平衡業(yè)績評價指標體系構建分析

王丹

[摘要]企業(yè)的業(yè)績評價體系構建是一項復雜的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)經營活動的方方面面。伴隨著市場經濟時代和全球信息化的到來，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)管理領域的核心，成為管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)未來達成使命、實現(xiàn)目標，都會制定并實施相應的戰(zhàn)略，即進行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一個包含了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的循環(huán)過程。業(yè)績評價就貫穿于戰(zhàn)略管理的循環(huán)當中，在回顧上一個戰(zhàn)略的成功性，監(jiān)控當期戰(zhàn)略執(zhí)行情況，以及為下一個戰(zhàn)略的制定和調整提供依據方面發(fā)揮了至關重要的作用。業(yè)績評價體系服務于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，指標體系中的核心指標必須能夠指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能夠提供戰(zhàn)略管理所需要的業(yè)績信息，確保業(yè)績評價有效引導企業(yè)的行為，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

[關鍵詞]業(yè)績評價；平衡；指標體系構建

[DOI]1013939/jcnkizgsc201535082

1業(yè)績評價指標體系的歷史演變過程

企業(yè)的業(yè)績評價指標體系的演變主要經歷了兩大階段：傳統(tǒng)的財務業(yè)績評價階段及創(chuàng)新業(yè)績評價階段。傳統(tǒng)的業(yè)績評價階段經歷了四個小階段：19世紀末至20世紀早期的成本業(yè)績評價時期；20世紀初至20世紀40年代的沃爾評分法和杜邦財務分析體系；20世紀40年代至20世紀80年代的股東價值最大化評價指標體系；20世紀80年代至21世紀的以財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價相結合的評價體系。而創(chuàng)新型業(yè)績評價主要是以平衡計分卡為主的一系列計分評價方式。

2傳統(tǒng)業(yè)績評價指標體系不足之處及完善措施

21傳統(tǒng)業(yè)績評價的不足之處

目前我國大部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，即使有使用創(chuàng)新業(yè)績評價指標的，也并不成熟。傳統(tǒng)業(yè)績評價還是基于會計數(shù)據，而且財務指標無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績的全部因素，尤其是那些具有重大影響又無法量化的因素，例如：產品質量、交貨速度、可信度、售后服務以及顧客滿意度等。這些通過傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系是無法衡量的。

22業(yè)績評價指標體系構建原則

首先，戰(zhàn)略相關原則。指標體系設計應以公司戰(zhàn)略目標為起點，按照企業(yè)內部的層級，逐層進行分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為各層次管理者的具體任務和目標。其次，均衡互補原則。要充分考慮財務和非財務指標、定量和定性指標、絕對和相對指標、內部和外部指標、先行和滯后指標以及短期和中長期指標的均衡互補，不能以犧牲一個指標為代價來換取另一個指標。

23業(yè)績評價指標體系的完善

企業(yè)業(yè)績指標體系的完善，可以從以下三個方面著手：第一，在國有資本績效評價體系和平衡計分卡的基礎上，針對經營者業(yè)績評價和企業(yè)經營效益評價這兩個不同的評價體系，設計相應的指標體系。第二，推廣EVA（經濟增加值）指標體系，根據我國經濟發(fā)展的現(xiàn)狀，對于我國國情不相符的地方加以修正。增加創(chuàng)新和供應商維度，從財務、客戶、生態(tài)、技術、社會貢獻等因素中選取共性指標。第三，由于我國現(xiàn)行業(yè)績評價指標體系對企業(yè)的長期發(fā)展能力評價有所欠缺，所以可以從企業(yè)人力資源、經營情況、企業(yè)信譽、可持續(xù)發(fā)展能力及市場狀況等方面完善對企業(yè)長期發(fā)展能力的評價。

3平衡業(yè)績評價體系的構建

平衡計分卡的目的是提供一個綜合的業(yè)績評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為一套條理分明的業(yè)績評價體系，它允許管理者通過回答以下六個基本問題，而從六個不同視角關注企業(yè)的業(yè)績。

31顧客如何看待我們？（顧客層面）

在顧客層面，管理者需要首先確定細分市場和細分客戶，然后設定相應的業(yè)績指標來考核其業(yè)務單元開發(fā)并維持目標細分客戶的能力。指標如市場份額、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營利性。其中客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營利性這三個方面尤為重要，客戶獲利率是業(yè)績評價在顧客層面的落腳點，只有客戶滿意度不斷上升，才能推動企業(yè)的市場份額，最終提升客戶盈利率。

32在股東眼中我們表現(xiàn)如何？（財務層面）

在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元層次上，可以使用傳統(tǒng)的基于成本、財務和價值的業(yè)績評價方法。同時對相關指標進行修正，如增加智力和知識資產收益率指標；增加現(xiàn)金流量的評價指標；對成本費用利潤率進行修正等。

33我們必須擅長什么？（內部業(yè)務流程層面）

創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產品收入占總收入的比重、新產品開發(fā)與競爭對手的對比或與計劃的對比、開發(fā)下一代產品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產品的數(shù)量、盈虧平衡時間等指標來衡量。

經營過程開始于收到客戶訂單截止與向客戶交付產品或服務。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向客戶交付產品或服務。其業(yè)績需要通過時間、質量和成本三個方面來衡量。

售后服務過程包括產品保修、問題產品處理、返修及客戶付款的管理等。除此之外，良好的社區(qū)關系是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個重要戰(zhàn)略目標。售后服務的業(yè)績也可以通過應用經營過程中所使用的時間、質量和成本來衡量。

34我們如何創(chuàng)新？（創(chuàng)新層面）

想要擁有穩(wěn)定利潤的同時擁有積極向上的動力和持續(xù)不斷的活力，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新才能獲得。企業(yè)的技術創(chuàng)新可分為三個階段：第一，適應客戶新需求的創(chuàng)新項目形成階段；第二，項目可行性研究的研發(fā)階段；第三，新產品進入市場后的營銷階段。評價創(chuàng)新層面的評價指標主要有：開發(fā)費用率、產品開發(fā)時間、創(chuàng)新獲利率和創(chuàng)新成功率。

35我們能否持續(xù)增加或創(chuàng)造價值？（學習和成長層面）

員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標：員工滿意度、員工保有率和員工生產效率。員工滿意度體現(xiàn)在員工對生理、安全、尊重、社會交往和自我實現(xiàn)五個方面的滿意。員工保有率可以通過每年核心員工的流失率和員工流失率來衡量。員工生產效率可以通過很多方法來衡量，如某銷售團隊平均每個銷售人員的銷售收入等。

信息系統(tǒng)能力。員工需要顧客、內部過程和決策的財務結果方面的信息，信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。

激勵、授權和目標綁定。為了確保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了謀取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權以及將員工目標和公司目標綁定。常使用的業(yè)績評價指標包括平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例以及實現(xiàn)個人目標的比例等。

36我們企業(yè)精神如何？（企業(yè)文化層面）

企業(yè)在長期的經營活動中沉淀而成的企業(yè)精神形成了一種企業(yè)文化，是企業(yè)價值觀與企業(yè)行為制度規(guī)范化的綜合。在經濟不斷發(fā)展的當下，擁有強大的企業(yè)文化能使企業(yè)獲得競爭地位上的優(yōu)勢。所以，企業(yè)文化層面的評價指標主要是由組織制度和管理者本身的素質所決定的。

參考文獻：

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