董事會(huì)不該成整合“配角”

張政軍　袁俊

如果新一輪央企兼并重組不重視公司治理，加之如果新設(shè)合并的比例高，可能帶來(lái)的問(wèn)題更大更多，缺乏協(xié)同效應(yīng)、國(guó)內(nèi)壟斷地位加強(qiáng)但同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、未反映國(guó)有資本目標(biāo)、整而不合等問(wèn)題可能會(huì)被進(jìn)一步放大

2014年底中國(guó)南車(chē)和中國(guó)北車(chē)宣布合并以來(lái)，不僅南車(chē)和北車(chē)的股價(jià)一飛沖天，而且出現(xiàn)央企合并漸多的趨勢(shì)。如2015年中電投和國(guó)家核電技術(shù)獲批合并，國(guó)土資源部發(fā)布通知中國(guó)五礦、中國(guó)鋁業(yè)、寶鋼等6家稀土集團(tuán)整合重組方案已獲有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)備案。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、中國(guó)企業(yè)更加融入全球經(jīng)濟(jì)之中的預(yù)期下，上述動(dòng)向似乎預(yù)示著央企的兼并重組活躍期的到來(lái)。

央企重組“后遺癥”

央企兼并重組其實(shí)是個(gè)老話題。2003年以來(lái)，國(guó)資委直接行使出資人權(quán)利的央企從196家減少到目前的112家。據(jù)公開(kāi)報(bào)道，吸收合并是央企合并重組的主要方式，有80家企業(yè)通過(guò)這種方式退出國(guó)資委直接監(jiān)管序列；新設(shè)合并的為9起；通過(guò)破產(chǎn)、撤銷(xiāo)、調(diào)整退出的3起；合資新組建、接管移交企業(yè)新增8家。其中：1.科研院所注入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，如建材科研院、有色設(shè)計(jì)院等被注入到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；2.優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如港灣集團(tuán)與路橋集團(tuán)合并為中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)；3.對(duì)外公司納入到大型企業(yè)，拓展了大型企業(yè)的海外市場(chǎng)能力，如中國(guó)土木工程并入到中國(guó)鐵道建設(shè)總公司；4.產(chǎn)業(yè)鏈整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，如中土畜、中谷糧并入到中糧集團(tuán)；5.合資成立新公司，如中核工業(yè)集團(tuán)、中電投等合資組建國(guó)家核電技術(shù)公司；中航工業(yè)、寶鋼等合資組建商飛公司；6.困境企業(yè)托管或重組，如誠(chéng)通集團(tuán)托管中唱公司。

過(guò)去央企兼并重組盡管有少數(shù)成功案例，但不少兼并重組都或多或少地存在問(wèn)題：缺乏戰(zhàn)略和管理的協(xié)同效應(yīng)；并購(gòu)后整合難，人員和管理“兩張皮”現(xiàn)象長(zhǎng)期存在；企業(yè)并購(gòu)重組沒(méi)有反映出出資人利益和企業(yè)利益，存在盲目擴(kuò)張傾向。上述兼并重組的問(wèn)題本質(zhì)上是公司治理問(wèn)題，既包括國(guó)有資本（國(guó)家所有權(quán)）目標(biāo)是否清晰、是否有相應(yīng)體制機(jī)制落實(shí)，也包括兼并重組中行政力量和市場(chǎng)力量以誰(shuí)為主，以及兼并重組后企業(yè)的治理安排。如果新一輪央企兼并重組不重視公司治理，加之如果新設(shè)合并的比例高，可能帶來(lái)的問(wèn)題更大更多，缺乏協(xié)同效應(yīng)、國(guó)內(nèi)壟斷地位加強(qiáng)但同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、未反映國(guó)有資本目標(biāo)、整而不合等問(wèn)題可能會(huì)被進(jìn)一步放大。用一句話概括，新一輪央企兼并重組面臨著較大的治理挑戰(zhàn)。

成功整合的治理法則

彼得德魯克曾提出過(guò)“成功并購(gòu)的五條法則”：1.收購(gòu)必須有益于被收購(gòu)公司；2.必須有一個(gè)促成合并的核心因素；3.收購(gòu)方必須尊重被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)；4.大約一年之內(nèi)，收購(gòu)公司必須能夠向被收購(gòu)公司提供上層管理；5.在收購(gòu)的第一年，雙方公司的管理層均應(yīng)有所晉升。德魯克并購(gòu)法則其實(shí)針對(duì)的是公司治理問(wèn)題，涉及企業(yè)兼并重組目的、兼并重組利益安排、兼并重組權(quán)力安排和新公司的治理結(jié)構(gòu)。今后，有必要在央企兼并重組的事前、事中和事后三個(gè)環(huán)節(jié)引入公司治理視角，加大公司治理的考量，重點(diǎn)是理順央企兼并重組的目標(biāo)導(dǎo)向、設(shè)計(jì)和推動(dòng)央企兼并重組、有效實(shí)現(xiàn)后續(xù)整合，以求增加央企兼并重組的正向效應(yīng)和成功概率。具體有三個(gè)方面。

從國(guó)家所有權(quán)目標(biāo)出發(fā)來(lái)明確兼并重組的目標(biāo)導(dǎo)向。這包括四個(gè)層次：一是保障公共產(chǎn)品的提供；二是承擔(dān)政府賦予的任務(wù)或?qū)嵤┠稠?xiàng)政策；三是通過(guò)企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，獲得企業(yè)做強(qiáng)做大后帶來(lái)的戰(zhàn)略意義和正外部性；四是實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本配置效率和國(guó)有資本保值增值。不同類(lèi)別的國(guó)企承載了不同層次的國(guó)家所有權(quán)目標(biāo)。對(duì)央企兼并重組的目標(biāo)，急需解決的是產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)問(wèn)題、行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題、壟斷行業(yè)改革問(wèn)題、高精尖領(lǐng)域?qū)嵙Σ粡?qiáng)問(wèn)題。但同時(shí)，應(yīng)該評(píng)估幾種負(fù)面效應(yīng)，如壟斷地位加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)監(jiān)管的挑戰(zhàn)，如缺乏協(xié)同效應(yīng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，再如救助型兼并重組降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等。

對(duì)兼并重組的關(guān)鍵治理因素提出有效解決方案。兼并重組方案中，首先需要明確兼并重組的主導(dǎo)者是誰(shuí)，政府還是企業(yè)？在假設(shè)政府更擅長(zhǎng)制定國(guó)家戰(zhàn)略、規(guī)劃公共品提供、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)政策實(shí)施，同時(shí)假設(shè)企業(yè)更擅長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略制定、投資管理、業(yè)務(wù)開(kāi)展和并購(gòu)整合的前提下，公共保障、特定功能類(lèi)企業(yè)的兼并重組可由政府主導(dǎo)推動(dòng)，利害相關(guān)團(tuán)體評(píng)估，企業(yè)則負(fù)責(zé)實(shí)施；而戰(zhàn)略意義類(lèi)、純商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)的兼并重組則由政府提出布局和結(jié)構(gòu)總規(guī)劃，獨(dú)立委員會(huì)對(duì)兼并重組是否契合市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行評(píng)估，企業(yè)則主導(dǎo)推動(dòng)。其次，新公司的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一定要到位，也就是兼并重組各方企業(yè)的董事會(huì)成員、高級(jí)管理人員的安排需盡早明確，兼并重組后的集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)置和人事安排、母子公司治理及管控關(guān)系也需盡早明確。第三，兼并重組方案的具體設(shè)計(jì)中要有企業(yè)參與，并授予主導(dǎo)企業(yè)或主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)人、組織和機(jī)構(gòu)做出調(diào)整的權(quán)利。第四，兼并重組方案還應(yīng)對(duì)相關(guān)各方推進(jìn)兼并重組設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)安排。

注重兼并重組后新公司的董事會(huì)構(gòu)建和相關(guān)治理安排。公司治理以董事會(huì)為核心是國(guó)內(nèi)外良好實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，董事會(huì)同時(shí)應(yīng)具備獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和可問(wèn)責(zé)性?？沙眉娌⒅亟M契機(jī)，在新公司中組建具有獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和可問(wèn)責(zé)性特征的董事會(huì)，并加大董事會(huì)決策權(quán)。對(duì)于新設(shè)合并，可設(shè)立向總裁匯報(bào)的戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，由參與兼并重組各方高管組成，對(duì)兼并重組和戰(zhàn)略調(diào)整開(kāi)展討論、溝通和提出有關(guān)建議。新公司的董事會(huì)應(yīng)外部董事占多數(shù)，并參照上市公司治理準(zhǔn)則引進(jìn)獨(dú)立董事制度，開(kāi)展定期的董事會(huì)評(píng)估。對(duì)各業(yè)務(wù)板塊，可引入輪崗制，以消除“山頭”意識(shí)，并培養(yǎng)新公司的后備領(lǐng)導(dǎo)人。此外，還應(yīng)加強(qiáng)母子公司管控，以確保整合的有效實(shí)施。

張政軍系君百略咨詢(xún)公司CEO