遠教進非公應(yīng)抓好亮點，還是追求覆蓋？

劉然

某市啟動了遠程教育進非公有制企業(yè)的工作，本以為非公企業(yè)對這項工作的開展不會太“熱情”，但現(xiàn)實情況恰恰相反，這些企業(yè)對于黨建工作和遠教工作的需求大大超出了組織部門的預期。面對這種“意外”情況，該市組織部門內(nèi)部就“如何應(yīng)對”出現(xiàn)了分歧：一種觀點認為，遠教進非公無論是對遠教工作的深入開展，還是對企業(yè)的自身發(fā)展，都是一件好事情，因此組織部門應(yīng)借此機會迅速拓展遠教覆蓋面，這樣有助于產(chǎn)生更多學用成果；另一種觀點則認為，遠教如果無限制地進入非公有制企業(yè)，勢必會造成管理真空，管理跟不上，那站點的建設(shè)就沒有意義，因此遠教進非公還須一步一個腳印，不妨先抓好樣板工程，再循序漸進。這兩種觀點的目標其實是一致的，只是實施方法上有所不同。那么，到底哪一種方法更有利于遠教走進非公有制企業(yè)呢？且看他們是如何闡釋各自觀點的。

擴大非公站點覆蓋面，

有利于為非公黨建營造良好氛圍

對于非公有制企業(yè)來說，遠教的資源優(yōu)勢其實并沒有太大的吸引力，那為什么還有這么多非公企業(yè)對遠教青睞有加呢？他們看重的是遠教對于企業(yè)管理層面所能發(fā)揮出的特殊作用。而遠程教育工作的開展也需要有更多抓手。于是，遠程教育工作與非公有制企業(yè)之間便有了契合點。也就是說，非公有制企業(yè)對遠教的需求，恰好也給遠教工作提供了一個良好的發(fā)展環(huán)境。

小型非公企業(yè)基本上處于一種作坊式的管理狀態(tài)，面對幾十名員工或近百名員工，這種管理還是有效的。但當企業(yè)不斷發(fā)展壯大，員工也越來越多，原來那套“家規(guī)”就不怎么管用了。實踐證明，在企業(yè)內(nèi)部廣泛推動黨組織建設(shè)，可以有效提升企業(yè)的管理效率，激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)發(fā)展帶來更多正能量，這也是非公企業(yè)對遠教表現(xiàn)出強烈熱情的主要原因。企業(yè)的需求很單純，我們就沒有必要把問題搞得很復雜，應(yīng)該放寬準入條件，積極吸納更多非公企業(yè)，使之通過遠教平臺與黨組織建立緊密聯(lián)系。

實際上，非公站點覆蓋面的擴大是遲早的事情，反對者無非是擔心攤子鋪得太大，容易導致管理上的混亂。這種擔憂雖然不無道理，但我們也不應(yīng)因噎廢食。做任何事情都會有一定風險，因為有風險就畏首畏尾是不可取的。就遠教進非公綜合評估，其利要遠大于弊，我們總不能因為幾塊壞磚就放棄蓋樓吧？另外，組織部門在工作中也應(yīng)逐漸摒棄一些家長作風，不要什么都插手，只需為服務(wù)對象搭建一個可控、友好的平臺即可。至于怎么把平臺利用好，可以讓企業(yè)自己去摸索、去實踐。唯此才能讓遠教遍地開花，才能讓遠程教育平臺真正成為黨組織與非公企業(yè)之間的橋梁和紐帶。

把好企業(yè)準入質(zhì)量關(guān)，

讓遠教平臺發(fā)揮最大功效

遠教進非公無論對遠教還是對企業(yè)都是好事情，在這一點上，我方與正方觀點并不矛盾。但我方不贊成非公站點建設(shè)的盲目量化，否則很容易把好事辦成壞事。

首先，不給非公企業(yè)設(shè)立準入門檻，就很難避免濫竽充數(shù)者進入行列。我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我市有意愿在自己企業(yè)中建設(shè)遠教平臺的單位有400多家。無論是誰，也不敢保證這400多家企業(yè)的目的都是單純的，其中肯定會有濫竽充數(shù)的，他們對遠教不是真需求，而僅僅是想給自己的企業(yè)再多增加一件華麗的外衣。如果我們不把好質(zhì)量關(guān)，這樣的企業(yè)勢必影響其他企業(yè)對遠教平臺的信任，進而影響遠教進非公的整體效果。

其次，非公站點增速過快，很容易造成組織部門的管理真空。遠程辦的人力物力資源都是有限的，即便技術(shù)上能提供一些保障，但這么多站點由一兩個人管理，就算是有三頭六臂也照顧不過來。這就好比小馬拉大車，剛開始還能走幾步，但久而久之肯定因不堪重負而被拖垮。

我方認為，只有采取科學的辦法，才能讓遠教進非公真正體現(xiàn)出實效。什么科學辦法呢？實際上就是做好樣板工程。既然企業(yè)對遠教的需求有相似性，我們就可以根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、需求的不同給它們進行分類，然后在這些分類中挑選條件最好的打造成非公示范站點，再利用示范站點的引領(lǐng)作用來推動非公站點的全面建設(shè)。只有這樣，才能避免管理上出現(xiàn)混亂，讓遠教進非公工作有條不紊地向前推進。任何的急于求成，都容易將事情導向相反的方向。endprint