CEO最好干多久

曼弗雷德

CEO生命周期探討

我經(jīng)常疑惑，高級(jí)經(jīng)理人的狀態(tài)最佳期有多久？人們，特別是CEO，對(duì)這一問題的認(rèn)識(shí)很難達(dá)成共識(shí)。答案多種多樣。畢竟，有很多變量在起作用。

然而，CEO給的答案通常是10年，左右偏差不超過2年。我們需要記住，如果是家族企業(yè)，這一數(shù)字會(huì)有很大的不同。有些情況下，家庭成員會(huì)在非常年輕的時(shí)候當(dāng)上CEO，然后在這個(gè)位子上坐很長(zhǎng)時(shí)間。我個(gè)人傾向于支持神奇數(shù)字8。在我看來(lái)，對(duì)大多數(shù)在壓力極大的職位上工作的人來(lái)說，狀態(tài)最佳期很有可能就是8年。然而，現(xiàn)實(shí)是CEO的任期越來(lái)越短——事實(shí)上，太短了。

大多數(shù)CEO是在50歲出頭成為CEO的，這個(gè)時(shí)候，他還可以有效工作很多年。問題是，這些年里有多少年是真正有效的？CEO能夠真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)有效性（激發(fā)創(chuàng)造力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高生產(chǎn)率，推動(dòng)組織發(fā)展）多少年？

來(lái)自高層的看法

新CEO很快認(rèn)識(shí)到，做領(lǐng)頭羊改變了很多事情。生活突然與以前有了很大的不同。在很多情況下，做了CEO就是達(dá)到了職業(yè)階梯的頂端，沒有了上升空間。權(quán)威人物（如果我們忘掉董事會(huì)）不再對(duì)你指手畫腳。現(xiàn)在大家完全指望你拿主意。情況經(jīng)常這樣，你發(fā)現(xiàn)自己有時(shí)覺得十分孤獨(dú)、焦慮、害怕、沒有安全感，懷疑自己是否擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹦侣毼坏穆氊?zé)。盡管也許不愿承認(rèn)，但很多CEO都懷疑自己能否勝任。他們懷疑自己是否已經(jīng)江郎才盡。但是對(duì)大多數(shù)新CEO而言，這不過是杞人憂天。新官上任，要解決的問題太多了，他們通常很快就轉(zhuǎn)而為別的事情操心了。

然而，有個(gè)有趣的問題值得考慮一下：CEO是否有生命周期之類的東西？這個(gè)職位遵循某種模式嗎？如果遵循，有哪些階段呢？這些階段是如何展開的？我認(rèn)為CEO有這樣的生命周期，接下來(lái)我要描述CEO生命周期的各個(gè)階段。

進(jìn)入期

如果你是CEO，達(dá)到這個(gè)最高職位后，你要做的第一件事情是什么？顯然，頭等大事是贏得支持者的信任。你必須取得成功、證明你自己、鞏固你的位子。你想建立自己的勢(shì)力，這意味著你必須贏得董事會(huì)的支持和下屬的尊重與忠誠(chéng)。

上任后，就立即開始了蜜月期——你在整個(gè)CEO任期內(nèi)最愿意聽取別人意見和建議的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，你愿意學(xué)習(xí)，愿意嘗試。你愿意盡可能快地吸收大量關(guān)鍵知識(shí)。正是在這個(gè)時(shí)期你愿意發(fā)起重大變革，特別是如果你是空降兵的話。

這個(gè)階段要問的重要問題有：幫助你獲得這個(gè)職位的人到底對(duì)你有什么期待？如果他們想看到變化的話，他們想看到什么變化？你覺得公司有什么問題？為了解決這些問題，改變現(xiàn)狀，你認(rèn)為你能為他們提供什么特殊的才能？

然而，他們的期望和你的關(guān)注并非是天生一對(duì)。盡管進(jìn)入期的特點(diǎn)是CEO愿意聽取別人意見和建議，但是進(jìn)入期還是有出現(xiàn)退化的可能。因?yàn)檫M(jìn)入期可能壓力很大，而且因?yàn)槟泱w驗(yàn)到嚴(yán)重的焦慮，所以你也許會(huì)退回到你認(rèn)為你最擅長(zhǎng)的事情上：回到過去十分有效的那套行為模式。

在這個(gè)試驗(yàn)期，你作為CEO的表現(xiàn)也許還達(dá)不到支持者的期望，特別是如果你是空降兵的話。畢竟，有這么多新東西要學(xué)習(xí)：你必須理解新環(huán)境;你必須了解各種各樣的支持者;你必須選擇左右手。你也許還必須“殺死”被廢掉的王儲(chǔ)——組織內(nèi)部有望奪得CEO職位的人。

鞏固期

當(dāng)新CEO建立起一個(gè)彰顯自己性格的主題（這個(gè)主題似乎也順應(yīng)外部環(huán)境的力量），就進(jìn)入了第二個(gè)階段，鞏固期。隨著你能夠拿出好結(jié)果，你開始在工作上覺得更有安全感。公司績(jī)效在改進(jìn)，你自己的績(jī)效就要到達(dá)頂峰。

在這個(gè)階段，如果一切進(jìn)展順利，你已經(jīng)與各種各樣的支持者結(jié)成了聯(lián)盟。你的下屬擁護(hù)你選擇的路線。你與董事會(huì)建立了良好的關(guān)系，董事會(huì)對(duì)你的能力有信心。當(dāng)然，如果事情進(jìn)展不順利，你就會(huì)失業(yè)。如果董事會(huì)越來(lái)越為業(yè)績(jī)擔(dān)憂，對(duì)無(wú)能的CEO越來(lái)越?jīng)]耐心，那么你失業(yè)的可能性就會(huì)越大。

但是，讓我們假設(shè)事情進(jìn)展順利。重要人物對(duì)你的績(jī)效滿意，你贏得了各種各樣支持者的信任。隨著勢(shì)力的鞏固，你越來(lái)越有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)來(lái)自你內(nèi)心劇場(chǎng)的當(dāng)務(wù)之急——你給組織描繪的藍(lán)圖。隨著時(shí)間的流逝，你越來(lái)越聚焦于某個(gè)主題，這個(gè)主題也許反映了貫穿你終生的某樣?xùn)|西。

衰退期

這個(gè)階段從什么時(shí)候開始呢？可以說，從CEO的角度來(lái)看，當(dāng)他覺得自己不再那么興致勃勃地想掌握新東西時(shí)，衰退期就開始了。鞏固期向衰退期的轉(zhuǎn)變，是漸變。唯一重要的是，重大主題的微妙變化，以及因?yàn)橘|(zhì)疑重大主題而冒著危險(xiǎn)改變重大主題的人。

CEO到達(dá)衰退期的跡象可能是，產(chǎn)品系列沒有多少變化，公司也沒有即將推出新產(chǎn)品的計(jì)劃?？蛻魳?gòu)成似乎也沒有什么變化，公司也沒有爭(zhēng)取主動(dòng)開發(fā)新客戶。公司沒有新鮮血液注入，高管團(tuán)隊(duì)還是由那群死心擁護(hù)現(xiàn)有CEO的高級(jí)經(jīng)理人組成。另外一個(gè)指標(biāo)是，公司積累了太多現(xiàn)金，而且，對(duì)于如何利用這些現(xiàn)金，高管層已經(jīng)黔驢技窮。

正是在這個(gè)第三階段，問題可能會(huì)滾雪球。CEO怎么啦？你也許太過安定，而且不再聽得進(jìn)不同意見。實(shí)際上，你有可能嚴(yán)厲打壓不同意見。此外，工作本身不再能夠給你足夠的刺激。你越來(lái)越固執(zhí)保守，也許對(duì)工作越來(lái)越懈怠。

這方面的一個(gè)很好例子是，傳奇人物亨利·福特。福特是T型車的制造者，T型車（廣大百姓都買得起的車）起初是一個(gè)極其大膽的創(chuàng)意，后來(lái)幾乎造成了福特汽車的垮臺(tái)，因?yàn)楦Ｌ夭辉父倪M(jìn)設(shè)計(jì)。自1908—1927年，T型車的設(shè)計(jì)都一直保持不變，盡管在此期間，市場(chǎng)發(fā)生了很多變化，福特汽車被通用汽車搶去了很多市場(chǎng)份額。福特?zé)o法走出對(duì)制造便宜車的沉迷。他內(nèi)心深處關(guān)心的問題（揭示出很多有關(guān)他對(duì)自己的農(nóng)民父親的矛盾情感）是，通過為幾乎與世隔絕的偏遠(yuǎn)農(nóng)場(chǎng)提供運(yùn)輸工具來(lái)幫助農(nóng)民。

這時(shí)，CEO因?yàn)楦鞣N各樣的原因很難適應(yīng)外界環(huán)境的變化。他們固執(zhí)地堅(jiān)守某個(gè)過時(shí)的主題，最后不得不垮臺(tái)。自然，環(huán)境變化越快的行業(yè)，這種不匹配顯現(xiàn)得越早。環(huán)境比較穩(wěn)定的行業(yè)，行動(dòng)僵化的經(jīng)理人可以逍遙久一點(diǎn)。

然而，除了堅(jiān)守過時(shí)的主題以外，還有其他可能表現(xiàn)。有些CEO漸漸退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遙。還有一些CEO，把有限的資源浪費(fèi)在購(gòu)買飛機(jī)、建造俱樂部、建造度假村、贊助特殊活動(dòng)或者其他燒錢的事情上。有些CEO開始冒險(xiǎn)把錢投在新領(lǐng)域上。他們也許把并購(gòu)看成解決內(nèi)心不安和焦慮（無(wú)聊感）的辦法，不管花費(fèi)多大的代價(jià)。結(jié)果，他們把公司資源花在對(duì)公司建設(shè)沒有多少用處的項(xiàng)目上。值得贊賞的是，有些CEO也許熱心于公益事業(yè)，贊助藝術(shù)事業(yè)或者特殊體育賽事。這很好，只要不損害公司業(yè)務(wù)。

如果董事會(huì)沒有恰當(dāng)?shù)芈男斜O(jiān)督職責(zé)，衰退期的情況就會(huì)更糟。你證明了自己，董事會(huì)對(duì)你的監(jiān)督就會(huì)松懈。隨著時(shí)間的推移，你也許在董事會(huì)安插了很多因?yàn)榈眠^你的好處而不敢真正履行監(jiān)督職責(zé)的人。在很多情況下，董事會(huì)成員可能與CEO打成一片。畢竟，董事會(huì)中的很多人也許會(huì)在某天自己成為CEO。讓一個(gè)關(guān)系很好的同事改變行為或者離開公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事會(huì)經(jīng)常睜一只眼閉一只眼，只有在情況變得非常嚴(yán)重時(shí)才采取行動(dòng)，而這個(gè)時(shí)候往往已經(jīng)太晚了。