兩家家電巨頭為何“不約而同”發(fā)起組織變革

劉步塵

近日，美的集團(tuán)發(fā)文宣布旗下兩大上游零配件公司——GMCC美芝公司（即美的壓縮機(jī)事業(yè)部）與威靈電機(jī)公司（即美的電機(jī)事業(yè)部）整合為美的“部品事業(yè)部”。消息一出，引發(fā)媒體廣泛關(guān)注。

早在5月，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波與萬(wàn)科高層交流時(shí)即明確表示，“我們最近正在醞釀對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)翻天覆地的組織改造和文化改造”。在6月的一次內(nèi)部員工會(huì)議上，方洪波又做了《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織再造》的報(bào)告，稱：“這是一個(gè)全新的時(shí)代——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。”

可見，美芝與威靈的整合，其實(shí)是方洪波口中那場(chǎng)“翻天覆地組織變革”的一個(gè)具體呈現(xiàn)而已。換言之，也許未來我們還將看到類似的動(dòng)作。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們習(xí)慣性關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新，對(duì)管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、組織模式創(chuàng)新，關(guān)注要少得多。但在我看來，后者意義更大，難度也更大。

就企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革而言，外界關(guān)注海爾較多，對(duì)美的變革則知之甚少。若從變革力度看，美的并不比海爾小，且變革啟動(dòng)速度更快，時(shí)間更集中。海爾變革是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)發(fā)生的，至今已超過10年。若說二者有何不同，我認(rèn)為本質(zhì)上一致，發(fā)力點(diǎn)各有側(cè)重。比如，海爾變革重心落在經(jīng)營(yíng)模式上，意在打破傳統(tǒng)“科層制”結(jié)構(gòu)，向“人單合一”的模式轉(zhuǎn)型，由此孵化出大批“小微公司”，張瑞敏稱之為“把一艘航母變成聯(lián)合艦隊(duì)”。張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革，有一個(gè)基本邏輯：經(jīng)營(yíng)模式乃企業(yè)靈魂，模式變革必然帶動(dòng)各生產(chǎn)要素變革，組織結(jié)構(gòu)作為生產(chǎn)要素的一部分，實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)模式變革的必然結(jié)果。

方洪波主導(dǎo)的美的組織變革，雖然也觸及到了經(jīng)營(yíng)模式，但未大面積、強(qiáng)力度觸及，比如美的并未徹底打破既有組織結(jié)構(gòu)，分解成眾多小微公司。海爾變革力度更大觀念更超前，而美的變革則相對(duì)比較穩(wěn)健。不過，我仍然認(rèn)為美的變革力度也是挺大的，假如方洪波真做到“未來美的很多層級(jí)可能都沒有了，平臺(tái)上只有一個(gè)頭，其他人只有工資的差異，沒有級(jí)別的差異”的話。

于是，一個(gè)耐人尋味的問題自然而然提出：為什么中國(guó)兩大最大家電企業(yè)“不約而同”發(fā)起組織變革（管理模式）？是巧合還是深藏邏輯關(guān)系？答案在“背景”二字，這個(gè)背景就是互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起。

海爾大變革可以追溯至2005年甚至更早，那個(gè)時(shí)候張瑞敏即感覺到互聯(lián)網(wǎng)即將對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大影響。說到美的，促使方洪波下定決心啟動(dòng)這次痛徹心扉變革的，是親眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起，以及親身感受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速崛起對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)形成的打壓。我相信，張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革效果日漸顯現(xiàn)，理論架構(gòu)日益為國(guó)際管理學(xué)界所認(rèn)可，也在一定程度上增強(qiáng)了方洪波見賢思齊的決心。

互聯(lián)網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)消費(fèi)者的影響同樣是實(shí)實(shí)在在的。隨便舉兩個(gè)看得見的例子：

“用戶就是上帝”的口號(hào)被中國(guó)企業(yè)喊了幾十年，但是讓消費(fèi)者真正感受到“上帝”滋味的，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出“用戶體驗(yàn)”之后，企業(yè)這才發(fā)現(xiàn)，再跟消費(fèi)者玩虛的真有可能完蛋了。

過去，我們的手機(jī)、電器都屬于功能機(jī)，但是今天，它們?cè)絹碓骄哂谢ヂ?lián)網(wǎng)功能。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這幾年我們使用手機(jī)、電視的方式，與四五年前有很大差別。這是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)品的改變。從觀念到產(chǎn)品，從人到組織，從看得見的到看不見的，一切都在改變。

于是，第二個(gè)問題來了：當(dāng)海爾、美的這樣的巨頭們紛紛啟動(dòng)組織變革的時(shí)候，你還敢安步當(dāng)車地走在舊模式的路上嗎？

這真是一個(gè)有趣的現(xiàn)象：被貼上“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)，卻成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的先鋒，而一向以“改革先鋒”自居的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，卻沒有一個(gè)企業(yè)敢這么做，這是為何？