姜海鋒

到2011年，中國動向營收下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。

高速發(fā)展的業(yè)績，掩蓋了Kappa的“輕資產(chǎn)模式”之憂。

北京前沿顧問公司首席顧問徐斌在接受《中國連鎖》記者表示，由于采取的是“時尚+大批發(fā)”模式，在市場形勢好的時候問題不大，一旦市場出現(xiàn)波動，問題就會出現(xiàn)，因為品牌商對經(jīng)銷商的控制能力較弱。

Kappa的另一個核心人物——中國動向首席運營官秦大中表示，“經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個，就是獲利?！?/p>

高增長下的隱憂

實際上，在Kappa最鼎盛時，其經(jīng)銷商們的凈利潤高達(dá)12%～15%，遙遙領(lǐng)先于同行，導(dǎo)致Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時，在僅有幾百米的某二線城市街道上，就有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭、瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤開始下滑。

經(jīng)銷商便開始向Kappa施壓，索要福利。因產(chǎn)品價格實行全國統(tǒng)一，無法局部調(diào)價，Kappa只能給經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貼。同時，對于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監(jiān)控，Kappa原有的模式已無法對渠道進(jìn)行有效控制。

秦大中曾嘆：“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力?！?/p>

和君咨詢吳亞南在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，輕資產(chǎn)模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經(jīng)銷商。消費者的利益點是衣服要設(shè)計的符合需求，體現(xiàn)自我價值。而經(jīng)銷商的目標(biāo)只是獲利。忽略對消費者的洞察，讓kappa在迷失的道路上越走越遠(yuǎn)。

徐斌認(rèn)為，從大環(huán)境而言，中國經(jīng)濟(jì)到了擠泡沫的階段，尤其是運動服裝品牌，在2008年奧運會時，運動服裝品牌已是超常規(guī)發(fā)展，本身就存在泡沫，在雙重泡沫疊加之下，自然開始退潮。實際上，最早開始調(diào)整的是耐克和阿迪，他們都經(jīng)歷了漫長的去庫存階段。隨后傳到到其他運動服裝品牌，包括李寧、匹克等品牌。

Kappa自然也無法幸免?！霸谄髽I(yè)快速跑的時候，難免會在產(chǎn)品、庫存管理、營銷等方面出現(xiàn)問題?！毙毂蠓Q。

產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤？

此時，對于Kappa而言，無論是產(chǎn)品，還是對庫存管理等方面的問題都暴露出來了。

以產(chǎn)品為例，Kappa在2014年新品發(fā)布會上推出的KOMBAT系列產(chǎn)品，主打“3D剪裁技術(shù)”，突出其對運動品牌功能性回歸的意向?！斑\動服應(yīng)該在面料科技這類體育專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。專業(yè)人士一語道出Kappa的短板。

中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，kappa失敗的原因在于其運動時尚產(chǎn)品在設(shè)計上并沒有達(dá)到預(yù)期效果，難以對消費者產(chǎn)生較強(qiáng)吸引力。

體育用品市場一年有四季訂貨會，每一次訂貨都是預(yù)定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。

雖然一直走時尚潮流路線，但Kappa的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻越來越高，這與講究“快”的時尚品牌運營背道而馳。kappa中國區(qū)2014年庫存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為141天，2013年時該數(shù)字為139天。但kappa在2007年時就已經(jīng)引進(jìn)了“ERP-SAP系統(tǒng)”完善供應(yīng)鏈管理，可以實現(xiàn)將平均存貨周轉(zhuǎn)縮短至49天。

這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎沒有可比性。當(dāng)運動休閑成為市場的主流時，耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等都進(jìn)入此市場時，Kappa的市場已被大量蠶食。

2011年底，Kappa開始關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動向營收也下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。

此時正是運動品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期。

陳義紅坐不住了，不得不重回中國動向，開始了Kappa轉(zhuǎn)型的嘗試。

轉(zhuǎn)型后的“衰落”

陳義紅一直就對輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為。

熊曉坤表示，渠道的確對中國動向的發(fā)展造成了較大阻礙。當(dāng)前，零售模式更加適應(yīng)市場發(fā)展。

在2010年，陳義紅聘請阿迪達(dá)斯的職業(yè)經(jīng)理人桑德琳·澤比布時，就希望后者能在中國動向建立起一套零售體系，但澤比布卻未能完成這個重任，不僅擱置了渠道建設(shè)的計劃，還將“輕資產(chǎn)模式”推到了極致——沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。彼時，中國動向倉儲周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)54天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達(dá)到了58%。

陳義紅重回中國動向后，開始大刀闊斧的改革。

先是去庫存，包括增加過季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進(jìn)一步讓利給經(jīng)銷商。

隨后是建立自己的零售終端，2012年下半年，中國動向在湖南成立地區(qū)零售分公司，開始了打造自營零售的嘗試。2013年，中國動向分別在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江等區(qū)域新增6家地區(qū)零售分公司

自建渠道取得了一定效果，零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。到2013年，其零售渠道收入占比猛增到了18.7%，傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。此時，經(jīng)過“改編”來的直營店已達(dá)200多家。

2013年中國動向營收14.1億元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，達(dá)到48.2%。

此外，對Kappa掌控力較弱的經(jīng)銷商，陳義紅開始動刀。終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，減少了約220家門店資源。最后，其第二大經(jīng)銷商，百麗也宣布放棄Kappa。

陳義紅也對外稱，渠道改革布局基本成型，已從單一經(jīng)銷制，變?yōu)椤白誀I零售+經(jīng)銷+加盟連鎖”的模式。即便如此，與其他同業(yè)對手相比，也已經(jīng)晚了一步。

“榜樣”原來很脆弱

與競爭對手相比，Kappa在快時尚巨頭們襲來時表現(xiàn)得更為脆弱。

李寧在休閑化失敗后痛下決心地深耕籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，如今已基本成功回歸運動專業(yè)形象；安踏雖然選擇了專業(yè)化和休閑化兩條腿走路，其在專業(yè)技術(shù)研發(fā)上的投入是與李寧齊肩的；匹克本身就曾是耐克的代工廠，在籃球鞋的工藝和技術(shù)上有著自己的優(yōu)勢，未來還將向?qū)I(yè)跑步方向拓展；特步也早在兩年前開始主推跑步概念，贊助全國各地的馬拉松賽事并簽約美國短跑明星加特林。

在專業(yè)領(lǐng)域“身無長技”，Kappa業(yè)績的下滑似乎不可避免。2014年，中國動向中國區(qū)收入為8.28億元，同比下降8.4%，不足巔峰時的三分之一。

2014年12月4日，與陳義紅合作多年的老搭檔秦大中離職，秦大中離任后，陳晨（陳義紅之女）被委任為中國動向的執(zhí)行董事及執(zhí)行委員會成員。

秦大中從2002年Kappa首次進(jìn)入中國開始，就擔(dān)任北京動向體育發(fā)展有限公司（中國動向前身）總經(jīng)理。一直以來陳、秦二人在業(yè)界都被稱為中國動向的黃金搭檔。

對于秦大中的離任，陳義紅表示：“秦大中先生作為中國動向的創(chuàng)始人之一，在集團(tuán)創(chuàng)建、轉(zhuǎn)型、收購、融資、上市等歷史時刻，都發(fā)揮了重要作用，做出了巨大貢獻(xiàn)?！?/p>

這多少有些明日黃花的味道。在市場份額所剩無幾、渠道改革晚人一步、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合能力弱的情況下，中國動向想要翻身并非易事。

“Kappa未來想要發(fā)展，需要在產(chǎn)品設(shè)計和渠道兩方面進(jìn)行突破，而渠道更為重要，它不僅能夠促進(jìn)Kappa產(chǎn)品銷售，同時可以反饋消費者的偏好信息，指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計?！?熊曉坤稱。

但對于未來發(fā)展，陳義紅似乎信心不足。陳義紅拿世界范圍內(nèi)的一線運動品牌做比較——美國還剩兩個，德國日本也各剩兩個，韓國剩一個，英國沒了?！爸袊€有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了?！?/p>

在北京前沿顧問公司首席顧問徐斌看來，這種行為也不難理解。對于Kappa而言，手握充沛的現(xiàn)金流和一些優(yōu)質(zhì)店鋪資源，就算業(yè)績下降，生存還不是問題。

“在當(dāng)今情況下，可以說沒有哪個行業(yè)是安全的，包括BAT。在這個過程中，企業(yè)都會有自己的判斷，如果轉(zhuǎn)型成功幾率不大，還不如不做。因為不轉(zhuǎn)肯定要死，轉(zhuǎn)錯了可能死得更快?！?徐斌稱。

但即便中國動向在連續(xù)5年主營業(yè)務(wù)下跌的情況下，其還有45.8億元的流動資金，除去還在虧損中的李寧，這個數(shù)字已經(jīng)超過了匹克、特步等其他四家體育品牌的凈利潤總和。