立。該公司將生產(chǎn)制造部門外包，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和營銷部分。

南京工業(yè)大學(xué)在對其科技企業(yè)的管理中實施了一系列股權(quán)和分紅激勵措施，如以學(xué)校技術(shù)成果進(jìn)行股權(quán)投資，其所獲技術(shù)股份的70%獎勵給課題組成員直接持股，30%由學(xué)校持股。以學(xué)校非政府計劃科技項目節(jié)余經(jīng)費(fèi)出資入股或增資擴(kuò)股，其所獲股份的80%獎勵給課題組，由課題組分配，以自然人直接持股，20%由學(xué)校持股，如表1所示。

由當(dāng)前主要工科院校學(xué)科型公司股權(quán)結(jié)構(gòu)可知，研發(fā)團(tuán)隊以技術(shù)入股獲得60%及以上股份，其余股份多歸學(xué)校所有。針對研發(fā)團(tuán)隊的核心技術(shù)人員，分配較大比例的股權(quán)。

（二）學(xué)科型公司股權(quán)激勵機(jī)制

學(xué)科型公司大多是科技型中小企業(yè)、非上市公司，即使無法采用標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)激勵機(jī)制，但可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)更自由地實施各種類型的薪酬方案及股權(quán)激勵機(jī)制。南京工業(yè)大學(xué)的江蘇久吾、南京九思、圣諾熱管、一夫建材、南通市天時化工有限公司等進(jìn)行了有益的嘗試。

學(xué)科型公司采取激勵機(jī)制所針對的人群包括核心研發(fā)團(tuán)隊和高管。核心研發(fā)團(tuán)隊技術(shù)人員一方面是股東，另一方面也是能夠積極參與企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分。對科技團(tuán)隊人員的激勵體現(xiàn)在股利的分配上。企業(yè)股利分配策略主要有固定股利、固定股利分配率、零股利、剩余股利分配四種。在企業(yè)初創(chuàng)、成長時期，一般采用零股利、剩余股利分配策略，在企業(yè)成熟期采用固定股利、固定股利分配率分配。但對企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)對研發(fā)核心人員本身也是一種重要激勵方式。

總之，當(dāng)前學(xué)科型公司主要為初創(chuàng)中小科技型企業(yè)，有較大發(fā)展前景，但目前發(fā)展程度低，基本屬于企業(yè)初創(chuàng)、成長期，適用于剩余股利分配政策予以激勵。

綜上所述，當(dāng)前對學(xué)科型公司領(lǐng)域的研究仍處于起步階段，研究僅限于針對新崛起的學(xué)科型公司概念、特點和現(xiàn)實狀況予以描述。到目前為止，學(xué)科型公司仍缺乏足夠理論支撐，缺乏系統(tǒng)化的梳理。

學(xué)科型公司自出現(xiàn)至今不到十年時間，發(fā)展緩慢，究其原因在于沒有充分把握股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，也沒有采用完善的股權(quán)激勵方式彌補(bǔ)綜合運(yùn)營能力低的劣勢。本著從實踐中來到實踐中去的研究態(tài)度，本文旨在將學(xué)科型公司理論基礎(chǔ)與成功實踐經(jīng)驗相結(jié)合，對學(xué)科型公司結(jié)構(gòu)、優(yōu)劣勢進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而得到完善學(xué)科型公司股權(quán)激勵機(jī)制的突破點。

學(xué)科型公司的優(yōu)勢及股權(quán)激勵效果

（一）學(xué)科型公司資源分析

企業(yè)資源包括實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源和財務(wù)資源等。根據(jù)學(xué)科型公司內(nèi)涵，該公司從一開始成立就具備設(shè)備、專利、人才、技術(shù)資源，而財務(wù)資源主要依賴成立后企業(yè)運(yùn)作。由于本文重點在于對人員的股權(quán)激勵機(jī)制的研究，主要對學(xué)科型公司人力資源進(jìn)行重點分析。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括創(chuàng)業(yè)型、職能型、事業(yè)部制、矩陣制等多種組織結(jié)構(gòu)類型，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段以及市場變化情況選擇適合自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，相反，不適合的組織結(jié)構(gòu)類型制約企業(yè)成長。

學(xué)科型公司擁有與生俱來的研發(fā)、技術(shù)人員資源優(yōu)勢，優(yōu)勢在于技術(shù)人才、設(shè)備的專業(yè)性，是構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)。但是專業(yè)化的人才并不一定能夠勝任綜合化的行政管理工作，市場經(jīng)驗的缺乏也會令企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險敞口。發(fā)展初期的學(xué)科型公司一般為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者綜合能力要求極高，經(jīng)驗缺乏的管理者將在一開始就制約企業(yè)的生存、發(fā)展。如果一開始就跳過創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，選用職能型組織結(jié)構(gòu)，擁有獨立專業(yè)的職能部門，一樣需要一個具有統(tǒng)籌全局能力、市場經(jīng)營經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)方向，協(xié)調(diào)企業(yè)部門工作。

總之，學(xué)科型公司人力資源優(yōu)勢在于優(yōu)質(zhì)的研發(fā)人員，劣勢在于缺乏具備綜合能力的管理者。

（二）學(xué)科型公司能力分析

對于學(xué)科型公司的能力分析，本文主要借助于波特的價值鏈理論。波特的價值鏈理論將企業(yè)活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五大類；輔助活動分為企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購四項。輔助活動貫穿整個價值鏈，與基礎(chǔ)活動共同構(gòu)成完整的企業(yè)活動。而學(xué)科型公司由技術(shù)專利及相應(yīng)的人員逐漸拓寬業(yè)務(wù)面形成，將企業(yè)基本活動承包出去。但企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新技術(shù)已經(jīng)成為該產(chǎn)品不同于其他產(chǎn)品的營銷宣傳重點，同時，由于產(chǎn)品的技術(shù)性特點，不論進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、售后服務(wù)都與技術(shù)活動息息相關(guān)，研發(fā)技術(shù)人員是該類企業(yè)的主力。

強(qiáng)大的研發(fā)能力和已經(jīng)擁有的專利，是學(xué)科型公司取得競爭優(yōu)勢，在市場中立足與成長的支點，但是其他環(huán)節(jié)的缺失導(dǎo)致研發(fā)部門單打獨斗，在短期內(nèi)這樣的缺陷可能會被研發(fā)優(yōu)勢掩蓋，但是長期來看并不利于企業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)品引入期，研發(fā)部門是關(guān)鍵，其他環(huán)節(jié)的虛弱所導(dǎo)致的矛盾在此時并不突出，但是一旦進(jìn)入產(chǎn)品成長期，市場份額擴(kuò)張的關(guān)鍵時期，市場營銷環(huán)節(jié)的疲軟就會極大的限制企業(yè)的發(fā)展，這便是學(xué)科型公司無法得到良好成長的根本原因。

表1 高校學(xué)科型公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

表2 學(xué)科型公司周期、經(jīng)營策略及股利分配

總之，學(xué)科型公司價值鏈優(yōu)勢在于強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，但部門發(fā)展不均衡的短板效應(yīng)是學(xué)科型公司價值鏈致命的弱點。

（三）學(xué)科型公司核心競爭力分析

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)不可被模仿、不可被替代、持久而獨特的資源，專利權(quán)是學(xué)科型公司所擁有無形資產(chǎn)核心競爭力的保證。依托研發(fā)技術(shù)而產(chǎn)生的學(xué)科型公司，獨特的技術(shù)優(yōu)勢就是企業(yè)的生命，即使在企業(yè)的不斷發(fā)展中逐步完善了生產(chǎn)、經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，技術(shù)優(yōu)勢如果喪失，除非企業(yè)已轉(zhuǎn)型不再是學(xué)科型公司，否則將在所屬行業(yè)中遭受重大打擊，甚至面臨破產(chǎn)重組的命運(yùn)。

無形資產(chǎn)壽命有限，而且隨著行業(yè)技術(shù)的高速發(fā)展、企業(yè)間模仿行為加劇，不求新不求變的研發(fā)團(tuán)隊最終會喪失所擁有的專利優(yōu)勢，失去核心競爭力的企業(yè)在激烈的市場競爭中不堪一擊。然而學(xué)科型公司中研發(fā)人員在企業(yè)初創(chuàng)期，甚至成長期需要花費(fèi)精力在企業(yè)的運(yùn)行管理中，這就削弱了企業(yè)的研發(fā)能力，隱性削弱了企業(yè)的核心競爭力。

總之，學(xué)科型公司核心競爭力在于企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)下的專利優(yōu)勢，但是研發(fā)人員分散精力于管理等事務(wù)，長遠(yuǎn)來看削弱公司核心競爭力。

由學(xué)科型公司內(nèi)部分析得到學(xué)科型公司人力資源、企業(yè)能力與核心競爭力關(guān)系圖，如圖2所示。

（四）學(xué)科型公司股權(quán)激勵的必然性

學(xué)科型公司過于專業(yè)化而缺乏綜合能力，人員過于技術(shù)化而缺乏管理人員是其無法順利成長的根本問題。股權(quán)激勵作為一種人員激勵的有效方式，可以從根本上幫助學(xué)科型公司渡過難關(guān)。

外聘有著市場經(jīng)營經(jīng)驗的管理者是學(xué)科型公司保持核心競爭力所必須做出的選擇。同時，為克服“委托-代理”問題而使用股權(quán)激勵對高管層進(jìn)行激勵，也是學(xué)科型公司最優(yōu)戰(zhàn)略選擇。

在產(chǎn)品周期的“成熟期”取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)股東能夠分配到更多的利潤。產(chǎn)品周期分為形成期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。股東獲取最大利益需要企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，產(chǎn)品成熟期利潤最高且股利分配率最高，只有企業(yè)順利度過形成期、成長期，并始終保持核心競爭力，在成熟期才可能在競爭中勝出，企業(yè)股東—擁有股份的研發(fā)團(tuán)隊和高校，才能夠獲得最大利潤，如表2所示。然而，當(dāng)前學(xué)科型公司發(fā)展瓶頸在成長期暴露無遺，缺乏專業(yè)的市場營銷部門的同時，使得產(chǎn)品推廣難以順利進(jìn)行，研發(fā)團(tuán)隊不得不分散精力進(jìn)行市場營銷等工作，最終使企業(yè)核心競爭力受挫。

此時的學(xué)科型公司發(fā)展壯大面臨三種選擇，一是直接將所有其他部門，如生產(chǎn)、財務(wù)、采購、營銷等部門外包。使用這種方法帶來龐大的成本費(fèi)用開支，初創(chuàng)期的學(xué)科型公司籌資能力較弱，只有高校作為后盾，初創(chuàng)企業(yè)通過債務(wù)融資，財務(wù)風(fēng)險巨大，也不符合企業(yè)發(fā)展要求。這樣的學(xué)科型公司獨立性差、穩(wěn)定性差，需要與外部溝通協(xié)作環(huán)節(jié)多，且一旦一個部門出問題，則整個鏈條斷開，有著不成比例的極高風(fēng)險。二是通過外聘經(jīng)理人，主持經(jīng)營公司管理等日常事務(wù)。初創(chuàng)期的企業(yè)尤為適合做股權(quán)激勵，不但為公司減少高額的薪酬成本，也通過股權(quán)分配為外聘經(jīng)理人提供動力，令經(jīng)理人與其他股東利益一致化。三是將兩種方式相結(jié)合，一方面外聘經(jīng)理人，另一方面將前期投入較大的生產(chǎn)部門外包，保持對外包單位的控制力。第一種選擇缺陷明顯，而第二、三種選擇都需要對外聘經(jīng)理人、團(tuán)隊核心技術(shù)人員實行股權(quán)激勵。

因而，為保證企業(yè)在成長期保持優(yōu)勢、使企業(yè)順利過渡到產(chǎn)品成熟期，為高校和研究團(tuán)隊獲得高額鼓勵分配提供條件、進(jìn)一步激勵研發(fā)團(tuán)隊新一輪產(chǎn)品成長競爭的工作熱情和潛力、強(qiáng)化核心競爭力，對外聘經(jīng)理人以及研發(fā)團(tuán)隊的股權(quán)激勵是必要條件。

（五）學(xué)科型公司股權(quán)激勵預(yù)期結(jié)果分析

學(xué)科型公司通過股權(quán)激勵，以及在初創(chuàng)和成長期進(jìn)行股權(quán)融資，將起初只有高校支持、無形資產(chǎn)入股的初始股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦碌墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)除原先高校和初始研發(fā)團(tuán)隊的股份以外，還包含對外聘經(jīng)理人股權(quán)激勵時授予的股份、新進(jìn)入核心研發(fā)團(tuán)隊的技術(shù)人員、風(fēng)險投資者以及其他投資者，具體如圖3所示。其中“升級研發(fā)團(tuán)隊”指在初始研發(fā)團(tuán)隊基礎(chǔ)上，加入核心團(tuán)隊中有必要對其進(jìn)行股權(quán)激勵的新成員后得到的新研發(fā)團(tuán)隊。

對外聘經(jīng)理人和新晉技術(shù)人員采取股權(quán)激勵辦法，短期內(nèi)看似會瓜分科研團(tuán)隊股東收益，但是長期來看隨著公司各方面協(xié)調(diào)一致，核心競爭力提高，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時，公司逐漸升值，公司成熟期股利分配較高，此時以科技成果入股的“初始研發(fā)團(tuán)隊”也可分得較高股利。

隨著企業(yè)的成長壯大，必然需要籌集更多的資金，相關(guān)資金初期主要來自于風(fēng)險投資等股權(quán)籌得資金，這必然會削弱學(xué)科型公司中其他股東（如核心技術(shù)人員）對公司的控制權(quán)，但是對于公司的成長和股東最終利益是利大于弊的。

學(xué)科型公司完善股權(quán)激勵的對策

學(xué)科型公司股權(quán)激勵主要針對技術(shù)人員與管理層，以最大限度激發(fā)其創(chuàng)造力和積極性?？蒲腥藛T的積極性直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的保持和提升，基本工資只能令科研人員保持“工作”狀態(tài)，“完成任務(wù)”的被動心態(tài)不足以激發(fā)創(chuàng)新潛力，只有充分提升科研人員積極性，合理的股權(quán)激勵、對公司控制權(quán)、要素分配權(quán)的優(yōu)化，令科研人員為“最大程度追逐自身利益”而化被動為主動，才能夠充分激發(fā)潛力，主動提升公司技術(shù)創(chuàng)新水平，保證核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢。

（一）針對管理層的股權(quán)激勵

1．股權(quán)激勵方式。股權(quán)激勵主要包括股權(quán)獎勵、股權(quán)出售、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票。處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)更適宜使用股票期權(quán)的股權(quán)激勵辦法。公司與外聘經(jīng)理人簽訂合約，賦予經(jīng)理人在一定期限內(nèi)，以固定價格購買一定的公司股份的權(quán)力。有利于直接將經(jīng)理人工作與股票市值掛鉤，與股東利益一致化。

通過直接股權(quán)獎勵授予經(jīng)理人一定的股票，經(jīng)理人的公司經(jīng)營績效直接影響股票市值，即直接影響經(jīng)理人收益，利于外聘經(jīng)理人與高校、掌握股權(quán)的研發(fā)團(tuán)隊利益一致，為自己謀取利益的同時保證了股東利益。股權(quán)出售以低于市值的價格出售股份給經(jīng)理人，也是一種股權(quán)激勵的方式。然而這兩種方式在當(dāng)前的上市公司中使用率較低，相關(guān)經(jīng)驗缺乏，容易稀釋股東利益，激勵作用沒有其他方式明顯。其他方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票，可行性更強(qiáng)，上市的學(xué)科型公司可以考慮這幾種股權(quán)激勵方式。

對于沒有上市的學(xué)科型公司，通過虛擬股予以股權(quán)激勵，通過公司業(yè)績確定學(xué)科型公司外聘經(jīng)理人的獎勵額度。股權(quán)激勵對于準(zhǔn)備上市的學(xué)科型公司經(jīng)理人激勵作用尤為明顯。

2.相關(guān)機(jī)制的完善。股權(quán)激勵機(jī)制下，要慎防造假舞弊行為。美國安然、世通公司的破產(chǎn)也為使用股權(quán)激勵的公司敲響警鐘。在實施股權(quán)激勵的同時，必須完善相關(guān)的內(nèi)部控制、監(jiān)督和牽制機(jī)制，約束管理層行為，防止合約人通過舞弊違規(guī)行為騙取公司財產(chǎn)，防止經(jīng)理人為獲取不正當(dāng)利益的違法行為使公司面臨法律、合規(guī)性風(fēng)險。

（二）針對研發(fā)團(tuán)隊的股權(quán)激勵

核心研發(fā)團(tuán)隊成員在學(xué)科型公司成立伊始就起著關(guān)鍵性作用，不僅是學(xué)科型公司重要成員，也是以無形資產(chǎn)入股的股東。給予研發(fā)團(tuán)隊充分激勵，使之在研發(fā)技術(shù)方面不斷更新升級，亦符合學(xué)科型公司建立的初衷。

學(xué)科型公司不可被模仿、不可被替代、持續(xù)的核心競爭力即其專利和強(qiáng)大的研發(fā)能力。保持研發(fā)團(tuán)隊的工作環(huán)境和工作熱情，是保持該項核心競爭力最基本的要求。外聘經(jīng)理人，并利用股權(quán)激勵等相關(guān)機(jī)制約束其行為，能夠有效使研發(fā)團(tuán)隊擺脫繁瑣的行政事務(wù)，專注于研發(fā)工作，保證產(chǎn)品的更新升級，使企業(yè)保持競爭中的領(lǐng)先地位。

同時，為了激勵研發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)造力和積極性，需要不斷的為研發(fā)團(tuán)隊注入新鮮而有創(chuàng)造力的血液，在企業(yè)成長過程中，對初期未得到股權(quán)分配的新進(jìn)而有潛力、努力工作的技術(shù)人員通過對其研究成果考核予以獎勵，為留住人才并激發(fā)其潛力，可以根據(jù)情況予以股權(quán)激勵。

在股權(quán)融資的同時，必須將以專利入股的研發(fā)人員利益處理得當(dāng)，保持股權(quán)激勵水平和力度，防止其積極性受挫。

結(jié)論

學(xué)科型公司作為產(chǎn)學(xué)研發(fā)展的必然產(chǎn)物，具有科技和人才的雙重優(yōu)勢，起著推動科技成果轉(zhuǎn)化和學(xué)科建設(shè)發(fā)展的重要作用，但是科技瓶頸與人才匱乏也是目前制約我國學(xué)科型公司發(fā)展的主要障礙。文章系統(tǒng)分析了學(xué)科型公司的內(nèi)部環(huán)境，揭示了股權(quán)激勵實施的人力資源、價值鏈以及核心競爭力等方面的優(yōu)勢和劣勢，最終從管理層和研發(fā)團(tuán)隊兩方面提出了學(xué)科型公司股權(quán)激勵的發(fā)展策略，旨在充分發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的潛力，提升學(xué)科型公司的內(nèi)在核心競爭力。學(xué)科型企業(yè)的股權(quán)激勵制度與其生命周期密切相關(guān)，不同發(fā)展時期的企業(yè)對于股權(quán)激勵的需求不同，當(dāng)前我國的學(xué)科型公司主要為初創(chuàng)中小科技型企業(yè)，股權(quán)激勵的實踐還處于初級階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)背景下，隨著學(xué)科型公司的不斷發(fā)展和完善，我們將對其進(jìn)一步地深入了解和研究，提出更加健全的股權(quán)激勵實施機(jī)制。

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