掌控4S店運營的100張圖（6）

文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（6）

文：谷朝峰

第21張圖：技能提升培訓流程圖（圖21）

能夠勝任4S店所需的技能內訓師，不僅僅局限在對知識與技能點的傳授，更重要是一定要遵循標準的培訓實施流程，特別是注意培訓方法和實施策略。

技能提升培訓流程圖告訴我們，標準的培訓實施流程需要分4步走，分別為需求分析、互動培訓、反饋和跟進。

（1）需求分析

所謂需求分析是確定受訓者的培訓需求，關于培訓內容掌握程度的調查等都可以幫助內訓師獲取相關的培訓需求，而優(yōu)秀的內訓師更善于主動地進行需求分析。如做5S培訓之前，內訓師先去工作現場采集大量有關5S的照片；如做銷售/服務流程培訓之前，內訓師也是通過錄音或錄像的方式，對現場流程的執(zhí)行進行取證。這種現地現物，以問題點或優(yōu)秀點展開培訓的方式，也更容易引起受訓者的關注?？傊?，在這個環(huán)節(jié)，內訓師所要做的，是獲取并根據培訓需求，適當地調整自已的培訓內容，使其更符合受訓人的需求。

（2）互動

互動環(huán)節(jié)，是培訓實施的主要過程。其最好的表現形式是以目的為導向，以互動為主導，內訓人員要充分調動一切可以調動的力量，使學員以互動的形式參與整個培訓過程。服務顧問的培訓形式是流程演練，維修技師的培訓形式應為現場示范診斷與維修操作。如果采用了單純理論授課的方式，效果肯定會大打折扣。

所謂目的導向作用也是內訓人員應掌握的培訓技巧。一位資深的噴涂培訓講師曾經告訴筆者，以前為噴涂技師做完培訓，總有一種失敗感，因為多數噴涂技師在培訓后還是按他們原來的習慣去操作。但是他現在終于找到一個方法，即在教噴涂技師每一個施工操作步驟的時候，都會事先講明做這個動作的目的性以及對噴涂技師的必要性。如在用粘塵布作待噴面漆工件的前處理時，他通常會告訴技師：這個動作只是用來粘灰塵，即使你再用力，其他臟點也去不掉，因此輕輕一擦就可以了。就這樣，噴涂技師們在實際操作時就會跟著這樣做了。但如果只是在培訓中強調輕輕擦一下，這些噴涂技師們估計在實際操作時，多半不會想著這樣操作的。

“我聽了，我忘了；我看過，我記住了；我做過，我理解了?！边@句給筆者印象深刻的格言充分詮釋了以行動的方式參與學習的價值。況且，我們現在大力宣導體驗式服務/營銷，如果員工沒有進行過產品或服務行為的體驗，又如何能做好以移情性為特點的體驗式服務/營銷呢？

（3）反饋

反饋環(huán)節(jié)，是通過反饋確認受訓者理解所培訓的知訓。培訓測評是反饋最常見手段，培訓中壓軸的關鍵環(huán)節(jié)，直接決定培訓效果的成敗。很多培訓流于形式，就是在這環(huán)節(jié)中產生了“得過且過”的成分。

（4）跟進和評估

跟進環(huán)節(jié)是對培訓效果的持續(xù)驗證。如培訓后，應關注有沒有做到促進崗位業(yè)務能力的提升，有沒有為公司帶來不一樣的貢獻值。如果答案是沒有，我們就需調查受訓人有沒有形成習慣性認知。如果經過調查，受訓人已建立習慣性認知，我們就要進一步了解受訓人有沒有在實際工作中應用這種認知（現場或錄音設備）。如果調查顯示，受訓人的確在實際中應用了，則說明我們的技能提升突破點方向有問題，就需要重新建立培訓需求了。

根據筆者的經驗，在跟進環(huán)節(jié)發(fā)現的問題基本上還是以“考完即忘”為主，為保證員工克服知識技能遺忘曲線的束縛，需對崗位技能知識不斷強化，才能形成一種習慣性認知。

以服務部技術崗位必會題目為例，可以把員工必備技能要求（如新車型維修參數、廠方下發(fā)技術通告等）寫在卡片上，由員工抽簽，并在當天下班前找組長進行考核，然后內訓師或技術經理在夕會上對測評人員進行抽測。如果不能達成，則由全員對其輔導，加速其必備能力達成。

有4S店的老總向筆者抱怨，說他們店培訓效果提升不明顯，于是我就問他3個問題：培訓后有沒有考試？考試成績有沒有進行公示？考試成績沒有與績效相對應？如果這3個最基本的問題都沒有解決，培訓一定沒有任何效果的。

良好的測評體系是和崗位評級、月度績效評詁高度關聯的，正如前面所提及的，每次培訓我們都要把其并入在相應的崗位測評等級里面，達不到標準就意味著暫時不能從事其相應等級的工作，這樣員工還能不重視培訓嗎？

另外，還可以要求在每個崗位對應的認證測評后，再綁定10個應知應會的題。其中，必會題目部分以標準化問答題的形式要統(tǒng)一匯總到績效評估中心，經總經辦審核后作為員工崗位培訓達成效果的動態(tài)考評依據，以幫助大家突破遺忘曲線的束縛。應知應會內容如果補抽測不合格，就意味著對標問責了。

第22張圖：人才綜合評估系統(tǒng)圖（圖22）

人才綜合評估系統(tǒng)圖展示了人才是如何評估出來的。它實質是一套綜合的工作效能（績效）考核體系。這套體系是由一組既獨立又相互關聯，并能比較完整地表達評價要求考核指標組成的評價系統(tǒng)。人才綜合評估系統(tǒng)由日?？冃Э己讼到y(tǒng)、勝任力評估系統(tǒng)和360°評價系統(tǒng)3部分組成。

（1）日常績效考核系統(tǒng)

日?？冃Э己讼到y(tǒng)涉及對日常崗位職責、崗位KPI和能力素質的評價。針對在一定評價期內未實現階段性達成的弱項，責任人應及時地找出問題的根源，并制定與實施切實可行的工作改進計劃，對于月、季和年的評價周期還要形成階段性的工作報告。通過績效考核，人力管理中心可以輕松地得到被評估人本人或所帶團隊的各項業(yè)務指標和變化。這種以客觀數據為導向的考核方法，可以快速地了解到目前崗位上的工作績效情況。

（2）勝任力評估系統(tǒng)

員工勝任力評估反映的是被評估人在情商、智商和悟商等方面表現出來的綜合素質，也可稱之為員工的工作潛力。評估調查由人力管理中心直接組織實施，評估依據為《經理人勝任力測評表》，通常也是采取結構化行為面試的方法進行，在一個評價周期（一般為1年）形成階段性的工作報告。

（3）360°評價系統(tǒng)

360°評價系統(tǒng)又稱“360°考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等，從全方位、各個角度來評估人員的方法（實際操作中，常選用上級對下級、平級和下級對上級3個層面來進行），評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力及行政能力等。通過評估，被評估者拿到的測評報告，不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。

這個道理也不難理解，不同的級別測評人對被評估者的關注點和需求點也是不同的。如筆者為某集團所屬4S店推行360°評估的項目設計主題方案為：上級對下級的評價，包括工作態(tài)度、工作效能和團隊建設3部分；平級之間的評價，包括工作態(tài)度、工作效果和溝通協作3部分；而下級對上級的評價可設計為工作態(tài)度、工作效能和組織氛圍。

經研究發(fā)現，多角度的評估比單一上級評價更容易讓被評估者接受結果，因此也更容易采取行動改善，畢競它代表的是大家的觀點，想否定也很難。 更為重要的是360°評估的整合性作用—360°評估涉及到整個組織，實施一次360°評估反饋幾乎能讓所有的員工都參與進來，提供了上級和下屬間溝通的公開平臺。

階段性目標評估報告、員工勝任力評估報告以及360°評估報告的匯總，可得出人才綜合評估指數。或者說，人才綜合評估指數是3個評估體系的結果性輸出。我們它用來評價員工績效表現和崗位適應度，是進行員工工作效能全方位評價考核的依據。

第23張圖：人才評估策略圖（圖23）

我們建立了人才綜合評估系統(tǒng)，形成了階段性目標評估報告、員工勝任力評估報告以及360°評估報告，人力部的管理層就大有可為了。除了用前述的人才綜合評估指數來評價員工能力外，他們更為重要的工作是運用管理工具將員工的項目評價結論“入?！保瑥亩柚谀Ｐ托蜗蟮貫?S店決策層提供如何用人和育人的可行性方案。

這個管理工具就是人才評估策略圖。事實上，很多專業(yè)的人力咨詢管理中心也都采用了這樣的人才評估模式，即所謂的“績效考核+360°評估+人才測評”的新模式。這種模式之所以受歡迎的原因，是因為這3種方式分別是從不同角度、不同層面對管理人員進行全面評估，具有很好的客觀性與全面性。

績效考核和360°評估從不同的角度反映了管理人員目前的工作表現，而人才測評、評估的是今后可以發(fā)展和提高的潛能。這樣就形成兩個坐標軸趨勢，一個代表目前工作表現，如圖中縱坐標軸所示，沿縱坐標軸向上方向代表較高傾向；一個代表潛能，如圖中橫坐標軸所示，沿橫坐標軸向右方向代表較高傾向。如此自然就形成了四個象限區(qū)，“表現好+潛能大”區(qū)、“表現好+潛能小”區(qū)、“表現差+潛能大”區(qū)和“表現差+潛能小”區(qū)。而被測評員工就自然對應著坐標軸區(qū)間內不同的象限位置。每個位置都有著不同的管理手段與之匹配，管理層掌握了這個工具，就能將人才進行“滑移行動”——通過轉換區(qū)的過度，而自然地轉移到理想中的象限區(qū)。

關于“表現好+潛能大”區(qū)管理策略：給予額外關注和發(fā)展機會。在此區(qū)間內的人員在目前崗位上績效水平高、并且有較大的管理潛能，這表明該人員當前崗位超勝任，可以在更高的職位擔負起更重要的職責，因此可給予額外的關注和發(fā)展機會。

關于“表現好+潛能小”區(qū)的管理策略：著重發(fā)展本崗位技能，做好傳幫帶。在此區(qū)間的人員在現有工作崗位上能夠獲得良好的績效水平，但發(fā)展?jié)摿σ话?，因此適宜將其穩(wěn)定在現有崗位，讓其最大程度穩(wěn)定發(fā)揮其自身優(yōu)勢，起到傳幫帶的作用。

關于“表現差+潛能大”區(qū)的管理策略：改善工作行為，了解個人發(fā)展意愿。在此區(qū)間內的人員在目前工作崗位上表現一般，但管理潛能大。對于這類人員，要重點分析目前工作績效差的原因，是目前崗位勝任力不達標，還是工作動力不強？找出原因后，有針對性地改善目前存在的負面因素，同時激發(fā)該員工潛在的管理才能。

關于“表現差+潛能小”區(qū)的管理策略：關注個人工作動機、態(tài)度，探究原因。在此區(qū)間內的人員在目前工作崗位上績效差，并且發(fā)展?jié)摿σ蚕鄬η啡?，說明該人員不適宜繼續(xù)擔任現有職能，應考慮轉崗或淘汰。同時，可對于此類人員的工作動機和工作態(tài)度進行關注。在排除主觀原因后，也可以對其進行相關培訓提高管理技能，使其符合現任崗位要求，或適當減少其管理職能。

最后需要說明的是，通過人才評估策略圖不僅可以使人力管理部門對被測評人員有一個全面、準確而有效的評估，更有針對性地開展管理人員提升、培訓和發(fā)展等計劃，在4S店內部建設一個更具活力和效率的管理團隊。

而被測評人員本身也可借助于這些全方位、多角度的信息，了解自身優(yōu)劣勢，有利于自我認知和更為主動地發(fā)展。

第24張圖：績效考核目標設定圖（圖24）

日?？冃Э己耸侨瞬啪C合評估系統(tǒng)的重點，因為我們在日常人才評估的工作內容其實都屬于日?？冃Э己说姆懂?。

筆者曾經參加過北大管理培訓班，一位資深講師反復強調的一句話給筆者留下了很深的印象：“如果想讓員工達到相應的工作要求，就設定好基于達成目標的績效政策，去定期考核吧！”

是的，明確的目標就是員工高效工作的方向，績效考核目標設定圖展示的就是這樣一組目標的集合體。

首先是崗位職責，它是員工勝任工作崗位的基礎，將崗位職責量化，就是員工日清日結責任書。每月最后一天，公司管理層都要與直接領導的下一層級員工簽訂日清日結責任狀。責任書上規(guī)定員工每日、每周、每月、每季以及每年例行完成的工作，以使團隊的每位員工在開展工作前，都務必要了解自已的崗位職責和每天應完成的工作。而管理層所要做的，就是動態(tài)地監(jiān)控他們崗位工作的進展情況，以及每天工作責權利的兌現完成情況。崗位日清日結不達標，意味著關于薪酬管理的崗位薪考核就要打折扣分。

技能認證，反映了員工在等級認證體系中所處的位置。該位置點反映了員工當前崗位的技能認證勝任能力，不同的技能等級對應不同的技能薪酬系數和責權利的差別，優(yōu)秀的員工應該為自已的發(fā)展設定好最合適的職業(yè)規(guī)劃。如果自已的“三商”綜合指標顯示適合在技能序列發(fā)展，就要為自已設定一個技能認證目標，并主動掌握其等級需要的各課件所涵蓋的知識與技能。如果斷定自已更適合在管理序列發(fā)展，則應圍繞管理技能認證課件提前做好功課。而作為4S店的管理層，也應全面了解本部門的人才技能等級狀態(tài)，制定合理的人才輔導計劃，使各崗位技能等級符合公司迅速發(fā)展的要求。

工作素質，就是員工的日常行為或工作質量的績效表現，它反映了客戶關系、學習與能力提升、行為規(guī)范與團隊協作、工作態(tài)度和質量層面的完成質量。工作素質所設定的目標即為各項素質指標，如客戶滿意度達100%、一次返修率不低于99%、客服通報次數為0以及行政通報次數為0次等，這些指標達成的加權值可稱之為員工素質指數。

核心KPI指標主要是各個崗位最核心的經營業(yè)務指標，它和薪酬管理的績效薪是緊密關聯的?？冃狡鋵嵕褪歉骱诵腒PI指標按一定加權比例計算出來的。

運營質量評價，對應著每個崗位對于運營工具運用的有效性。我們以運營評價表中運營工具使用的責任人為基準，將該責任人的運營工具總數視為分母，而把檢查中未達到使用要求運營工具的數量當作分子，則就得到了運營風險系數。我們用風險控制指數來評價某員工所從事崗位當前風險的大小，當然“0風險”是我們最希望看到的目標值。

目前，許多整車廠商都會有經營評價或標檢，但往往被4S店演繹成一陣風式、勞民傷財型的應付檢查的工具，而正確地運營質量管理的日?？己藱C制，可以從根本上實現廠方標檢的常態(tài)化。

日?？冃Э己四繕嗽O定是績效管理的起點，績效管理成功與否，在很大程度上取決于績效目標制定的及時性與合理性。在制定目標過程中，4S店管理層應盡可能做到與員工共同分析、探討員工考核期的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。

績效目標不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且更要他們從內心認識到，目標即是績效考核的指標。

績效目標順利達成的有效手段是有效的績效溝通，績效目標制定以后，管理層要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工提升業(yè)績，從而幫助員工實現績效目標。在目標達成實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件變化導致的異常指標進行合理的調節(jié)和完善。（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，現任菏澤世泰汽車銷售服務有限公司總經理和集團公司品牌技術總監(jiān)，擁有車輛工程、機械電子及經濟管理3個專業(yè)的學士學位，工程師職稱。從業(yè)18年來，積累了豐富的汽車維修技術與管理工作經驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養(yǎng)工程全國技術綜合測評20強，2008年5月首批通過一汽-大眾特約專家級技師認證，同年獲“技術精英”獎，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。