贏家服飾NAERSI的轉(zhuǎn)型真經(jīng)

賴松

因?yàn)槌蕴潱员仨氜D(zhuǎn)型

雖然時(shí)代在變革，創(chuàng)業(yè)，尤其是二次創(chuàng)業(yè)的成本變得越來越高，但這并不是企業(yè)裹足不前的理由。陳靈梅46歲創(chuàng)業(yè)，她對(duì)贏家服飾的20年經(jīng)營過程就是例證。1994年，陳靈梅創(chuàng)立了深圳青睞時(shí)裝實(shí)業(yè)有限公司，即深圳市贏家服飾有限公司的前身。作為一個(gè)外貿(mào)加工業(yè)務(wù)起家的公司，青睞公司遇到的困難并不比今天的OEM企業(yè)小。

外貿(mào)服裝來料加工模式的利潤低、風(fēng)險(xiǎn)高，青睞公司在創(chuàng)辦不久后就因產(chǎn)地標(biāo)識(shí)問題被海關(guān)扣了一批貨，損失達(dá)40萬元。因?yàn)槌粤舜筇?，青睞公司開始嘗試?yán)脕砹霞庸なＯ碌倪吔遣剂献孕性O(shè)計(jì)加工成衣。陳靈梅先把“產(chǎn)品”放在老鄉(xiāng)的時(shí)裝店里寄賣，不錯(cuò)的銷售讓她產(chǎn)生了“自創(chuàng)品牌，自產(chǎn)自銷做市場”的念頭。

在上世紀(jì)90年代的深圳，成熟女性也很難買到大方得體的服裝。陳靈梅告訴記者，當(dāng)時(shí)的深圳政府、事業(yè)單位、外資企業(yè)要求職工上班穿職業(yè)裝，并發(fā)放服裝費(fèi)；當(dāng)時(shí)的成熟女性缺乏自信，穿得漂亮點(diǎn)都怕被人笑話？？基于這些發(fā)現(xiàn)，她創(chuàng)立了一開始便定位“為您撰寫自信”的NAERSI（娜爾思）品牌，鎖定了成熟的職業(yè)女性客戶群。

初創(chuàng)NAERSI的日子，人才和資金極度缺乏，陳靈梅便設(shè)計(jì)、采購、銷售一把抓。很快，品牌一炮打響，走進(jìn)了歲寶百貨、天虹商場等馳名深圳的大賣場，很多顧客還會(huì)直接找到公司設(shè)在下沙的展廳。

轉(zhuǎn)直營：優(yōu)化了渠道還收獲了人才

服裝業(yè)內(nèi)，很多人認(rèn)為NAERSI已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)女裝巨頭，對(duì)那些業(yè)績規(guī)模小，市場渠道窄的公司而言，NAERSI并不具參考性。實(shí)際上，這種觀點(diǎn)是缺乏智慧的。雖然時(shí)代變了，但公司的運(yùn)營模式、基本規(guī)則并沒有本質(zhì)變化。

公司決定轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長。2002年年底，因?yàn)槿珖鱾€(gè)銷售渠道的不斷擴(kuò)展，NAERSI服裝業(yè)務(wù)年銷售額從2000年的2200萬元猛增到了5500萬元。

在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的層面后，陳靈梅對(duì)NAERSI品牌和加盟商之間的關(guān)系進(jìn)行了思考。雖然加盟商為NAERSI的銷售做出了很大貢獻(xiàn)，但NAERSI畢竟不如國際上的大牌那樣具有市場號(hào)召力。市場好的時(shí)候，加盟商的銷售也很好，他們會(huì)繼續(xù)簽約拿貨，但下一季銷售得不好就會(huì)轉(zhuǎn)向別的品牌。隨著NAERSI的市場地位發(fā)生變化，這種松散的關(guān)系為公司的運(yùn)營增加了幾分風(fēng)險(xiǎn)。

2001年，鄭州的加盟商賈女士在當(dāng)?shù)亟?jīng)營了一個(gè)商鋪，由于生意很好，賈女士先將吊牌價(jià)私自提高了30%，又以7折銷售給客戶。同時(shí)，賈女士還自采面料，模仿NAERSI的暢銷款委托小作坊加工，貼上品牌商標(biāo)來銷售。這種行為破壞了品牌在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)，在渠道整合的背景下，總部很快收回了其加盟權(quán)，并逐步把當(dāng)?shù)厥袌龅募用梭w系轉(zhuǎn)為總部直營。

陳靈梅認(rèn)為，一個(gè)年輕的品牌在走過擴(kuò)張階段后，NAERSI要守住市場必須自己堅(jiān)守。在今天國內(nèi)服裝業(yè)進(jìn)入緩慢增長的時(shí)代后，越來越多的品牌開始嘗試渠道的收縮與整合。

2001年，公司開始在全國各地設(shè)立辦事處，逐步建立區(qū)域直營事業(yè)部。在門店層面，品牌直營店店長每天都要寫“店長日記”，及時(shí)反饋終端信息，借此積累大量的一手客戶數(shù)據(jù)，給總部設(shè)計(jì)師做研發(fā)參考。在NAERSI引入了渠道終端數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)后，這種早期積累的直營門店管理制度如虎添翼。

陳靈梅告訴記者，“當(dāng)年在撤銷銷售差、形象不佳的加盟店時(shí)，發(fā)生了很多故事，我們知道其中的難度，只能一步一步來?！闭窃趯?shí)現(xiàn)渠道變革的過程中，贏家公司內(nèi)部培養(yǎng)出了大批優(yōu)秀的骨干人才。

危機(jī)中找到真正的品牌理念

在贏家的發(fā)展過程中，旗下品牌NAERSI曾遭遇過嚴(yán)重的“品牌危機(jī)”。2005年，品牌遇到了顧客群體“中老年化”的問題，認(rèn)為娜爾思就是針對(duì)中老年女性的服裝。這種誤解讓品牌遭遇了前所未有的阻力。

陳靈梅并沒有妥協(xié)，她多次去發(fā)達(dá)國家考察，研究海外成熟女性的生活方式和穿衣打扮，與社會(huì)各界人士交流。2006年，陳靈梅提出了“花樣盛年”的文化理念，并將所有經(jīng)過生活歷練，處于人生最美好狀態(tài)，情感、心智、財(cái)富、事業(yè)都進(jìn)入佳境的女性定義為“盛年女性”。

關(guān)于“盛年女性”理念的來歷，還有一個(gè)看似偶然卻又必然的故事。2005年，陳靈梅遇到了服裝行業(yè)媒體的一位資深記者，這位記者告訴她：40多歲在國外被當(dāng)做女人一生中最美好的階段，稱之為“盛年”，沒有“中老年”這個(gè)概念?！笆⒛辍边@個(gè)詞深深打動(dòng)了陳靈梅。

在行業(yè)競爭越發(fā)激烈的今天，能夠清楚地把品牌理念闡述清楚的公司并不多，NAERSI找到品牌理念的過程看似偶然，但卻和它一直以來持續(xù)的產(chǎn)品風(fēng)格有必然聯(lián)系。弄清品牌理念只是成功的第一步，最重要的是如何把它變?yōu)楣境种院愕膽?zhàn)略來落實(shí)。

為推廣“盛年女性”理念，陳靈梅不惜耗費(fèi)巨大物力心力。2006年，贏家服飾和業(yè)內(nèi)知名的戰(zhàn)略咨詢管理公司合作，引進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略研修課程。借助外部咨詢課程及內(nèi)部培訓(xùn)，“盛年女性”理念終于在戰(zhàn)略經(jīng)營層面得到了公司上下的徹底認(rèn)可。

在陳靈梅的努力下，盛年女性概念對(duì)終端渠道的影響也是巨大的。武漢某商場甚至出現(xiàn)了“盛年女裝”購物樓層，許多時(shí)尚媒體開始談?wù)摗笆⑴备拍?。陳靈梅認(rèn)為，“花樣盛年”文化理念發(fā)展到今天已經(jīng)成為贏家服飾無法被復(fù)制的核心競爭力之一。

頂級(jí)公司的老板都是阿米巴模式的真信徒

在引入咨詢公司的課程前，陳靈梅只讀過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的書籍，贏家服飾最常使用的財(cái)務(wù)報(bào)表是“損益表”和“資產(chǎn)負(fù)債表”，此外，她還自創(chuàng)了“區(qū)域現(xiàn)金利潤表”，這其實(shí)是經(jīng)營管理會(huì)計(jì)的概念。

陳靈梅在管理過程中摸索出了一些行之有效的方法。從會(huì)計(jì)專業(yè)角度看，管理會(huì)計(jì)有三大好處：企業(yè)內(nèi)部可任意劃分核算單位，進(jìn)行獨(dú)立的核算，以此開展業(yè)績競賽；其次，每個(gè)人都可參與計(jì)劃制定，分析經(jīng)營利益好壞的原因；第三，每個(gè)人都可做出努力，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和需要選擇考核核算的項(xiàng)目。

通過咨詢公司的引薦，陳靈梅和贏家服飾的管理團(tuán)隊(duì)接觸到了以京瓷為代表的日式企業(yè)經(jīng)營理念，陳靈梅成了稻盛和夫阿米巴模式的信徒。贏家服飾的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了梳理重建：把能夠獨(dú)立核算產(chǎn)生收益的組織叫做直線部門，如銷售部、品牌事業(yè)部；把沒有收益的職能部門叫做輔助部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源行政部、信息部、采購部等。

分工方面，各個(gè)專業(yè)部門相互協(xié)同做各自領(lǐng)域最專業(yè)的業(yè)務(wù)。品牌事業(yè)部主要精力集中在商品研發(fā)設(shè)計(jì)上，然后把設(shè)計(jì)好的商品委托制衣部門加工，最后再以內(nèi)部結(jié)算的方式銷售給直營區(qū)域和加盟事業(yè)部。制衣事業(yè)部向品牌事業(yè)部收取加工費(fèi)，滿足終端各部門的需求。區(qū)域事業(yè)部、加盟事業(yè)部則盡力讓各渠道的銷售額最大化、費(fèi)用最小化。在這個(gè)體系下，直營部還可以根據(jù)需求將經(jīng)營組織以門店進(jìn)行劃分。而公司最高管理層則將80%的精力用在經(jīng)營決策這樣的“戰(zhàn)略”層面上，進(jìn)行公司外部市場調(diào)研，新事業(yè)部培育以及人才培養(yǎng)，而不是把精力消耗在公司各個(gè)部門具體的“戰(zhàn)術(shù)”和“戰(zhàn)斗”層面。

陳靈梅告訴記者，從2006年公司實(shí)施經(jīng)營管理會(huì)計(jì)以來，公司內(nèi)部廣泛采用阿米巴經(jīng)營管理體制，盡可能化小核算單位，建立了事業(yè)部制，事業(yè)部長們學(xué)會(huì)了算賬，學(xué)會(huì)了全面思考人、財(cái)、產(chǎn)、供、銷的問題，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營水平也起到了很大的提高作用。

細(xì)分市場實(shí)施多品牌戰(zhàn)略

陳靈梅在成為阿米巴模式的“真信徒”后，堅(jiān)信贏家服飾的規(guī)模能夠更上一層樓?！叭绻A家能像京瓷那樣做到極致，人才就會(huì)大量涌現(xiàn)，任何困難都能解決”。

企業(yè)是由復(fù)數(shù)的事業(yè)部門構(gòu)成的，而贏家的事業(yè)是圍繞“盛年女性”這個(gè)概念展開的，用現(xiàn)在的提法就是：在做“盛年女性”理念下的生活方式市場化細(xì)分。

根據(jù)盛年女性不同場合著裝需求的不同，贏家服飾創(chuàng)立了子品牌：NAERSI（娜爾思）定位盛年女性日常職場穿著，NAERSI GC（娜爾思金標(biāo)）定位盛年女性慶典場合需求，NAERSILING（恩靈）定位盛年女性休閑生活，NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知識(shí)女性的著裝需求。其中，最知名的是被中國服裝協(xié)會(huì)評(píng)為“最具影響中國時(shí)尚領(lǐng)先品牌”的NAERSI?？梢钥吹?，對(duì)于一個(gè)集團(tuán)化運(yùn)營的現(xiàn)代化服裝企業(yè)而言，差別化定位對(duì)多品牌模式而言是多么地重要。

2007年，陳靈梅的兒子金明也提出了創(chuàng)立“珂萊蒂爾”品牌的想法，他以自己掌握的贏家服飾的股份置換資金運(yùn)作，解決了家族企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)問題，更讓金明有了自我鍛煉的機(jī)會(huì)。事實(shí)證明，陳靈梅和金明的想法都是正確的。如今，贏家服飾通過一系列變革成了深圳女裝行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，而珂萊蒂爾則在短短7年間成功登陸港交所。

談及當(dāng)年走上多品牌經(jīng)營道路，陳靈梅表示，當(dāng)單一品牌經(jīng)過長期的較好發(fā)展后，服裝企業(yè)對(duì)于該品牌的細(xì)分定位就已成定局，建立一個(gè)新品牌成為企業(yè)進(jìn)軍其他細(xì)分市場的主要選擇。

多年來，通過多品牌運(yùn)作，陳靈梅意識(shí)到：在洞悉市場變遷，努力擴(kuò)大市場份額的過程中，圍繞顧客日益多變的生活方式展開多條品牌線模式已成為現(xiàn)代化服裝企業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向。同時(shí)，對(duì)企業(yè)自身而言，一定要遵守新事業(yè)部的各項(xiàng)原則。不僅顧客群、商品和業(yè)態(tài)要獨(dú)立，還要有執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)，這樣才有人、有決策者來對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。