國企一線員工薪酬結(jié)構(gòu)問題研究

郝?lián)碥?/p>

(河南工程學(xué)院，河南 新鄭 451191)

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。大型國有企業(yè)是我國支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐，是出口創(chuàng)匯的主要力量。隨著國有企業(yè)改革的深入，薪酬改革也被提上日程。薪酬改革要從基層一線員工做起，使薪酬設(shè)計(jì)在公平的前提下起到激勵(lì)作用，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。

薪酬結(jié)構(gòu)即薪酬的組成部分，是對(duì)統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法。

一、現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題

1.收入分配趨向平均主義，市場(chǎng)化程度不足

國有企業(yè)固定工資的層級(jí)差距較小，甚至績效獎(jiǎng)金分配也趨于平均。薪酬調(diào)整也采用“普漲”的方式，進(jìn)一步加劇了不公平性。崗位內(nèi)部價(jià)值分配缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)方面的綜合考慮，一些能力強(qiáng)的核心骨干極易感到不公平。

國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)，薪酬體系往往相對(duì)封閉，市場(chǎng)化程度不高。企業(yè)按照自身資源隨意確定薪酬水平，逐漸與社會(huì)平均水平脫節(jié)。市場(chǎng)的平均薪酬水平，代表的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡。企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)可以根據(jù)自己的實(shí)際在平衡點(diǎn)上下浮動(dòng)，但過分偏低，說明企業(yè)低估了勞動(dòng)者的價(jià)值。

2.激勵(lì)方式單一

激勵(lì)可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。國企主要采取前者，如增加工資、發(fā)放獎(jiǎng)金和福利等，對(duì)精神激勵(lì)則較少關(guān)注，具體表現(xiàn)為:職業(yè)發(fā)展通道單一，人才難以通過公開、公平、公正的競(jìng)聘上崗方式脫穎而出;獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行力度不夠，造成員工不滿;缺乏對(duì)教育培訓(xùn)的關(guān)注，許多員工甚至在企業(yè)幾十年都沒有外出參加過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，工作中僅憑經(jīng)驗(yàn)干，不適應(yīng)競(jìng)爭激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代;缺乏與下級(jí)的溝通，不利于形成團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化。

馬斯洛的需求層次理論把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次，對(duì)不同的員工在不同的階段采取不同的激勵(lì)方式，方能使激勵(lì)發(fā)揮作用。

3.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏調(diào)整和保障機(jī)制

企業(yè)在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，沒有建立配套的調(diào)整方案，也沒有與員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系。隨著物價(jià)水平持續(xù)上漲，一線生產(chǎn)工人的生活質(zhì)量難免有所下降。國有企業(yè)需通過薪酬改革逐步建立一套科學(xué)規(guī)范的薪酬體系，提升員工素質(zhì)，提高員工生活質(zhì)量。

4.績效考核不嚴(yán)格

目前幾乎所有國企都實(shí)行了績效考核，一部分企業(yè)主要考核業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但接近一半的企業(yè)的考核基本上只是走走過場(chǎng)，甚至在考核開始前沒有設(shè)立考核目標(biāo)。只有一小部分企業(yè)采取比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績效考核。績效考評(píng)不完善，執(zhí)行力度不高，設(shè)計(jì)不合理，內(nèi)容不夠細(xì)化，評(píng)分尺度不夠客觀，考核結(jié)果無法指導(dǎo)員工的晉升、薪酬調(diào)整等，沒有發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。

5.薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)

國有企業(yè)在國際舞臺(tái)上和跨國企業(yè)競(jìng)爭，歸根到底是人才的競(jìng)爭。要保持企業(yè)的競(jìng)爭力，就要留住人才，吸引人才。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)設(shè)置薪酬體系時(shí)很少思考這樣的問題:采用這樣的薪酬體系可以幫助我們達(dá)到怎樣的目的，它是否有助于我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種情況下，企業(yè)就容易把薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)和手段混淆，花大量人力和財(cái)力建設(shè)起來的薪酬體系并沒有提升員工的滿意度，反而產(chǎn)生新的問題。

二、關(guān)于薪酬的相關(guān)理論

1.公平理論

公平理論是由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯提出的一種激勵(lì)理論。該理論的基本觀點(diǎn)是:員工的積極性不僅僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬相關(guān)，人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行外部比較和個(gè)人角度的對(duì)比，再判斷其是否公平。公平感的高低會(huì)影響員工的工作動(dòng)機(jī)和具體行為。激發(fā)動(dòng)機(jī)的過程實(shí)際上也就是員工進(jìn)行外部和個(gè)人比較，判斷是否公平，再反映到行為上的過程。

2.激勵(lì)強(qiáng)化理論

過去人們一般關(guān)注引發(fā)行為的刺激，但依據(jù)這種模式進(jìn)行的激勵(lì)，對(duì)其后的行為無法形成有效的制約。美國心理學(xué)家斯金納提出了“反應(yīng)→刺激”模式，也就是關(guān)注行為結(jié)果給行為者帶來的刺激，由此而形成了他的強(qiáng)化理論。按照這一模式，激勵(lì)不能局限于行為前的刺激，更重要的是取決于行為后的結(jié)果。某種行為出現(xiàn)后，如果會(huì)帶來具有強(qiáng)化這種行為的后果，反復(fù)持續(xù)，就能使行為與強(qiáng)化之間形成很強(qiáng)的相倚關(guān)系。管理者可以通過調(diào)節(jié)強(qiáng)化物來調(diào)節(jié)這種行為，但歸根到底，激勵(lì)作用是由被管理者的自身行為產(chǎn)生的，從而使強(qiáng)化對(duì)后續(xù)行為形成有效制約，而且具有主動(dòng)性。

三、國有企業(yè)薪酬改革的原則

國企薪酬體制的改革刻不容緩，目前的薪酬體制制約國企的發(fā)展壯大，會(huì)使崗位技能逐步下降。國企收入分配制度的改革:一是要改變薪酬管理觀念;二是要向激勵(lì)型薪酬制度轉(zhuǎn)變;三是向拉開差距的新型薪酬制轉(zhuǎn)變;四是向市場(chǎng)決定薪酬方向轉(zhuǎn)變。

1.公平性原則

根據(jù)公平理論，薪酬分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則。物質(zhì)報(bào)酬的分配應(yīng)拉開分配差距以體現(xiàn)公平。在精神上，要對(duì)員工經(jīng)常關(guān)心、鼓勵(lì)、表揚(yáng)等，使員工體會(huì)到自己受到了重視，體會(huì)到成就感與個(gè)人價(jià)值，從而自覺設(shè)立符合組織目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)，形成無私奉獻(xiàn)的職業(yè)責(zé)任感。

2.激勵(lì)性原則

企業(yè)具備行之有效的激勵(lì)機(jī)制才能在激烈的競(jìng)爭中吸引優(yōu)秀的人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭力。激勵(lì)機(jī)制能充分激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，促使員工發(fā)揮出無窮的積極性和創(chuàng)造性，主動(dòng)高效高質(zhì)量完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自己的奮斗目標(biāo)，滿足自身需求的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。

四、國有企業(yè)薪酬改革的對(duì)策

1.加強(qiáng)政策調(diào)控，實(shí)現(xiàn)薪酬體系市場(chǎng)化改革

國有企業(yè)一線員工的收入基本都是由上級(jí)決定，權(quán)力失去了約束就容易產(chǎn)生暗箱操作。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則是由投資方?jīng)Q定經(jīng)營管理者的薪酬。要改變薪酬水平“一刀切”的現(xiàn)狀，讓市場(chǎng)自行調(diào)節(jié)，借助工會(huì)實(shí)行集體談判制，讓員工決定自身的薪酬水平?！秳趧?dòng)法》要加緊完善相應(yīng)的法律、法規(guī)保障。

2.多種激勵(lì)方式并用

相比于物質(zhì)激勵(lì)，國有企業(yè)應(yīng)更加重視精神激勵(lì)。精神激勵(lì)的形式多種多樣，可以讓員工參與決策過程，多給員工派發(fā)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，給予員工充分的信任和支持，提供晉升渠道，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工不吝嗇嘉獎(jiǎng)等。國有企業(yè)選擇各種激勵(lì)方式要結(jié)合實(shí)際，切實(shí)可行。除了傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，企業(yè)還要善于探索，結(jié)合當(dāng)前管理機(jī)制，運(yùn)用新的激勵(lì)模式。

要善于組織全體員工接受教育培訓(xùn)，增加知識(shí)和技能，提高綜合素質(zhì)，從而使企業(yè)經(jīng)營和個(gè)人成長協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的有效溝通，幫助員工舒緩心理壓力，增進(jìn)與員工之間的感情，增強(qiáng)組織的凝聚力。

3.建立動(dòng)態(tài)績效管理機(jī)制

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、合理的架構(gòu)、靈活的運(yùn)行機(jī)制，根據(jù)當(dāng)期企業(yè)經(jīng)營狀況、勞動(dòng)力市場(chǎng)變化、崗位調(diào)整和個(gè)人績效的變化動(dòng)態(tài)運(yùn)行。薪酬標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)調(diào)整，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨著企業(yè)不同時(shí)期的不同發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源不同層面的需求及時(shí)調(diào)整。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)急需的高級(jí)稀缺人才，其薪酬結(jié)構(gòu)更要靈活，增長率應(yīng)高于市場(chǎng)平均值;對(duì)簡單勞動(dòng)崗位，增資幅度要小。通過動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，使員工收入真實(shí)地體現(xiàn)崗位技術(shù)和勞動(dòng)效率變化。

4.建立完善合理的績效考核體系

細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，克服考核過程中的各種偏見和感情誤差，做到客觀公正地考核一個(gè)人，并將考核結(jié)果反饋給員工，使員工明確自己工作的成績和不足，把員工的薪酬、晉升、提拔、獎(jiǎng)勵(lì)等利益與考核結(jié)果直接掛鉤。員工對(duì)薪酬的滿意是相對(duì)的，不滿足卻是絕對(duì)的。管理者要設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，更要設(shè)計(jì)公平的競(jìng)爭條件，引導(dǎo)員工關(guān)注機(jī)會(huì)平等而不是分配結(jié)果的平等。國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，與時(shí)俱進(jìn)。

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