綠地與萬科的“一哥”之爭

綠地萬科兩家的行業(yè)“一哥”之爭其實是模式之爭。

伴隨著2014的悄然而逝，房地產(chǎn)“一哥”之爭也終于落下帷幕。萬科公布的銷售數(shù)據(jù)顯示，2014年實現(xiàn)合約銷售金額2151.3億元，同比增長21.1%。據(jù)綠地集團公布的2014年度經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)業(yè)全年實現(xiàn)預(yù)銷售額2408億元，超過萬科的銷售金額2151.3億元，登頂全球最大房企。

平靜淡定 看輕勝負(fù)

近幾年來，在穩(wěn)坐地產(chǎn)“一哥”頭把交椅十多年后，萬科遇到了與自己公開叫板的對手。

這個對手就是綠地集團。

先回顧一下幾組數(shù)據(jù)。2013 年度，萬科以1，709 .4億元的輝煌戰(zhàn)績，再次刷新中國及全球企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年銷售額歷史記錄，穩(wěn)坐地產(chǎn)頭把交椅。不過，此時的萬科已經(jīng)隱隱感到了一種日漸逼近的“威脅”——盡管萬科銷售額第一，但在銷售面積上稱冠者不是自己，而是綠地。此外，這一年綠地年銷售額同比增幅高達50.74%，這一數(shù)據(jù)幾乎令人不可思議。萬科則僅為22.71%。

有意思的是，面對綠地這個虎視眈眈的對手，在2014年年初萬科業(yè)績發(fā)布會上，談起即將到來的“被超越”，總裁郁亮淡定地談到了“量”這一敏感話題。郁亮稱，萬科真的不在乎能否繼續(xù)做“老大”，“千萬不要以規(guī)模擴張來衡量我們是否勝利了” 。繼而郁亮大方地說道：“萬科已三十而立，在‘青春期’我們比個頭，比體重，但過了‘青春期’就不應(yīng)該再以‘個頭’衡量企業(yè)。誰想當(dāng)老大，萬科祝福它?！辈贿^，從媒體報道上看，一股酸溜溜的感覺洋溢其中。萬科董事會秘書譚華杰也“平靜”表示，對萬科而言，當(dāng)下有比追求數(shù)字和規(guī)模重要很多倍的事，那就是如何順應(yīng)行業(yè)變化和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。另有萬科高管直白表示，“萬科已不玩數(shù)字游戲”。

與此同時，綠地方面也同樣表現(xiàn)得“氣定神閑”。綠地集團有關(guān)人士表示，綠地已躋身世界500強企業(yè)，目標(biāo)是世界前100強，國內(nèi)的行業(yè)老大并不是綠地刻意為之的目標(biāo)。

2009年，綠地集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)的銷售規(guī)模僅為萬科的一半。2012年，綠地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)售金額剛剛超過千億。而到了2013年，綠地幾乎已經(jīng)追平萬科，雙方僅差80億元?！俺饺f科，已經(jīng)是一步之遙?！庇忻襟w如此形容。在綠地集團董事長張玉良看來，“也就是2個項目的差距”。此時，綠地預(yù)銷售面積已達1660萬平方米，排名行業(yè)第一。2014年，綠地毫無懸念地把萬科甩在了后邊。這一年綠地的增速又在50%以上。

綠地快速的規(guī)模增長在于其土地儲備。從土地儲備來看，截至2013年11月，綠地?fù)碛袡?quán)益土地儲備6，072萬平方米，高于萬科的4，537萬平方米。從2013年12月至2014年2月，綠地在成都、三亞、武漢等地陸續(xù)購買土地19宗，資金總額超過156.5億元。萬科則保持謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的拿地策略，2014年前兩個月，僅拿地 5-6宗，分別位于上海、西安、昆明等項目，其他均為合作開發(fā)項目，投入資金約60億元。

數(shù)據(jù)上的你追我趕，恰是這場“老大之爭”白熱化的最好注腳。

事實上，從2014年年初綠地公布其2400億元的銷售目標(biāo)那一刻起，綠地已經(jīng)瞄上了“一哥”寶座，大有舍我其誰之勢。這一目標(biāo)的宣布，在業(yè)內(nèi)則被解讀為毫不掩飾地叫板“一哥”萬科，全力向行業(yè)老大的寶座發(fā)起進攻。

政績模式vs民生模式

業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，讓綠地取得上佳業(yè)績的，是其在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的布局，而擁有更多元的經(jīng)營業(yè)態(tài)，正是綠地得以超過萬科的最重要原因。

“綠地在產(chǎn)品類型的多元化方面起步更早，成熟產(chǎn)品較多，又擅長與政府合作，因此在住宅以外的產(chǎn)品上比萬科更有優(yōu)勢，這是公司登頂2014年銷售榜的關(guān)鍵?！笨硕鹧芯恐行姆治鰩熤煲圾Q認(rèn)為。據(jù)了解，在綠地2408億元的預(yù)銷售額中，住宅只占46%。值得注意的是，綠地超越萬科主要依靠的是商辦項目，其商辦部分的銷售金額達到1296億元，正是商辦部分的快速增長，成為綠地迎頭趕上的關(guān)鍵。

按照萬科和綠地各自發(fā)布的業(yè)績，綠地集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實現(xiàn)的“預(yù)銷售”中，國內(nèi)有2255億元，吸引人眼球的是其海外銷售收入，這一數(shù)字是近150億元，占比6%。根據(jù)克而瑞統(tǒng)計，2014年前三季度，綠地與萬科的銷售金額持平，真正拉開差距是在第四季度。一方面，綠地多個海外項目自11月起陸續(xù)開售并熱銷，如悉尼綠地中心實現(xiàn)超過40億元的銷售金額，北悉尼綠地瓏璽首批成交8億元，倫敦綠地蘭姆公寓首次開盤銷售5.25億元，多倫多項目開盤即實現(xiàn)7億元銷售金額等，全年海外業(yè)務(wù)銷售總額達到152億元。

綠地的海外業(yè)務(wù)已布局四大洲七個國家的11個城市，項目投資額超過100億美元，預(yù)計2015年將超400億元人民幣。而萬科布局了舊金山、新加坡、紐約三個城市。王石表示，“萬科將會拓展版圖至波士頓等美國大城市，也會考慮加拿大?！钡麖娬{(diào)，海外市場比重最多只能占萬科總量的20%。業(yè)內(nèi)人士把此解讀為，“逐漸隱退的王石已從創(chuàng)業(yè)階段退下火線，轉(zhuǎn)成世界級大守業(yè)家。”相反，快速擴張的綠地仍擁抱著一顆創(chuàng)業(yè)家所具備的開疆拓土之雄心，向全世界進軍，極速輸出“中國精神”。

客觀來看，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和公司理念的差異使得綠地走出了一條與萬科截然不同的轉(zhuǎn)型道路。綠地的方向是多元化的跨國集團，除了房地產(chǎn)外，還將發(fā)展金融、能源、酒店、汽車等業(yè)務(wù)，并計劃進軍快消品、日用品、醫(yī)療健康等領(lǐng)域。房地產(chǎn)方面，綠地將進一步參與到城市開發(fā)和運營中，借助地方政府關(guān)系的優(yōu)勢，通過地鐵投資建設(shè)、產(chǎn)城一體化開發(fā)等，掌握優(yōu)質(zhì)核心地塊，并分享城鎮(zhèn)化利好。而萬科在圍繞城市配套尋找相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展機會的同時，將繼續(xù)專注房地產(chǎn)開發(fā)，商辦、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老、旅游等產(chǎn)品的比例也將提高。

有業(yè)內(nèi)人士直截了當(dāng)?shù)刂赋?，萬綠兩家的行業(yè)“一哥”之爭其實是模式之爭。“綠地是政績模式，政府需要什么就做什么；而萬科是民生模式，市場需要什么他們就做什么。”

孰優(yōu)孰劣 后會有期

在地產(chǎn)告別黃金十年的形勢下，謀求未來的生存空間，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為房企走出困局的唯一機會和選擇。對于大多數(shù)房企而言，究竟如何轉(zhuǎn)型才能保持繼續(xù)增長，不被行業(yè)淘汰出局？大型房企如何在國際化競爭中順勢而為，脫穎而出，躋身全球影響力企業(yè)之列？是萬科、碧桂園的合伙人制度？綠地、龍湖的商辦物業(yè)路線？還是華夏幸福的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式？

業(yè)界涌現(xiàn)出了各種聲音?！叭f科多年來專注于住宅項目開發(fā)的發(fā)展思路一度備受業(yè)界推崇，如今隨著銷售冠軍的寶座旁落，單一住宅的時代或許已經(jīng)終結(jié)。”事實上，萬科總裁郁亮所說的行業(yè)“天花板”在2014年顯現(xiàn)。以住宅為核心業(yè)務(wù)的萬科，2014年銷售業(yè)績增幅僅兩成，和鼎盛時期不可同日而語。業(yè)內(nèi)分析普遍認(rèn)為，擁有多元化的經(jīng)營業(yè)態(tài)，正是綠地得以超過萬科的最重要原因。

日前，綠地集團舉行了業(yè)績發(fā)布會，綠地集團董事長張玉良透露，綠地將聯(lián)合阿里、平安這兩個互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域巨頭，在兩個月后推出名為“地產(chǎn)寶”的金融產(chǎn)品，用以支持非住宅領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)快速發(fā)展。與此同時，不甘落后的萬科加緊謀劃未來發(fā)展之路。郁亮認(rèn)為，“圍繞城市配套，萬科可以做很多事情，比如養(yǎng)老地產(chǎn)，比如社區(qū)服務(wù)，甚至可以考慮經(jīng)營城市垃圾場。”截至目前，萬科的業(yè)務(wù)已經(jīng)從單純的住宅業(yè)務(wù)延伸至了大型購物中心、社區(qū)商業(yè)、寫字樓、酒店、養(yǎng)老服務(wù)、物流地產(chǎn)、學(xué)校代建、市政公園建設(shè)等。根據(jù)計劃，2015年，萬科還將加大商業(yè)服務(wù)、教育、養(yǎng)老等社區(qū)配套服務(wù)。

引人注目的是，在造訪互聯(lián)網(wǎng)龍頭阿里、騰訊、小米之后，萬科率先推出了“事業(yè)合伙人制度”?！笆聵I(yè)合伙人制度”包括“跟投機制”和員工持股兩塊內(nèi)容，其中，“跟投機制”是指除部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資。外界認(rèn)為，這是在提出“小股操盤”輕資產(chǎn)運作概念后，萬科在為員工、股東謀取更多利益方面已做出實質(zhì)性的改變。而對于這一制度，相關(guān)分析更傾向于認(rèn)為，“此舉乃萬科中年危機后的一項自新制度?！?/p>

綠地與萬科之爭，在今年勢必繼續(xù)進行下去。面對數(shù)據(jù)上的此消彼長，雙方仍然“淡定”：“一哥”未必就是最好，因為數(shù)據(jù)稱雄不見得質(zhì)量就能稱冠。鑒于當(dāng)今房企刻意追求差異化、有質(zhì)量的增長，銷售業(yè)績已不是衡量房企實力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。已經(jīng)擺脫只追求規(guī)模發(fā)展模式的綠地和萬科，在2015年它們將如何繼續(xù)上演“龍虎斗”值得關(guān)注；未來，其業(yè)績之爭必將演變成綜合實力之爭。