楊陵江：白手起家如何將酒水做到10億元

雷祖波

眾多酒企都喊白酒賣不動(dòng)，一個(gè)從大山里走出來的青年，卻白手起家將酒水做到了10個(gè)億

他的故事起于“三無”：無背景，無技術(shù)，無資金。從當(dāng)初“走出大山”的樸素想法，一路“折騰”到開創(chuàng)酒類O2O模式，形成線上線下有機(jī)統(tǒng)一，楊陵江的“實(shí)戰(zhàn)派”給酒類渠道新商業(yè)形態(tài)有了另一種可能。

然而10年前，很多人并不理解楊陵江的想法和做法。他甚至在微博上表達(dá)了一段這樣的話：“2005年，1919第一家門店即將開業(yè)，我邀請了很多同仁來參觀，真心尋求支持，他們都不約而同地問我，這么多品種你怎么管理怎么賣呀？我說學(xué)習(xí)‘麥德龍做會(huì)員制零售，大家都或開心或擔(dān)心地笑了；2008年，1919全面啟動(dòng)電話、電商入口，欲成為另類的全渠道商（現(xiàn)在叫O2O），大家又都笑了；2013年，1919計(jì)劃線下……”

直至2014年，1919酒類直供在“新三板”掛牌，年銷量超過10億元時(shí)，他們才恍然大悟。

山里娃撞上“用戶思維”

如果說，成就楊陵江和1919酒類直供，他最應(yīng)該感謝在五星酒店當(dāng)服務(wù)生的那段工作歷練。

他心底這段有關(guān)于命運(yùn)的奮斗史，能感知在楊陵江心底的厚重。

楊陵江的家鄉(xiāng)來自四川西北部的涼山州甘洛縣。少年時(shí)，周身與“貧窮”為伴的他，唯有靠學(xué)習(xí)爭取跳出大山的機(jī)會(huì)。1993年，20歲的楊陵江如愿以償考入四川旅游學(xué)校酒店管理專業(yè)。

1995年，臨畢業(yè)的楊陵江，彼時(shí)，一個(gè)農(nóng)村學(xué)生要想留在城市發(fā)展，難度可想而知。當(dāng)初這批“委培生”都回了家鄉(xiāng)涼山，只有“校團(tuán)委副書記”的楊陵江被留到成都，他的第一份工作是——成都錦江賓館服務(wù)生。

人有時(shí)是被歷史的洪流裹挾著前進(jìn)的。為了能順利留在成都，改變家庭面貌，楊陵江比常人多了一份努力。比如，休息時(shí)間，大多數(shù)同事都回家了，楊陵江離家遠(yuǎn)，只有一個(gè)人在宿舍睡大覺，單位發(fā)電機(jī)經(jīng)常壞，他主動(dòng)跟師傅學(xué)習(xí)修理技術(shù)，結(jié)果是經(jīng)常半夜被叫去修機(jī)器；又比如，經(jīng)常有喝醉的顧客來打高爾夫，醉吐一地時(shí)，其他同事繞得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，只有楊陵江主動(dòng)照顧顧客后，還用抹布將贓物一點(diǎn)一點(diǎn)抹干凈，以至于后來出現(xiàn)類似情況，解決辦法就是喊楊陵江處理……

錦江賓館是西南地區(qū)首家五星級酒店。這里的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系在楊陵江心中潛移默化形成。也正是在這里，楊陵江學(xué)到了今天1919酒類直供公司注重的“管理體系、服務(wù)的流程化、細(xì)節(jié)的優(yōu)化處理”。比如給客人“上茶”要下跪的方式，“那時(shí)我常常穿兩條褲子”，回憶曾經(jīng)的過往，楊陵江眼神仍不時(shí)閃過一絲羞澀，“這就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)的‘用戶思維?！?/p>

熱情、好學(xué)，幾個(gè)月后，楊陵江被推上了管理崗位，他洞悉只有主動(dòng)考慮顧客想要什么，才會(huì)受到好評。這也給他后來的創(chuàng)業(yè)帶來最直接的影響。

打通任督二脈的“攪局者”

一段時(shí)間后，楊陵江并不滿足月薪800元的工資和這樣一個(gè)小小管理職位，他要解決的是讓現(xiàn)金漲起來。期間他一天做兩份工作，利用休息之余，楊陵江還在酒吧做一份酒水的兼職。

楊陵江很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)從事酒水供應(yīng)的生意人，就是“倒?fàn)敗钡耐娣ǎ簺]有高學(xué)歷、雄厚資金，甚至幾乎沒有運(yùn)營創(chuàng)意。

“別人都能行，我也可以?！边@或許是他未來要走的路。

1998年，25歲的楊陵江沒有繼續(xù)眷戀在家人看來賴以生存的這份工作。他成了一名酒水中間商，首筆40萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，幾乎來自自己在錦江服務(wù)的顧客的投資。

渠道拓展是酒水中間商的重要一環(huán)。除了酒吧外，楊陵江還將終端門店納入服務(wù)范圍，如餐飲店、酒店。接著楊陵江做了一件事，將不同渠道做了細(xì)分化的分類管理。

日益壯大之時(shí)，上游供應(yīng)鏈關(guān)系一直讓楊陵江頭痛的問題——中間商受制于廠家、代理商的人事變動(dòng)，價(jià)格調(diào)整，造成生意的波動(dòng)?！白鲋虚g商不可避免地會(huì)受制于人，而且影響生意的因素太多了，必須要尋找一種能夠獨(dú)立掌控的經(jīng)營模式?！?/p>

2006年，國美、蘇寧、麥當(dāng)勞等國內(nèi)新興的終端連鎖模式，正在嶄露頭角。楊陵江認(rèn)為商業(yè)趨勢在向零售終端發(fā)展，直接觸向消費(fèi)者可以打通上下游關(guān)系——它既能為廠家創(chuàng)造利潤，也能為經(jīng)銷商找到出貨門徑。

楊陵江執(zhí)意從中間商轉(zhuǎn)型至終端商，也是后來享譽(yù)業(yè)界的1919酒類直供的雛形。

善謀者，變。

然而轉(zhuǎn)型并非容易。很多員工對此表示不理解，拿著好好的利潤不做，卻將資源砸入一個(gè)陌生的連鎖經(jīng)營領(lǐng)域？這對于楊陵江和1919公司來說充滿未知的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)，酒水行業(yè)的零售生意并不會(huì)被傳統(tǒng)“大商”看好。

“我敢說敢做，也有為了達(dá)成目標(biāo)所必需的承受力和耐力?！?/p>

楊陵江力排眾議、堅(jiān)持向零售連鎖商轉(zhuǎn)型，而事后證明了這個(gè)決策的正確性。2006年，1919共在成都市設(shè)立了3家門店，當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到300萬，與上年度做中間商所能達(dá)到的銷售額基本持平。

這樣的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了楊陵江的預(yù)期，“剛開始的想法，也是想在最初的階段，通過零售保住房租成本，并未想到快速盈利?！睏盍杲f，之所以會(huì)有這樣的想法，是和當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)。

在酒水黃金十年間，利潤無限向上游和中游傾斜，作為下游的零售終端，則少有人關(guān)注。即便如專賣店、煙酒零售店等類型的終端門店，也都依靠雙線支撐：店面零售和背后所依賴的團(tuán)購關(guān)系。

一開始，1919就打破了傳統(tǒng)門店的運(yùn)營方法：一是，以成都市市區(qū)為中心，大力拓展門店，搶占終端；二是采用零售發(fā)展會(huì)員制。以此構(gòu)成1919快速發(fā)展的雙軸線。2013年底，1919已拓展門店40家，擁有超過20萬的會(huì)員。用今天流行的“互聯(lián)網(wǎng)思維”解釋，1919注重用戶體驗(yàn)思維。

一個(gè)商業(yè)模式的形成，如果僅僅依靠上游廠家，這個(gè)商業(yè)模式將不會(huì)形成良性循環(huán)。在傳統(tǒng)酒業(yè)經(jīng)銷商基本依賴廠家，廠家一有動(dòng)念，經(jīng)銷商就會(huì)慣性搖擺。

1919的成長，楊陵江刻意將進(jìn)貨貨源多元化，以免造成被動(dòng)局面。endprint

目前的1919酒類直供經(jīng)營的品類，已經(jīng)涵蓋了900多個(gè)品牌近7000款單品。

O2O平臺的先行者

2014年，O2O模式被置于臺風(fēng)口上，大量企業(yè)要解決線上線下的融合。作為一種新的商業(yè)形態(tài)，在酒業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)性不言而喻。

2012年6月，1919酒類連鎖超市正式更名為1919酒類直供。但楊陵江帶著1919團(tuán)隊(duì)，卻在2008年就用行動(dòng)告訴后來者。這一年，1919酒類直供將電話訂單和網(wǎng)上訂單作為渠道之一，所產(chǎn)生的訂單分配到離顧客最近的門店，然后直送到顧客手中。

2011年，1919酒類直供啟動(dòng)運(yùn)營信息系統(tǒng)化矩陣，包括采購、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)、呼叫中心、電子商務(wù)、CRM會(huì)員管理、人力資源管理等現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，完成了企業(yè)的信息化改造，在原來基礎(chǔ)上，打通“O2O”的信息化通路。

目前，1919的O2O大平臺已經(jīng)基本成型：將線上商城作為訂單平臺，由當(dāng)?shù)亻T店安排地面物流送貨。但這也對線下實(shí)體店的數(shù)量和管控能力提出了更高要求。

為了真正打通O2O最后半公里，1919提出在成都、綿陽等十多個(gè)四川城市實(shí)現(xiàn)19分鐘內(nèi)立即送，還在北京、上海、廣州等十多個(gè)城市實(shí)現(xiàn)20―120分鐘立即送。

門店布局就成了1919的當(dāng)務(wù)之急。2014年新增200多家零售網(wǎng)點(diǎn)，迅速提升1919的全國化網(wǎng)絡(luò)布局，預(yù)計(jì)到2017年將達(dá)到2000家。

迅速增加門店，這就需要集合資源者優(yōu)勢。1919開放加盟投資，但門店必須由1919直營管理，合作伙伴則整合資源優(yōu)勢，只做傳統(tǒng)渠道的銷售。這種模式突破了各自為政，表里不一，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)和資源的徹底交換。而且基于這個(gè)基礎(chǔ)上搭建的“O2O”模式將比其他類型模式更加牢靠。

“線上最終的輸贏取決于最后半公里的物流效率和成本，而1919的連鎖門店本身就相當(dāng)于倉儲(chǔ)配送站，不需要再單獨(dú)租賃庫房，不需要倉儲(chǔ)費(fèi)用，也不需要單獨(dú)的物流，店員就是搬貨員、理貨員和送貨員，利用門店人員的富余精力就可以完成貨物配送”。

真正被楊陵江視為挑戰(zhàn)的地方，是2014年年底提出成都市區(qū)19分鐘立即送。

即便是酒業(yè)O2O的先行者，對于19分鐘完成立即送達(dá)的任務(wù)相當(dāng)艱巨。盡管在行業(yè)有優(yōu)勢，楊陵江也曾在微博里吐過苦水：“雖然我們?nèi)哉紦?jù)絕對優(yōu)勢，卻讓我時(shí)刻倍感壓力，甚至?xí)r常夜不能眠，因此讓我遠(yuǎn)離松懈，不斷反思修正，讓我們成長更堅(jiān)實(shí)！”（編輯/南風(fēng)）endprint