淺議企業(yè)低成本戰(zhàn)略

青島惠運辦公科技集團股份有限公司 牟梅

1 低成本戰(zhàn)略的內涵

“低成本戰(zhàn)略”是“戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的。所謂低成本戰(zhàn)略是指廠商在為客戶提供相同產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、制造、儲存、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到較低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中成本領先者的一種持久性競爭戰(zhàn)略。

從低成本戰(zhàn)略的概念中可以挖掘出低成本戰(zhàn)略的內涵是：低成本戰(zhàn)略是一項系統工程，在激烈的市場競爭中，成本的高低在很大程度上決定了企業(yè)的盈利水平，進而決定了企業(yè)命運。一個企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均水平或低于同行業(yè)中的主要競爭對手的成本，而且該低成本優(yōu)勢要具有持久性，所以應壓縮企業(yè)支出，使其綜合成本低于競爭對手，以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。

2 企業(yè)低成本戰(zhàn)略的現狀及幾種不正確理解

當前，很多人把低成本戰(zhàn)略理解為開展節(jié)約活動、降低現有開銷、裁減員工、降低薪酬等單純地降低生產成本。實際上，搞節(jié)約只是降低成本的一種方法而已。要真正理解低成本戰(zhàn)略的內涵，還得澄清以下兩種有關低成本戰(zhàn)略的不正確理解。

2.1 低成本戰(zhàn)略要削減所有費用成本

費用成本的產生可能要降低企業(yè)的盈利，但是站在戰(zhàn)略的角度從長遠看，有些費用的產生是為了將來成本的大幅降低，比如說財務軟件、ERP系統、品牌管理系統等管理支出、核心員工培訓支出、核心客戶和核心市場上的支出等，此類支出屬于企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

2.2 僅通過某一成本驅動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢

企業(yè)欲保持成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，主要取決于成本優(yōu)勢的來源和數量。而單靠某一項成本驅動因素，企業(yè)是不可能持久取得成本優(yōu)勢的。

3 低成本戰(zhàn)略模式

低成本戰(zhàn)略模式有很多種，在此介紹補缺戰(zhàn)略、相關多元化戰(zhàn)略和競爭與合作戰(zhàn)略三種模式供大家參考。

3.1 補缺戰(zhàn)略

補缺戰(zhàn)略指企業(yè)為避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個獲利甚微或力量薄弱的產品或服務領域，集中力量進入并成為第一，同時建立進入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。

3.2 相關多元化戰(zhàn)略

相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同，但在采購、市場、技術、管理、營銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關性的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實現企業(yè)的快速擴張。

3.3 競爭與合作戰(zhàn)略

競爭與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競爭中合作，維持一種建設性，而非對抗性的博弈關系。俗語說“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場上沒有永遠的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬自損八千”，還不如“一個好漢三個幫”，競爭對手之間也是可以走到同一“屋檐”下的。企業(yè)在競爭中尋找合作，與競爭對手共同實現雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤，相對降低企業(yè)成本。

4 低成本戰(zhàn)略的三個層次

低成本戰(zhàn)略可以細化為三個層次的成本領先戰(zhàn)略，但現階段更多的企業(yè)只是停留在第一層面：第一層次的是材料節(jié)約型和人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；第二層次是簡化設計型成本領先戰(zhàn)略；第三層次是最先進的成本領先即整體創(chuàng)新型成本領先戰(zhàn)略。

(1)第一層次的成本領先，利益方的平衡才是成本管控的關鍵，而不是所謂的降本第一要務。企業(yè)常見的是砍成本、減人、減料、減設備，為降成本不計長期后果，只要短期成本低無論什么費用都可以砍。最近發(fā)生的上海福喜食品事件就是最佳的案例。其實，無論是降低材料和人工成本都是有前提和限度的，從財務角度來看就是在標準成本管控體系中設計的理論極限耗用量，成本控制所應該控制和減少的應該是浪費和提高勞動生產率。成本管理人員不應該機械地用數字和百分比，簡單武斷地制作成本降低預算和指標等來要求降低原料和人工的費用。就如同蹺蹺板壓下了成本的一頭，又翹起了風險的另一頭，帶來企業(yè)未知的巨大風險。

第一層次成本領先戰(zhàn)略的正確方法是將成本降到極限：其一，提高勞動生產率，比如工人熟練度提高花費的工時比標準工時大幅減少，或者機器維護保管得好比標準機器工時減少，或者材料實耗因為管控好減少了材料的預估損耗?？梢允橇瞎べM無限趨近于理論極限標準，或者可通過生產流程的改進讓生產線設計優(yōu)化或者提高單位時間的產能。其二，降低材料成本：通過產品生命周期的不同，與材料供應商事前就購買量達到階段性價格合同來降低成本。

(2)第二層次是改進設計型成本領先戰(zhàn)略，在滿足需要的情況下進行差異化的產品設計，就同一種產品在大部分物料共用的情況下，只是改變幾種占產品原材料成本比重較高的物料，在不影響產品主要性能的情況下差異化定價。比如，某汽車產品的發(fā)動機有兩個供應商都是合格的，但一個供應商的發(fā)動機是鋁制的，進口成本比較高，是高配價格產品。另一個供應商的發(fā)動機因為是鐵制的成本大幅降低，產品的價格將更加有競爭力，但是發(fā)動機產品整車都符合國家標準，只是定價不同。

中國企業(yè)在此層次有一個很成功的案例，華為公司就是改進設計型成本領先戰(zhàn)略的典范，在通信基站的全球市場上與思科、西門子、愛立信、阿爾卡特等老牌強手的競爭中，通過成功地簡化產品型和改進型成本領先戰(zhàn)略一步步擴大自己在通信市場上的份額，并且華為在2013年成為世界第一大電信設備制造商。華為的案例充分證明了中國企業(yè)要充分挖潛基本能力，完全可以通過第二層次的成本領先戰(zhàn)略走出第一層次的低成本競爭的泥潭，為中國制造產品建立高質量高附加值的形象。

(3)整體創(chuàng)新型成本領先戰(zhàn)略，主張根據收入最大化的方法：買家相爭，賣家得利，進行創(chuàng)新的成本領先，將成本的源頭收入的創(chuàng)新達到極致。美國承辦了第23屆奧運會的融資方式改革值得贊賞：第一個創(chuàng)意是轉播權招標，通過“敲打”競標方，獲得2.4億元廣告轉播權轉讓費，并利用提交定金的方式提前獲得大量資金渡過難關。第二個創(chuàng)意是一改以往組委會“哀求贊助商”的做法，限定贊助商的總數，規(guī)定通過競標的方式，每個行業(yè)只接受一家贊助商，進而最大限度提高贊助價位。第三個創(chuàng)意是將火炬接力變成“印鈔機”，開價3000美元每公里，拍賣美國境內奧運火炬?zhèn)鬟f路線的所有里程，這一活動成功募集到大量資金用于體育設施建設。這就是創(chuàng)新的成本領先，轉播權招標、競標贊助商、火炬接力將成本領先戰(zhàn)略的運用達到了出神入化的地步。

成本的產生根源于收入，只有將收入發(fā)揮到極致才是真正的成本領先，只將視線限制在成本的領先上是沒有創(chuàng)造性的，只有從收入的源頭去創(chuàng)新才有無限的創(chuàng)造性。當然，該戰(zhàn)略無論是對于資本、技術人才，還是專利的積累等都有很高的要求。

該層次成功的案例有蘋果，但在材料節(jié)約上蘋果公司一樣通過回收客戶手上的舊機，并將舊機上的合格零件修復后用于新產品的生產并出售，達到了材料節(jié)約和環(huán)保，同時，對于第二層次的成本領先在其手機產品中有高端的IPHONE5S、有親民的IPHONE5C，二者只是所用的手機面板材料不同，成功地應用了簡化產品型成本領先戰(zhàn)略。該層次的成本管理方法有目標成本法、作業(yè)成本法、平衡計分卡。當然，成本管理方法不是一成不變的，我們中國企業(yè)肯定會創(chuàng)造適合自己的成本管控方法，就如同日本當年學習吸收美國等西方國家的標準成本和作業(yè)成本等方法后，自己發(fā)明了目標成本法一樣。

5 實現低成本戰(zhàn)略的幾點探討

如果企業(yè)決定實施低成本戰(zhàn)略，從以下三個方面進行，即：控制成本驅動因素、改造公司的價值鏈和成本驅動型創(chuàng)新。

第一，根據第一層次的成本領先，首先從成本控制的驅動因素進行分析，從材料節(jié)約型、人工費用降低型做起。正確地運用標準成本法、TOC法等管控成本水平，要改正在成本降低中的誤區(qū)，平衡好降低成本與風險的關系，讓中國制造成為高質量產品的保證。

第二，根據第二層次的成本領先，管理者若想獲得低成本的競爭優(yōu)勢，必須深入理解驅動因素是如何推動價值鏈中的各項經營成本的。進行改造價值鏈的結構，加大對研發(fā)的投入獲得成本優(yōu)勢并進行流程再造，合并附加值低的活動，快捷滿足顧客需求，提高客戶滿意度和銷售收入，并降低成本。

第三，成本驅動型創(chuàng)新，很多企業(yè)糾結于如何擺脫依靠低成本的價格競爭，向創(chuàng)新升級轉型，其實，可以考慮將控制成本和實現創(chuàng)新合二為一、一石雙鳥。在互聯網和數字技術的助力下，實施“成本驅動型創(chuàng)新”正變得更為可能。一些成本創(chuàng)新企業(yè)就擅長從零開始設計全新產品，也有一些企業(yè)會將在一個市場獲得成功的產品進行適當改造，然后推向其他市場。低成本思維正成為驅動創(chuàng)新的重要動力，很多企業(yè)在產品設計和開發(fā)初期，就把降低成本作為重點，這種創(chuàng)新就叫“成本驅動型創(chuàng)新”。

(1)重新思考產品線，在削減成本的過程中，減少零部件種類是一個不錯的切入點。因為產品線擴張以及活躍的并購活動很容易產生大量的品牌、產品以及零部件；這也是為什么我們常?？吹揭患耶a品制造商名下會擁有諸多產品，甚至品牌的原因，HP在涉足低端PC市場時，也減少了用在筆記本電腦外殼上的設計數量。

(2)采用精密的成本模型。成功的成本模型，更注重產品生命周期成本，即從購買、使用、維護到廢棄處理整個過程中所產生的費用總和。降低生命周期成本可以給客戶帶來可觀的利益，當然也可以通過持續(xù)的市場營銷努力讓他們看到這些好處。

(3)發(fā)揮供應商的創(chuàng)造力。大多數的產品和服務的生產依賴供應商的合作，而與供應商的關系恰是建立低成本解決方案的關鍵。供應商不斷研發(fā)適合企業(yè)的產品，而企業(yè)則幫其開拓新的市場，實現雙贏的關系。

(4)現有產品服務多個市場。一家公司在不同市場上使用不同的價格和品牌是很常見的，棘手的是，如何通過成本驅動創(chuàng)新，將現有產品調整后移植到一個全新的市場。大眾汽車很早以前就開始嘗試后面這種策略。多年來，大眾一直在通過不同產品間分享零部件的做法來降低成本。比如讓豪華車型與大眾車型共享零部件乃至整個模塊。

(5)提高供應鏈創(chuàng)新。創(chuàng)新的實際成本往往出現在供應鏈中，因此，成本驅動型創(chuàng)新就要求設計部門與供應鏈建立密切聯系，顛覆文化慣例，做出突破性決策。這方面，樂高集團的案例就很有參考性。因為對于工藝和創(chuàng)造性的需求增加了供應鏈的復雜性，樂高的盈利能力曾一度降低，2004年新的CEO上任后，開始著手執(zhí)行試點采購項目：包括縮短供應商名單，砍掉一半的顏色模塊和上萬個人物形象；要求設計團隊遵循規(guī)則選擇顏色形狀和新材料，隨著供應鏈的改革，樂高重新走上了盈利的道路。

總之，企業(yè)要走出低成本戰(zhàn)略的誤區(qū)，改變觀念，加強研發(fā)，爭取運用各種降本途徑，平衡好降低成本與風險的關系，讓我國企業(yè)走高質量高效率，向管理和技術要附加值，成為出色的創(chuàng)新型企業(yè)。

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