某國企薪酬現(xiàn)狀分配研究

閆睢睢

公平、公正、公開的薪酬體系，應該對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性，對員工具有激勵性，才能充分調(diào)動員工的積極性和工作熱情。對于企業(yè)來講，無論有多少吸引、留住和激勵員工的手段，薪酬都是最根本的一種。健康發(fā)展的企業(yè)需要設計出讓員工感到體面、心安理得的甚至有成就感和自豪感的薪酬機制，做到待遇留人。但這需要運用多種手段，加強企業(yè)制度建設，制定科學、合理的企業(yè)薪酬體系，最大程度的提高員工的滿意程度。本文通過對某國企薪酬現(xiàn)狀問題進行分析，根據(jù)薪酬管理理論，找出合適的解決辦法。

1、該國企薪酬制度現(xiàn)狀與分析

薪酬設計的目的是要解決三個公平：內(nèi)部公平、外部公平、自我公平。通過問卷分析和訪談發(fā)現(xiàn)，該公司在“三個公平”上均存在問題。

（1）薪酬自我不滿意、不公平

通過問卷分析以及實地訪談發(fā)現(xiàn)，超過70%的員工對自己的薪酬感到不滿意，不滿意的原因主要是員工認為自身工作量偏大，實際付出與收入不成正比。極易導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。

保證薪酬內(nèi)部公平，實現(xiàn)薪酬激勵作用，公司應建立以崗位價值為基礎(chǔ)，實行市場化的薪酬體系。

（2）薪酬內(nèi)部不滿意、不公平

與本部門其他人員相比，對薪酬不滿意和很不滿意的被調(diào)查者共占50.8%。薪酬內(nèi)部不公平極易引發(fā)員工的嫉妒心，致使橫向協(xié)調(diào)意愿減弱，工作協(xié)調(diào)難度加大。

（3）薪酬對外不具備競爭力

該企業(yè)中，將近一般的管理層人員認為其所得薪酬與同行業(yè)者相比持平；4成的操作層員工認為其崗位的薪酬小于同行業(yè)平均水平。中高層管理者的薪酬在市場上具備一定的競爭力。但對普通基層員工而言，市場競爭力較低的薪酬水平會降低基層員工對公司的信心，尤其是剛?cè)肼毜膯T工。薪酬對外不具備競爭性，極易造成人才流失，且影響高級人才引進。

（4）薪酬公平、公正性理解各有差異、薪酬透明度較低

在“組織層級與薪酬制度公平性、公正性”交叉分析中，75%的高層管理者認為公司目前的薪酬制度是比較公平公正的，認為“不夠公平和公正的”主要集中在執(zhí)行層，占50%。從問卷分析結(jié)果可以看出，不同層級對于薪酬制度公平、公正性的認知各不相同，但無論公平與否，其評價依據(jù)都是自己所得與他人所得、自己現(xiàn)在所得與過去所得的對比。另外，員工對薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)以及形成過程知之甚少，大多數(shù)員工僅知道自己部門的薪酬，不清楚自己加薪減薪的依據(jù)。當與自己同一級別不同部門的同事工資出現(xiàn)差異時，容易引起心理失衡。

圖1組織層級與薪酬制度公平公正性交叉分析圖

（5）薪酬與績效考核嚴重脫節(jié)

通過訪談得知該國企員工個人能力、業(yè)績與效益工資聯(lián)系并不緊密。員工干多干少一個樣，甚至偷懶取巧不干也一樣拿效益工資。大鍋飯、平均主義現(xiàn)象過于嚴重，員工缺乏積極性，公司績效難以提高。

（6）以職級定薪，薪酬設計缺乏彈性

訪談得知該國企的工資主要與職級、學歷、工齡掛鉤。無論工作做的多出色，如果沒有升職，薪酬也不會有所提高。以職級定薪的薪酬制度極其缺乏彈性，很難吸引和留住基層優(yōu)秀員工以及專業(yè)技術(shù)人才。

（7）工作貢獻度、崗位價值應是設定薪酬最重要的依據(jù)因素

問卷統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在設定工資結(jié)構(gòu)時，員工認為最應該考慮的因素是崗位價值的大小，其實是實際貢獻大小。說明員工期望其薪酬與實際貢獻、崗位價值等直接掛鉤。但現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)沒有充分考慮這些重要因素。

2、薪酬制度改進建議

首先，理念方面。優(yōu)化薪酬體系，薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)戰(zhàn)略服務，工資水平與市場接軌，與績效掛鉤，向核心人才和關(guān)鍵崗位傾斜，大幅度提高關(guān)鍵崗位薪酬水平，堅持以績效、業(yè)績論英雄的人力資源管理理念。實行分級分類管理的薪酬模式，拉開檔次，構(gòu)建短期激勵與長期激勵相結(jié)合；崗位價值與績效業(yè)績相結(jié)合，薪酬體系充分體現(xiàn)外部競爭性、內(nèi)部公平性，全面推行以崗位價值為核心的薪酬制度。

其次，操作方面。確定薪酬水平，了解同行業(yè)薪酬水平；通過崗位價值測評確定組織中每個崗位的相對價值（以確保內(nèi)部公平性）。

第一、做好崗位說明書梳理，為崗位價值評估奠定基礎(chǔ)。

第二、以崗位價值評估為依據(jù)，對工作進行科學定量測評。

公正合理地評估崗位價值，為組織崗位價值歸級列檔奠定基礎(chǔ)，科學設定薪酬結(jié)構(gòu)，把每一個薪酬等級所對應的薪酬區(qū)間以薪檔的形式描述出來，根據(jù)崗位價值將崗位歸級列檔。

第三、建立完善的績效考核體系，為薪酬分配提供依據(jù)，做到多勞多得。

第四、靈活調(diào)整浮動檔次來實現(xiàn)工資與公司及員工績效掛鉤。其中：

（1）按照測評結(jié)果，工資總額與企業(yè)整體效益掛鉤。

（2）在效益分數(shù)的設定上實行上下浮動的定分辦法。

根據(jù)員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等因素適時調(diào)整效益分數(shù)檔次，引入相關(guān)的績效考評機制，增強效益激勵的靈活性，有效提高員工工作績效。

第五、在薪酬設計中按照分類、分層、區(qū)分原則劃分崗位。

加快建立人力資源管理分類制度，將崗位分為管理類職位和專業(yè)類職位，針對不同被考核人員制定差異化考核辦法，中層管理人員實施年度績效考核管理辦法，技能人才推行崗位技能工資，基層管理人員實行崗位價值薪酬，“奇特新”領(lǐng)軍人才實行合同協(xié)議薪酬。

第六、增加崗位浮動薪酬比例，增強激勵性。

使浮動薪酬（不定時和不定期的物質(zhì)激勵以及精神激勵）隨著員工貢獻大小而上下浮動，發(fā)揮物質(zhì)激勵和內(nèi)在精神激勵的雙重作用。

綜上，建議引入寬帶薪酬助力公司發(fā)展。

拉寬各個工資等級的浮動空間，保障多勞多得，保障低工資等級的員工有機會通過努力獲得比高一工資等級更多的薪酬，鼓勵能者多勞，勞者多得。

圖2寬帶化薪酬設計示意圖

3、薪酬體系設計原則

為了更好的解決問題，應遵從以下薪酬設計原則。

第一，崗位價值導向的原則。進行崗位價值評估，薪酬標準的確定應充分反映崗位價值的正常差異。

第二，業(yè)績導向的原則。員工收入與單位業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)“多勞多得”和“員工與單位利益共享、風險共擔”。

第三，寬帶可變的原則。建立寬帶薪酬體系框架；同一崗位，薪酬因個人能力不同而不同，一崗多薪；員工因業(yè)績表現(xiàn)不同，薪酬可升可降。

第四，穩(wěn)定與發(fā)展相結(jié)合的原則。新的薪酬體系承認歷史因素；新的薪酬體系更注重發(fā)展。（作者單位：貴州大學管理學院）