一個(gè)大型國(guó)企的管理進(jìn)化

徐榕文

管理大師彼得·德魯克說過：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知而在于‘行”。

40年多前，肩負(fù)著解決八億人民穿衣問題的上海石油化工總廠，在杭州灣北翼充滿傳奇色彩的戰(zhàn)略要塞——金山衛(wèi)茫茫的灘涂上拔地而起。中國(guó)石化行業(yè)前輩陳錦華后來(lái)回憶：“1972年1月，毛主席、周總理批準(zhǔn)從國(guó)外引進(jìn)4個(gè)成套石油化工化纖項(xiàng)目，計(jì)劃分別建在上海、天津、遼寧、四川……”

作為中國(guó)石化工業(yè)的先行者之一，40 多年來(lái)，中國(guó)石化上海石油化工股份有限公司積極探索大型國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的成功之路，從1972年建廠至今，先后經(jīng)歷了一到三期工程建設(shè)、股份制改制、四到六期工程建設(shè)等重要發(fā)展階段，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的煉油化工一體化綜合性石油化工企業(yè)之一，也是我國(guó)重要的成品油、有機(jī)化工品、合成樹脂和合成纖維生產(chǎn)企業(yè)。

在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，上海石化不僅順利實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，而且為國(guó)有企業(yè)深化改革提供了有益的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不僅實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品總量、銷售收入、綜合實(shí)力等方面持續(xù)跨越，而且為發(fā)展民族石化產(chǎn)業(yè)、保持國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。

在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，上海石化不斷探索企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐，企業(yè)管理從最初的經(jīng)驗(yàn)管理階段，逐步發(fā)展到科學(xué)管理和文化管理階段，“知行合一”成為企業(yè)管理創(chuàng)新的有效助推器。

一、經(jīng)驗(yàn)管理階段——海納百川

上世紀(jì)70 年代建廠初期，由于上海市乃至全國(guó)的支援，一大批干部、專家、管理人員和技術(shù)人員參加了“金山工程”的建設(shè)和管理，處于初級(jí)階段的企業(yè)管理海納百川，汲取了當(dāng)時(shí)較有影響力的各種管理方法，如大慶油田的“三老四嚴(yán)”、“崗位責(zé)任制”等，開始走上嚴(yán)格、規(guī)范管理的發(fā)展方向。

至1993年股份制改制前，上海石化實(shí)行的是“總廠-分廠”管理體制，總廠體制設(shè)置從創(chuàng)業(yè)初期的上海市各局包建、成立籌建指揮部，發(fā)展到總廠體制下的工廠負(fù)責(zé)制，基層工廠獲得了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的諸多權(quán)限，組建成為相對(duì)獨(dú)立核算的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位和模擬利潤(rùn)中心。1983年，上海石油化工總廠劃歸中國(guó)石化總公司領(lǐng)導(dǎo)，成為中央直屬企業(yè)。

上海石化在完成三期工程的同時(shí)，逐步擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，強(qiáng)化“三基”工作（基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、基本功訓(xùn)練）、深化內(nèi)部改革、消化引進(jìn)技術(shù)，推廣應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法，在分廠體制的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)事業(yè)部體制，在發(fā)展成為集約型、效益型、外向型企業(yè)的進(jìn)程中不斷邁出步伐。在內(nèi)部管理上，樹立“管理是生產(chǎn)力”、“管理以人為本”的理念，堅(jiān)持從嚴(yán)治內(nèi)、夯實(shí)基礎(chǔ)，以車間、班組建設(shè)為重點(diǎn)，崗位責(zé)任制檢查為主要手段，車間、班組“雙達(dá)標(biāo)”為主要內(nèi)容，建立自我約束、自我完善的運(yùn)行機(jī)制。1984年，試行了“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”和部分專業(yè)集中管理，通過“清理整頓”、“企業(yè)上等級(jí)”、“達(dá)標(biāo)”、“全面質(zhì)量管理”、“三基”工作等活動(dòng)的開展，相繼獲得“整頓驗(yàn)收合格”、“文明工廠”、“六好工廠”等稱號(hào)，打?qū)嵙斯芾砘A(chǔ)，企業(yè)現(xiàn)代化管理初具雛形，企業(yè)也從以化纖生產(chǎn)為主，逐步向“油、化、塑、纖”綜合發(fā)展的煉化一體化綜合性企業(yè)邁進(jìn)。一至三期工程的建設(shè)，使上海石化成為當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的煉油化工一體化、高度綜合的石油化工生產(chǎn)基地。1990年，上海石化被國(guó)務(wù)院命名為國(guó)家二級(jí)企業(yè)，為股份制改制打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

二、科學(xué)管理階段——把珍珠串成項(xiàng)鏈

串成項(xiàng)鏈后的珍珠，其價(jià)值遠(yuǎn)非單個(gè)的珍珠可比。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，上海石化原來(lái)“總廠—二級(jí)廠”的直線職能制的管理體制與企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、改革發(fā)展的要求已不相適應(yīng)，而劃小管理幅度，消除“大而全、小而全”的管理格局，進(jìn)一步明確管理定位，使管理方法、手段的進(jìn)一步融合勢(shì)在必行。1987年5月起，總廠自籌資金60億元建設(shè)“三期工程”，但是政企不分、產(chǎn)權(quán)不清、冗員過多、債務(wù)與社會(huì)負(fù)擔(dān)重、企業(yè)自我發(fā)展能力弱等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下固有的種種矛盾，嚴(yán)重影響和阻礙著總廠的生存與發(fā)展。在此背景下，上海石化抓住黨中央、國(guó)務(wù)院選擇大型國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份制改革試點(diǎn)的有利時(shí)機(jī)，1993年，實(shí)行規(guī)范化股份制改制，成為中國(guó)第一家股票同時(shí)在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司，使上海石化基本構(gòu)建起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，為國(guó)有企業(yè)改革提供了成功范例。

股份制改制以后，上海石化在下屬煉化部1987年試行的事業(yè)部體制基礎(chǔ)上，于1997年開始全面推行事業(yè)部管理體制，并先后進(jìn)行了科研、銷售和物資供應(yīng)體制的改革，強(qiáng)化了技術(shù)創(chuàng)新體系，完善了多種經(jīng)營(yíng)和對(duì)外投資企業(yè)的管理體制，實(shí)施了“主輔分離、輔業(yè)改制”，開展了專業(yè)化集中管理的分階段、分步驟探索，由原來(lái)單一投資主體的國(guó)有企業(yè)改制成為國(guó)有控股、投資主體多元的股份制企業(yè)，完成了第二次創(chuàng)業(yè)，使上海石化具備了打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化石化企業(yè)的條件。

自1993 年股份制改制以后，上海石化在企業(yè)管理方面強(qiáng)調(diào)制度化、法治化和集體價(jià)值，基本確立并不斷完善了以股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)為決策層，總經(jīng)理班子為執(zhí)行層，監(jiān)事會(huì)為監(jiān)督層的法人治理結(jié)構(gòu);健全并加強(qiáng)了黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)的制度建設(shè)，使其與現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)有機(jī)融合，形成了具有上海石化特色和國(guó)有控股股份制企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)管理體制。1996年，中石化總公司在上海石化召開“外學(xué)邯鋼、內(nèi)學(xué)上海石化”現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。

2004年以后，上海石化對(duì)各下屬單位組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新清理和核定，規(guī)范管理職能。按照扁平化管理原則，對(duì)組織體制提出了“公司—二級(jí)單位—聯(lián)合裝置（車間）”三個(gè)管理層次要求。組建了以八個(gè)事業(yè)部為核心的主業(yè)系統(tǒng)、以投資發(fā)展公司為核心的對(duì)外投資系統(tǒng)。公司總部機(jī)關(guān)設(shè)有職能管理部室，代表公司行使專業(yè)管理職能，對(duì)各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。初步建立了“公司-事業(yè)部-裝置”三級(jí)管理模式，即公司為決策中心，事業(yè)部為模擬利潤(rùn)中心，裝置為成本中心。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從國(guó)有企業(yè)到國(guó)有控股上市公司的演變過程，是上海石化自身管理體制不斷創(chuàng)新、完善的過程，伴隨著企業(yè)內(nèi)外部形勢(shì)的不斷變化，上海石化管理體制改革的探尋步伐一直沒有間斷，為進(jìn)一步適合企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的體制改革也一直沒有停步。endprint

2011年，上海石化按照中國(guó)石化集團(tuán)特色管理模式的工作要求，在前幾年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”管理體制完善化工作，重點(diǎn)是按照中石化核心價(jià)值理念和管理一體化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化、管理信息化、管理國(guó)際化的要求，實(shí)施“公司—管理部—車間”的三級(jí)管理模式;按專業(yè)化管理要求，持續(xù)推進(jìn)專業(yè)化集中管理工作;按規(guī)范化管理要求，加快推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)規(guī)范化建設(shè)。并針對(duì)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量、安全、環(huán)保、計(jì)量等管理體系管理和資源較為分散的情況，開始著手構(gòu)建“一套文本支持多個(gè)體系”的一體化管理體系建設(shè)工作，在以組織績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)、“比學(xué)趕幫超”“改善經(jīng)營(yíng)管理建議”等績(jī)效改善手段，在公司范圍內(nèi)初步構(gòu)建起能夠與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)的內(nèi)部管理體制、運(yùn)行管理體系和績(jī)效改善機(jī)制，為全面提升公司基礎(chǔ)管理水平打下了良好的基礎(chǔ)。

通過“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”管理體制完善化工作，上海石化基本建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制，專業(yè)化和集約化管理水平有所提高，管理資源得到了整合，業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化，通過管理體制和組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及優(yōu)化，減少了管理層次，提高了管理效率和工作效率。近年來(lái)，公司生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，而用工總量在不斷減少，勞動(dòng)生產(chǎn)率有較大幅度的提高。

上海石化堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工信部“兩化融合”試點(diǎn)企業(yè)為契機(jī)，從企業(yè)大生產(chǎn)運(yùn)行的規(guī)律出發(fā)，促進(jìn)信息化與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合，打造了以ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)為主線的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)、以MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）為核心的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)、以APC（先進(jìn)過程控制系統(tǒng)）為重點(diǎn)的生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了管理理念創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、企業(yè)資源優(yōu)化，使得經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)生了根本性改變。

2014年，上海石化提出了實(shí)施流程化管理的理念，在內(nèi)部推行流程化管理工作，著力構(gòu)建以ERP為核心的流程化管理體系，以基于流程的績(jī)效管理為保證，大力推進(jìn)“一體化、流程化和信息化”深度融合，嚴(yán)格制度執(zhí)行，聚焦管理效率與閉環(huán)，持續(xù)提升企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力，著力解決內(nèi)部管理層次的功能定位、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理中存在多頭管理或管理真空、業(yè)務(wù)流程需要持續(xù)優(yōu)化等問題，通過學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，明確以業(yè)務(wù)為對(duì)象的職責(zé)劃分，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善組織績(jī)效考核，努力實(shí)現(xiàn)從職能化管理向流程化管理的轉(zhuǎn)變，全面提升公司管理精細(xì)化水平和管理效率。

規(guī)范的管理，樹立了上海石化良好的公司形象，多次獲得社會(huì)各界的嘉獎(jiǎng)。2014年，上海石化名列上海市百?gòu)?qiáng)企業(yè)第10位。

通過將“珍珠串成項(xiàng)鏈”，上海石化有效整合了管理資源，逐步形成了“事事講規(guī)則、行事依制度、做事留痕跡、結(jié)果有考評(píng)”的管理氛圍，提高了企業(yè)管理工作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化水平。

三、文化管理階段——管理理念的升華

文化是企業(yè)發(fā)展的源泉，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

從王永慶的“追根究底，止于至善”到松下幸之助的“自來(lái)水哲學(xué)”，無(wú)不成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“助推器”。

上海石化從創(chuàng)業(yè)之初，就注重以企業(yè)精神感召人、凝聚人、鼓舞人、激勵(lì)人。80 年代中期，總結(jié)提煉出“艱苦創(chuàng)業(yè)、科學(xué)求實(shí)、團(tuán)結(jié)進(jìn)取、忘我獻(xiàn)身”的“金山精神”;90年代末倡導(dǎo)“挑戰(zhàn)先進(jìn)、精細(xì)管理”的理念;近年來(lái)推行“三守三人”職業(yè)規(guī)范（敬業(yè)守職做明白人、遵章守紀(jì)做老實(shí)人、明禮守信做文明人）等企業(yè)價(jià)值體系。

2015年，上海石化按照中石化集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)綱要，緊緊圍繞“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的目標(biāo)，大力推進(jìn)以實(shí)施流程化管理為重點(diǎn)的制度文化建設(shè)和以合規(guī)守法為基本要求的行為文化建設(shè)，充分發(fā)揮文化引導(dǎo)企業(yè)、教育員工、推動(dòng)發(fā)展的功能，努力建設(shè)與世界一流煉化企業(yè)相匹配、與社會(huì)共同價(jià)值觀相融合、與集團(tuán)公司核心價(jià)值理念相一致，并體現(xiàn)上海石化特色的企業(yè)文化。

40多年的管理創(chuàng)新實(shí)踐證明，只有始終堅(jiān)持發(fā)展第一要?jiǎng)?wù)，把“學(xué)習(xí)先進(jìn)，爭(zhēng)創(chuàng)一流”作為發(fā)展的不懈追求，通過持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展，才能更好地履行國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。

歷經(jīng)40多年的建設(shè)發(fā)展，上海石化站在了新的、更高的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)上。按照中國(guó)石化的發(fā)展新戰(zhàn)略，結(jié)合上海市“加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，推進(jìn)‘四新經(jīng)濟(jì)發(fā)展”的新要求，上海石化審時(shí)度勢(shì)，再謀發(fā)展，以志存高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視野，努力踐行“建設(shè)‘國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流煉化企業(yè)”的戰(zhàn)略，追求一流的管理，準(zhǔn)確把握現(xiàn)代管理的新趨勢(shì)、新變化，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)的管理模式，完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，以國(guó)際化、集約化、精細(xì)化、信息化和標(biāo)準(zhǔn)化為方向，努力提升管理水平。

企業(yè)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，從泰勒創(chuàng)建科學(xué)管理理論以來(lái)，企業(yè)管理的思想和方法創(chuàng)新伴隨著時(shí)代的發(fā)展在飛速演進(jìn)，上海石化通過40多年的管理創(chuàng)新實(shí)踐，探索了一條大型國(guó)企的管理進(jìn)化之路。目前，上海石化正按照建設(shè)“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”煉化企業(yè)的愿景，不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新實(shí)踐，努力提升上海石化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，使“中國(guó)式管理”積涓涓細(xì)流而成澎湃之勢(shì)。endprint