中小企業(yè)財務(wù)管理四大硬傷如何解決

朱景瑞

中小企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，決定企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的流向和效率。

在日益激烈的市場競爭中，中小企業(yè)因其對環(huán)境的應(yīng)變能力強，展現(xiàn)出了較強的生命力。其經(jīng)營機制比較靈活，投資少、見效快，且具有產(chǎn)品品種豐富、涉及領(lǐng)域廣泛等特點，對經(jīng)濟的發(fā)展有著不可替代的作用。然而，由於大部分中小企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，導(dǎo)致很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，資本少，底子薄，短時期內(nèi)規(guī)模難以做大，企業(yè)在較長時期內(nèi)都處於一種比較低下的生產(chǎn)運營狀態(tài)。一旦面對行業(yè)危機的侵襲，很多中小企業(yè)的抵禦風(fēng)險的能力差，尤其在財務(wù)管理方面硬傷明顯，破產(chǎn)風(fēng)險大增。

中小企業(yè)財務(wù)管理的

四大硬傷

有機構(gòu)根據(jù)在長三角百餘家民營企業(yè)診斷諮詢案例的經(jīng)驗，對民營企業(yè)財務(wù)管理的研究總結(jié)發(fā)現(xiàn)，四大要素財務(wù)管理是眾多中小企業(yè)硬傷。

第一，中小企業(yè)的信用管理能力低下，同時對資金的需求量具有數(shù)額不大，但次數(shù)頻繁、隨機性大的特點，造成了融資成本的增加並使融資更加複雜化；

第二，中小企業(yè)現(xiàn)階段的公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)大部份不盡完善，財務(wù)報表不規(guī)範，不能及時給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動性、盈利性和安全性的具體資訊；

第三，部分中小企業(yè)存在著重複建設(shè)、資金使用效率低下和盲目投資現(xiàn)象，資產(chǎn)負債較高，企業(yè)資金風(fēng)險較大；

第四，目前大陸大部分中小企業(yè)老闆是總經(jīng)理，老闆娘是財務(wù)總監(jiān)，資金是右口袋進左口袋出，財務(wù)管理人員的主要職責(zé)是記賬、報銷、統(tǒng)計、盤點、做報表、報稅、辦社保和發(fā)工資，財務(wù)管理家族式色彩濃，財務(wù)制度不規(guī)範，財務(wù)人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理水準較低。

四大硬傷如何修復(fù)

中小企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，決定企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的流向和效率。業(yè)內(nèi)專家表示，現(xiàn)階段中小企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要有三點措施：

首先是資本結(jié)構(gòu)。

資本結(jié)構(gòu)不僅會直接影響企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，而且關(guān)係到企業(yè)的籌資能力。企業(yè)的負債比例越大，財務(wù)風(fēng)險越高；特別是在企業(yè)經(jīng)濟效益不佳時，越容易產(chǎn)生財務(wù)危機，進而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。同時，負債比例過大，籌資能力必然減弱，進而影響到企業(yè)的新鮮血液補給。因此，保持合理科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

這其中包括兩點：第一，中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段，應(yīng)做到多大的碗裝多少水，根據(jù)自己的資本實力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實力不相稱而造成負債過多、風(fēng)險增大的情況。企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)時刻注意資本負債比例的協(xié)調(diào)，這時候，《資產(chǎn)負債表》就顯得尤為重要；第二，實施有利於企業(yè)積累的股東利潤分配政策，採取多留少分，將更多的稅後利潤積累下來，充實資本，使企業(yè)得到更快速的發(fā)展。當然，在企業(yè)贏利能力強、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，也會更有利於企業(yè)的發(fā)展。但這一前提必須是增強企業(yè)的信用管理能力。

其次是資金管理。

營運資金管理，提高資金使用效率，是中小企業(yè)從管理要效益的重要手段。企業(yè)營運資金一般具有以下4個特點：1.資金周轉(zhuǎn)時間短，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決；2.非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金，如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券等容易變現(xiàn)，對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義；3.流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動則往往很大；4.資金來源具有多樣性，營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決，僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)週期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。第一，實現(xiàn)降低營運資金管理，從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手；第二，要通過確定訂貨成本、採購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，盡量減少在存貨上占用的資金；第三，對於應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。

最後，資本經(jīng)營問題。

這裡有一個很容易出現(xiàn)的「誤區(qū)」，即資本經(jīng)營就是向外擴張，是企業(yè)兼併，是向社會融資，甚或轉(zhuǎn)向民間高利息借貸。實際上這些並不是真正資本經(jīng)營而是投機賭博。中小企業(yè)的資本運作，要站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的一些相對優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)在「含金量」較高時進行出售，並借機對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行適度調(diào)整。