樂天帝國的野心

張玉來

大膽構(gòu)想和勇于創(chuàng)新是三木谷成功構(gòu)筑樂天帝國的寶貴經(jīng)驗。今天，樂天在全球鋪開的全面戰(zhàn)爭似乎已經(jīng)取得一些進展，但最終能否戰(zhàn)勝阿里巴巴和亞馬遜們，還要看是否能做到持續(xù)創(chuàng)新

日本有兩家企業(yè)都叫樂天，一家叫株式會社樂天（LOTTE CO.，Ltd）；另外一家則為樂天株式會社（Rakuten，Inc）。兩家都已經(jīng)成長跨國大企業(yè)，前者主營食品與流通，是創(chuàng)建于1948年、擁有悠久歷史的傳統(tǒng)商家，樂天集團也是其創(chuàng)始人韓裔日本人重光武雄于1965年所創(chuàng)設(shè)；后者則是日本最具代表性的創(chuàng)新型企業(yè)，創(chuàng)立18年，如今已成長為世界第三大電商巨人。而我們今天要說的主角就是這家EC樂天。

2010年它曾“閃戰(zhàn)”中國，與百度合資重建“樂酷天”電子商務(wù)網(wǎng)站，但不到1年半就鎩羽而歸。三年之后的今天，樂天傳出將投資1億美元入股返利網(wǎng)，再次殺入中國市場，它此次卷土重來到底為哪般呢？

帝國崛起

2014年樂天在日本國內(nèi)的電商交易額突破2萬億日元，同比增長13.7%，進駐樂天在線的店鋪數(shù)量也登上了4萬家的臺階。比起2011年其國內(nèi)電商交易額1.2萬億日元，三年間幾乎實現(xiàn)了翻番。不僅如此，自2012年年初，公司社長三木谷浩史宣布“2012作為世界企業(yè)元年”之后，公司全球化進程大幅提速。

樂天的業(yè)務(wù)還不僅僅是EC市場，它與樂天信用卡、樂天銀行、樂天證券以及開始起步的樂天生命保險共同構(gòu)成了樂天集團的五大業(yè)務(wù)板塊。從資產(chǎn)負債表來看，樂天銀行和樂天證券的總資產(chǎn)分別達到1.3萬億日元和1.2萬億日元，遠遠超過了EC市場8672億日元的總資產(chǎn)。此外，樂天信用卡的總資產(chǎn)也達8499億日元，也逼近了EC市場的總資產(chǎn)規(guī)模。截至2014年年底，樂天集團總資產(chǎn)額已經(jīng)達到3.6萬億日元規(guī)模。從各業(yè)務(wù)模塊的盈利狀況來看，EC市場營業(yè)利潤最高，達951億日元；證券營業(yè)利潤位居第二，達193億日元；信用卡業(yè)務(wù)營業(yè)利潤為183億日元；銀行業(yè)務(wù)也達95億日元；剛剛拓展的生命保險業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了11.5億日元營利。

大膽構(gòu)想和勇于創(chuàng)新是三木谷成功構(gòu)筑樂天帝國的寶貴經(jīng)驗。1997年樂天市場初創(chuàng)之際，其商戶起初僅有13家，第一個月的交易額也僅為32萬日元。但在三年之后，三木谷策劃的樂天便成功上市，2001年樂天市場的流通總額就突破了360億日元。于是，樂天又勾勒出更大膽的目標(biāo)——“1萬億日元構(gòu)想”。它不僅先后創(chuàng)設(shè)“樂天旅游”和“樂天書籍”等新的EC板塊，更重要的是大膽實施了商務(wù)模式創(chuàng)新，推出了以共贏為目標(biāo)的所謂“從量收費制”和“樂天積分服務(wù)”等新的模式，就在樂天創(chuàng)建5周年之際，其店鋪數(shù)量突破了6000家。2005年成為樂天經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的節(jié)點，它先是6月在國內(nèi)創(chuàng)設(shè)“樂天信用卡”，三個月之后又收購了美國“廣告聯(lián)盟”業(yè)務(wù)的LinkShare Corporation——擁有超過1000萬個電子商務(wù)伙伴關(guān)系。樂天由此實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和市場的雙跨越。

持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新成為樂天帝國不斷壯大的不二法寶。2006年樂天公司提出了所謂“樂天經(jīng)濟圈”構(gòu)想。這是基于所謂“一站式消費解決方案”，即樂天旗下所有業(yè)務(wù)均使用統(tǒng)一的ID，共用一個底層數(shù)據(jù)庫。在這個經(jīng)濟圈內(nèi)提供良性循環(huán)的服務(wù)，各個業(yè)務(wù)之間相互助力，同時實現(xiàn)線上線下融合，打通了網(wǎng)絡(luò)與實體銷售之間的通道，提升會員活躍度，發(fā)掘會員最大價值潛力。如今，樂天建立了約500名電子商務(wù)顧問，為4萬家店鋪提供全方位支持。從網(wǎng)站設(shè)計到銷售方式，樂天大學(xué)讓新開店者可以學(xué)到各種網(wǎng)絡(luò)及營銷知識。在管理方面，樂天也在不斷實施創(chuàng)新舉措。如公司將英語作為公用語，使員工的英語能力大幅提升。接連收購海外企業(yè)，吸引了眾多優(yōu)秀的外國工程師。

再度搶灘

2012年5月，樂天宣布關(guān)閉了與中國搜索引擎巨頭百度一起創(chuàng)辦的樂酷天網(wǎng)站，這家網(wǎng)站僅僅運行了一年半左右，而樂天投入的8.6億日元龐大投資也宣布顆粒無收。對于此次登陸中國所遭遇的滑鐵盧事件，三木谷浩史社長堅定地表示“我們肯定會重返中國”。時隔三年再度搶灘中國市場，樂天這次選擇的是中國電商“返利網(wǎng)”，其最大原因恐怕就是看重其商務(wù)模式。

返利網(wǎng)成立于2006年，目前用戶規(guī)模將近7000萬，其突出特征是移動端營收占比在70%以上。2013年它從傳統(tǒng)電商導(dǎo)購平臺升級為基于返利的品牌特賣服務(wù)商，已經(jīng)為約5800個品牌提供特賣服務(wù)。

品牌營銷、不做垂直化自營、會員返利，這些都是樂天最為諳熟的商務(wù)模式。且在2014年9月，樂天剛剛以10億美元全現(xiàn)金收購了美國最大的返利網(wǎng)站Ebates。三木谷當(dāng)時就表示，“收購Ebates并不僅僅意味著樂天將在美國市場運營，而是要將這一模式推廣至全球”。Ebates擁有250萬活躍用戶以及約2600家網(wǎng)上店鋪，2013年其凈營收為1.67億美元，利潤1370萬美元。

為何樂天如此急于殺回中國市場呢？這里包括兩大重要原因：一是中國市場的爆發(fā)式增長；二是打通中國與日本、美國等境外市場的跨境通道。2014年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模已經(jīng)攀升至13.4萬億元，同比上年增長了31.4%。據(jù)業(yè)界預(yù)測，2015年中國的B2C市場規(guī)模有望超過美國，成為世界第一大市場。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的調(diào)查顯示，2013年中國、日本和美國之間的B2C跨境EC市場規(guī)模已經(jīng)達到17184億日元。而根據(jù)中國跨境電商監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2014年包括B2B在內(nèi)的中國跨境交易規(guī)模為4.2萬億元，同比上年增長了33.3%。

在中國市場，一大批中高端人群開始熱衷于日本的品牌商品，而這塊需求占到跨境電商份額比例的四分之一。樂天的日本經(jīng)營模式恰恰就是品牌營銷，在日本的樂天市場擁有4萬多家經(jīng)營各種品牌的店面。返利網(wǎng)的品牌特賣服務(wù)商的定位也正好與樂天模式相融，而樂天可以憑借其美國成功經(jīng)驗，以返利的平臺復(fù)制到中國市場，從而實現(xiàn)整合中美日三大市場，創(chuàng)建巨大的跨境EC市場，進而布局全球競爭優(yōu)勢。此外，返利網(wǎng)所暢想的線上線下打通的消費積分卡返利模式，正好可以借鑒樂天在日本布局成熟的R-Point Card經(jīng)驗。

全球競爭

伴隨著樂天自身全球化戰(zhàn)略的提速，以及全球電商市場出現(xiàn)了跨境等新的趨勢，與阿里巴巴、亞馬遜等國際電商巨頭，在全球范圍展開激烈競爭的趨勢就變得無從規(guī)避。于是，樂天干脆實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，確立了主動出擊的方針。它從專注于在日本、美國、東南亞等市場的“局部戰(zhàn)爭”，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜娬{(diào)全球視野出發(fā)的“全面戰(zhàn)爭”。搶灘中國市場就是這場全面戰(zhàn)爭的重要一環(huán)。

早在2012年，三木谷社長就公布了樂天的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)時就制定了三大目標(biāo)：一是擴大日本國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模，獲取競爭優(yōu)勢；二是整合樂天旗下、遍布世界各地子公司所屬的不同平臺；三是向真正的世界企業(yè)蛻變。

樂天積極采取并購或出資方式推進其全球布局。它相繼收購了英國電商網(wǎng)站play.com、美國的buy.com、法國的Price Minister、巴西的Ikeda甚至德國的Tradoria。樂天就是這樣以新的聯(lián)營模式進行業(yè)務(wù)擴張，其核心戰(zhàn)略就是吸納零售商，并在零售商和消費者之間搭建高效的互聯(lián)網(wǎng)橋梁。截至2014年，樂天全球流通總額已經(jīng)提升至6.7萬億日元。

但是，樂天海外攻勢卻遭遇巨大壓力，那就是來自中國的阿里巴巴。2014年阿里巴巴宣布與新加坡郵政開展資本和業(yè)務(wù)合作，計劃吸引包括約3000萬華僑、華人在內(nèi)的東南亞消費者使用阿里巴巴的在線交易平臺。與此同時，阿里巴巴也推進到美國市場，它開設(shè)了服裝、家具、首飾和嬰兒用品等3000家特色店鋪的網(wǎng)上銷售。

另一個巨敵是亞馬遜，“打敗亞馬遜”也恰恰是樂天創(chuàng)始人三木谷浩史的宏大志向。在日本市場，三木谷基本實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但這只是局部戰(zhàn)爭的勝利，亞馬遜的全球化戰(zhàn)略似乎更勝一籌。它不僅具有本土化創(chuàng)新的顯著特征，更能貼近本地市場和消費者。亞馬遜CEO杰夫·貝索斯明確提出要做“地球上最重視客戶的公司”的經(jīng)營目標(biāo)。

今天，樂天在全球鋪開的全面戰(zhàn)爭似乎已經(jīng)取得一些進展，但能否最終戰(zhàn)勝阿里巴巴和亞馬遜們，最終還要看是否能做到持續(xù)創(chuàng)新。

作者供職于南開大學(xué)日本研究院經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)研究部