他們的組織革命

“他山之石，可以攻玉”。大互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)制造業(yè)大佬紛紛加快創(chuàng)新步伐，看他們如何進行組織革命，激發(fā)創(chuàng)新活力。

海爾大變革

海爾，中國民族制造業(yè)的驕傲，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電知名品牌?；ヂ?lián)網發(fā)展浪潮下，這家傳統(tǒng)制造企業(yè)迫不及待地吹響了改革號角。2015年2月6日，海爾集團舉行2015年互聯(lián)網模式創(chuàng)新交互大會。這場面向內部的年會上，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表《人人創(chuàng)客，引爆引領》的演講，闡述海爾集團的戰(zhàn)略變革。

人人創(chuàng)客，是引爆引領的必要條件，也是整個企業(yè)變革的一個非常重要的方向：整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；整個組織，從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網組織。

“引爆”改變了過去新產品上市的做法。過去，新產品上市爆發(fā)得非常厲害，車排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產品爆發(fā)，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了。“引爆”是要引爆用戶流量，要從產品的銷量轉變?yōu)橛脩舻牧髁浚贿^，用戶流量還不是目的，最后要變成引領。例如，電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領，是完全和別人不一樣的。

海爾要創(chuàng)建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，企業(yè)不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關系。海爾的整個組織，要扁平化。

海爾要變成一個生態(tài)圈。從過去的上下級關系變成投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰(zhàn)略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。

之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業(yè)價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享。給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。

思科的絕招

大家都很熟悉華為和任正非，對于華為全員持股的創(chuàng)新之舉也津津樂道。思科，這家坐穩(wěn)網絡設備供應商頭把交椅，是華為追趕對象的企業(yè)，我們可能了解得沒有那么多。思科的強大，思科的持續(xù)發(fā)展，有一大絕招，這個絕招與人有關。我們節(jié)選吳軍先生《浪潮之巔》的部分內容，介紹思科獨特的馭人之道。

思科上市后，兩個創(chuàng)始人馬上成了億萬富翁。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以后很多會選擇離開公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實上，思科的兩個創(chuàng)始人自己已經選擇了這條路，離開了公司。

一個成功公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面。但是，他們也有他們的弱點，雖然善于開創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個大公司發(fā)展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小規(guī)模時，搶時間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會和新的管理層發(fā)生沖突——新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。

另外，一個公司大到一定程度后，每個人的貢獻就不容易體現(xiàn)出來，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻給自己的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。

思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那么思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。

在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名義上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。

思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來。思科通過技術間接壟斷了互聯(lián)網設備的市場。