降低設備停歇，提高生產效率

文/申強·一汽解放汽車有限公司卡車廠

降低設備停歇，提高生產效率

文/申強·一汽解放汽車有限公司卡車廠

本文結合一汽解放汽車有限公司卡車廠薄板車間工作實際，重點介紹了薄板車間的設備現狀，并從設備維修、設備保養(yǎng)入手談如何實現快速維修和降低設備停歇的方法。

壓力機的引入為大批量沖壓生產提供了必要條件，這種低成本、高效率的生產方式越來越為汽車制造業(yè)所喜愛。但是，隨著時間的推移，技術的變遷，人們需求的提高，我們會發(fā)現，我們已經越來越不喜歡我們曾經賴以生存并引以為豪的壓力機了。我們嘗試著進行改造和創(chuàng)新。由于企業(yè)沒有能力進行大范圍的改造，我們的設備仍然停留在八十年代水平，因此，充分挖掘現有潛能、利用老舊設備提高生產效率，是我們應該深入去研究的一個課題，也是我們企業(yè)迫切需要的。

精益生產中把不創(chuàng)造價值的時間統(tǒng)稱為浪費。而我們通常把不創(chuàng)造價值的時間稱為輔助時間。其實是一樣的，設備沒有開動就不會創(chuàng)造價值。本文的重點就是研究如何讓設備動起來，以零停歇為追求，以降停歇為目標，通過降低設備停歇來提高生產效率。

設備管理現狀

一汽解放汽車有限公司卡車廠薄板車間始建于1953年，現有大中型壓力機40余臺，設備使用年限大多超過20年，除2010年新增的自動線外，基本上看不到十年內生產的設備。大多數設備還是60年代和80年代的產品，最古老的壓力機是二戰(zhàn)時期蘇聯(lián)繳獲德國的戰(zhàn)利品。設備生產產家也各不相同，國外的有日本的、俄羅斯的、意大利的，國內的以濟南二廠為主，也有西安鍛壓的產品。設備年久，技術落后，型號多樣，這種現狀為我們的設備維修工作帶來了很大的難度和挑戰(zhàn)。壓力機使用年限情況見表1。

表1 壓力機使用年限情況

自2013年解放公司開始進入持續(xù)高產周期，車間的產能不足得以充分的體現。連續(xù)不停歇的生產，每一分每一秒都是關鍵時間，一次意外的長時間停歇就會對生產造成很大的影響，甚至可能導致下序缺件停產。這種情況下，設備的停歇問題被逐漸的放大。維修時間長、沒有備件、反復故障、非正常停歇等問題成為一段時間內的焦點。

沖壓車間的設備無論從設備維修的復雜程度還是對維修人員的能力要求都是較高的。在素質要求的同時，責任心也是很關鍵的一個因素。很多時候我們都把工作比喻為“良心活”，設備維修很多時候都是“良心活”。我們經常糾結于：針對性維修與預防性維修、應付性維修與徹底性維修、計劃性點檢與主動性點檢。我們總是寄希望于我們的員工能夠主動工作，發(fā)揮出他們極大的工作熱情，自己把事情做好。但是我們有沒有想過，很多事情都是我們作為管理者應該做的，很多事情是在我們作好后員工才能又好又快的完成他們的本職工作。

針對上述問題我們在維修、保養(yǎng)、備件管理及停歇分析等方面開展研究，擬找出一種科學管理的方法來降低設備停歇，使生產能夠有序進行。

設備維修

設備維修有兩個關鍵點，作業(yè)熟練度和徹底解決問題的思維方式。作業(yè)熟練度的好壞直接決定維修時間的長短，通常老師傅比徒弟修的快。究其原因，并不是老師傅的動作快，而是老師傅判斷問題的時間短，判斷的原因比較準確，維修的方法有效。這種局面是否可以改變呢？答案是肯定的。

第一種思路是人才培養(yǎng)。師父帶徒弟是我們國企的傳統(tǒng)文化。師徒如父子，徒弟干不好師父也跟著丟臉。往往好技工都有一個好師父。在維修隊伍中要弘揚這種文化，同時給師父在精神上和物質上的鼓勵，加快年輕員工的培養(yǎng)。

第二種思路是標準作業(yè)。壓力機的維修也可以做標準作業(yè)。標準如路標，順著路標走就不會走錯路線。往往好的方法來源于好師父，但是好師父只能帶幾個好徒弟。好的標準也來源于好師父，但是好標準就可以指導一個團隊。

在2014年度的專家課題中，我為我們車間的電氣專家指定的課題就是建立薄板車間20線電氣故障維修手冊。通過將近一年的積累，已經形成27個電氣典型故障的維修方法，在類似故障發(fā)生時就可以直接判斷原因，按照指導方法進行維修，極大的提高了維修效率。

徹底解決問題的思維培養(yǎng)是系統(tǒng)問題，這需要團隊文化的培養(yǎng)。在這方面，我們首先從管理者入手，向大家灌輸零停歇的理念。設備是不應該壞的，每一次的故障都伴隨著異常點的出現，只有真正找到了異常點才算真正的解決了問題。頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的思路需要轉變。我們每天都要進行設備故障停歇分析會，通過團隊頭腦風暴的方法來判斷問題，找到真因，從而徹底解決問題。

設備不可能不壞，但為什么我們還要提出零停歇呢？我們的目標是把設備的停歇做到有預見性，在設備出現問題之前編制維修計劃，通過生產計劃的有序調整來實現設備的計劃性維修。這種維修對生產的影響是相當小的，基本可以忽略不計。生產計劃最擔心的是正在生產的設備發(fā)生故障，這樣會打亂生產計劃的安排，也會對生產操作員工的心態(tài)造成比較大的影響，干活也講究一鼓作氣，頻繁停歇會影響士氣。我們車間的停歇統(tǒng)計針對的是在用設備，如果一臺設備一個月都沒有修好總不能每天都做停歇統(tǒng)計，并且這臺設備在出現故障的第二天就不會出現在生產計劃當中了。零停歇不是指設備不壞，也不是說設備永遠都不用維修，那是免維護的概念范疇。做好計劃性維修，在設備出現故障之前把問題解決，在生產時不產生停臺，這就是我們所追求的零停歇。

要實現零停歇，就要搞好設備的預修。預修包括預見性維修、預防性維修和預測性維修，這些一直都是我們維修管理所追求的目標。在以往我們常常會有這樣的誤解，認為責任心強的維修人員可以去主動的預修設備。在實際的工作中，責任心較強的維修人員確實可以去主動的檢查設備的狀態(tài)，但要做到設備的預修就不僅僅是責任心的問題，他需要對設備有整體的了解，包括結構、功能等，了解這些需要一些理論知識做依托，然后再根據工作的經驗有針對性的做預修。實現這一目標就需要技術人員的長時間數據積累和豐富的經驗積累。零件的安裝時間是一個關鍵點，零件的使用壽命是一個關鍵點，故障的維修記錄是一個關鍵點，故障的周期統(tǒng)計是一個關鍵點，有了數據才可以分析出結果。例如我們針對10線的真空發(fā)生器進行定點編號管理，每一個使用點的真空發(fā)生器都有編號，什么時間到貨的，什么時間更換的，什么時間修理的，等等，這些數據不但能夠統(tǒng)計不同階段的壽命周期，更重要的是能夠告訴我們什么時間應該更換了。

設備預修在先期會有大量的工作，長時間積累的問題很難在短時間內一并解決，這就要有耐心，有恒心，重要的是有計劃。設備預修效果，在先期并不一定十分理想化，但隨著長期的堅持、完善，效果便會逐步顯現出來。在設備預修的初期，可以針對一臺壓力機來做，然后變成一條沖壓線?？傊?，設備的預修怎樣才能達到理想的效果，還要避免維修過剩的問題，是需要我們長時間來探討的課題。

設備保養(yǎng)

設備保養(yǎng)也是非常關鍵的一項內容，保養(yǎng)到位了就可以延長設備使用壽命。通常的設備保養(yǎng)工作包含兩個關鍵點，其一是點檢，其二是全員生產維護（Total Productive Maintenance，以下簡稱“TPM”）。

點檢分為專業(yè)點檢和非專業(yè)點檢，分別針對技術工人和生產操作工人。技術工人有技術優(yōu)勢，但技術工人的人數少，不能保證每時每刻都在設備周圍；而生產操作工人雖然不懂技術，但在長時間的使用過程中很容易發(fā)現異常點和一些比較直觀的問題。兩者結合起來，設備問題就很容易被發(fā)現了。這里面的關鍵點是點檢卡的內容和格式設計，實用、夠用還要人性化，就是怎樣使點檢方案變得更具有操作性、指導性。點檢卡是使維修員工做到能夠真正點檢的操作指導書，既是指導書就一定要對員工有較強的指導作用。點檢卡做得簡單粗糙，不但沒有指導作用，反而易使維修人員造成誤解，能力較弱的人員認為就是要求簡單的點檢；能力較強的人員認為制作點檢卡的人也不十分了解，還不如自己懂得多，還是按照自己的方法去做吧。如果這樣點檢工作就形如虛設，更談不上設備的預修工作。做得復雜了又不易操作，讓員工產生逆反心理，不易于執(zhí)行，有些內容確實沒有必要在短周期內檢查。

對于非專業(yè)點檢的唯一標準是目視可見實用。生產工人可能會發(fā)現噪聲異常，但通常能夠發(fā)現的還是導軌無油、指示燈異常、工作臺夾緊器缺失等問題。及時發(fā)現問題并報修可以把問題限制在最小的范圍，不給它擴大的機會，這就間接的降低了維修難度，縮短了維修時間。

點檢卡還要規(guī)定點檢周期、點檢部位，相應的也要做好相關的培訓工作。全員TPM發(fā)揮作用的關鍵點在思想上。有少數生產操作的員工，也能夠主動發(fā)現設備的問題或積極地參與一些維修，另外還有一些操作員工在設備維修時做一些簡單的幫助工作，這種做法也是TPM的思想。但多數操作員工仍然是置若罔聞，是事不關己的想法。此種想法主要出于興趣。興趣的來源有兩方面：⑴先天的愛好。上述提到的少數員工就是如此。⑵后天的培養(yǎng)。這種興趣可以通過知識講座、培訓、競賽、講評等方法培養(yǎng)出來。

員工在思想上有TPM的興趣后，不用刻意地要求他們具體做什么，自己就會做一些自己力所能及的工作。例如，薄板沖壓車間10線為沖壓自動線，操作員工經歷了自動線端拾器的改造。新端拾器的調整工作雖然簡單，但也需要一些竅門和方法。生產操作人員每日生產都時時接觸端拾器，所以他們對什么沖壓制件，怎樣調整都有自己的方法，偶爾還能指導維修人員操作，了解這種情況之后管理者為操作人員配發(fā)調整工具，所以現在自動線端拾器都是操作人員調整，員工也欣然接受這項工作，TPM工作得到了體現。

設備備件管理

設備備件管理是一門科學。通常，我們所使用的備件可以分為兩類：常規(guī)備件和應急備件。常規(guī)備件是已經準備好的備件，發(fā)生故障后直接更換，即已經預測到可能損壞了。而應急備件則是在故障發(fā)生后現場沒有的備件，你需要去采購，可能是一天，也可能是一個月乃至更長的時間。如果每次使用的備件都是常規(guī)備件，那么設備停歇時間就會很短；如果每次使用的備件都是應急備件，那么生產將無法有序進行。

如何保證每次使用的備件都是常規(guī)備件，要不要把可能使用的備件都準備一份呢？針對上述問題，我們提出了以下兩個指標，通過這兩個指標我們會對備件管理有一個準確的把握。⑴備件符合率。本年度發(fā)生的備件品種（數量）與上一年度預算中的品種（數量）的比值。⑵備件最低庫存。它是指能夠滿足生產維修使用的最低備件儲備。這兩個指標是給技術人員設計的，要求技術人員能夠準確的預測下一年度的備件品種和數量，這就要求他們在日常工作中要有充分的積累和精細的統(tǒng)計分析。備件的最低庫存標準要求技術人員對所負責的設備要非常熟悉，一次性的用量、備件使用壽命、備件訂貨周期都是要考慮的因素。既不造成浪費，也不會因為備件的缺少而產生長時間的停歇。相應的，我們車間內部建立了備件管理臺賬，統(tǒng)計出車間的所有備件，做到心中有數。同時對臺賬實施動態(tài)管理，每一個品種和數量的變化都要及時體現在臺賬上，這樣就能夠清晰地提示我們在什么時間該訂購什么備件了。

圖1 近三年設備的月停歇對比

設備停歇分析

最后我們來談一談停歇分析。常言道，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。停歇是無序的，但任何事物都有它自身的規(guī)律，通過數據的統(tǒng)計、對比、分析，找到它的規(guī)律，我們就可以針對性的解決它，實現我們的目標。

我們通常用的統(tǒng)計方法有：日停歇或月停歇。這些數據可以宏觀的描述出停歇的多少，可以看出整體停歇水平。近三年設備的月停歇對比，如圖1所示。

月度停歇量與生產班次有關系，一個月生產20天和一個月生產30天所產生的停歇是沒有可比性的。由此，我們開始進行班次停歇統(tǒng)計分析，把一個月的停歇總量除以當月生產班次，這樣就可以清晰的看出每個班次的停歇時間，而這個數據恰恰是可比較的，也能夠體現出我們真實的停歇水平。同時還能夠通過曲線的趨勢看出大致的問題點。

在此基礎上我們還進行了月度典型問題分析，即當月TOP5問題分析。典型問題包括長時間停歇和重復性停歇，都是有代表性的停歇問題。這些問題也是影響生產的關鍵性問題，這些問題解決了，生產停歇就會大幅度下降。

結束語

如上所述，設備的停歇降低不僅僅取決于人，更重要的還是依賴于科學的管理。標準化作業(yè)可以實現高效維修，人性化管理可以實現全員保養(yǎng)，指標化管理可以實現備件齊全，完成設備維修工作，數據化分析可以實現關鍵問題把握。一切的工作都圍繞著如何更好更快的完成設備維修工作，都圍繞著如何實現科學系統(tǒng)的管理，都圍繞著如何進行車間的生產安排等設備維修管理的核心工作。通過一系列的精細、精心、精益的工作，我們在提高設備完好率、可動率和提升設備管理水平的同時，實現高效生產，為生產過程零停歇保駕護航。