淺析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理

摘要：本文從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征、原則、主要內(nèi)容三個(gè)方面分析了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè);財(cái)務(wù)管理;資金;資產(chǎn)

財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)及其財(cái)務(wù)關(guān)系的管理。是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是組織企業(yè)資金活動(dòng)，處理企業(yè)同各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作，是企業(yè)管理的重要組成部分。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特征

1.資本是主要聯(lián)結(jié)形式。集團(tuán)成員或以協(xié)議或以控股或以管理者互任等方式形成控制關(guān)系，其中股份控制是最基本最有效的方面，也就是說，資本是集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶，資本聯(lián)結(jié)形式?jīng)Q定其主要的關(guān)系是控制關(guān)系。集團(tuán)母公司根據(jù)其占所屬企業(yè)注冊資本的比例來確定擁有或控制關(guān)系，不同于以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。

2.多層次的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)是阻集團(tuán)母公司為核心的獨(dú)立的企業(yè)法人聯(lián)合體。公司制是集團(tuán)企業(yè)基本的組織形式，集團(tuán)內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨(dú)立性。

3.規(guī)模巨大。集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)占有量一般都大，大型集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)總額一般達(dá)幾十億元、幾佰億元，甚至超過一仟億元，資本相當(dāng)雄厚。集團(tuán)企業(yè)不僅擁有大量的有形資產(chǎn)，而且具有一些無形資產(chǎn);不僅擁有大量的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)，而且具有相當(dāng)數(shù)量的長期投資。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)一般具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當(dāng)?shù)氖袌鲇绊懥Α?/p>

4.權(quán)責(zé)關(guān)系明確。首先，集團(tuán)企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底。由于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模大、管理活動(dòng)復(fù)雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。同時(shí)，資本追求價(jià)值最大化的特性決定了選擇高層管理者的標(biāo)準(zhǔn)是其工作能力，因此，從內(nèi)外兩個(gè)方面都要求兩權(quán)分離，兩權(quán)也就不得不分離了。其次，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)完整，管理層次分明，分工明細(xì)。集團(tuán)企業(yè)一般設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)，形成了健全有效，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制;集團(tuán)內(nèi)部一般實(shí)行三級(jí)或三級(jí)以上的管理體制，如集團(tuán)公司、本部、子公司、孫公司等。

5.財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，集團(tuán)內(nèi)部單位眾多，生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多，具有各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)益，具有多種經(jīng)營模式和核算形式。因此在財(cái)務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。特別是集團(tuán)內(nèi)部組織構(gòu)成單位可能在所有制、行業(yè)和規(guī)模等方面都有差別，從而使集團(tuán)企業(yè)在籌資、投資決策等財(cái)務(wù)管理方面更為復(fù)雜。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本原則

由于集團(tuán)企業(yè)大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)整體利益的前提下，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以避免影響子公司積極性和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮?；诖?，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

（一）集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持以資本運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的子公司，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本運(yùn)營為核心。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個(gè)年度大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。而要做到這些，就必須做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作，加強(qiáng)預(yù)算管理。

（四）突出資金管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解資金管理情況。

（五）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，貫徹一套政策。通過建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行統(tǒng)一的核算辦法、貫徹統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)功能，可以把集團(tuán)內(nèi)部所有的或者分行業(yè)的財(cái)務(wù)信息，綜合地反映到集團(tuán)的決策層。在集團(tuán)內(nèi)部，滿足管理需要的各種報(bào)表都應(yīng)有統(tǒng)一的格式。

（六）系統(tǒng)開放靈活，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理時(shí)，角度也是不同的。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

1.預(yù)算管理。要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，制定年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)的確定，要堅(jiān)持先由上向下分解，再由下向上匯總的編制原則，費(fèi)用要按部門、單位考核，細(xì)化到每一個(gè)具體的項(xiàng)目[8]。每年年初編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，年末編制年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告。

2.投資管理。要對各分、子公司的對外投資、重組，以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)施全過程的監(jiān)督。

3.資金管理。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度，以增強(qiáng)集團(tuán)整體資會(huì)實(shí)力和抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4.資產(chǎn)管理。各分、子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。各分、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)，以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等，應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。

5.價(jià)格管理。集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司問相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)，實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，模擬市場價(jià)格運(yùn)作。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格應(yīng)具有擬訂權(quán)。集團(tuán)對予公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

6.財(cái)務(wù)管理。要按照財(cái)政部統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策的要求，制定適合本集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。

7.會(huì)計(jì)管理。集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門為集團(tuán)財(cái)務(wù)主管部門，負(fù)責(zé)管理各分、子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核等。

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作者簡介：劉婧，平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，助教。研究方向：宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)。