思科：要么顛覆，要么被顛覆

程倞

錢伯斯曾說過，進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第1名或第2名

進入2015財年（始于2014年8月）之后的思科，日子過得算是相當可以——當然是跟前幾年的艱難時光比。這家剛剛過完30歲生日的老牌科技巨頭，用連續(xù)兩個季度的良好業(yè)績表現，給自己送上了一份漂亮的生日禮物。

思科2015財年第一季度財報收入122億美元，同比增長1.3%，這是思科公司創(chuàng)立以來最好的Q1財報紀錄;而今年1月底發(fā)布的第二季度財報顯示，思科當季營收119億美元，同比增長7%，根據通用會計準則（GAAP）計算的凈收入為24億美元，同比大增67.7%，每股收益達到0.46美元，相比去年同期的0.27美元更是強勁增長70.4%。

財報里的各項數據均高于華爾街的預期，思科的股價又回到了28美元以上，要知道，這個數字幾乎是思科2011財年末（2011年7月）時的一倍。

從數字上看，思科董事會主席兼首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯已經被壓在肩頭一年有余的業(yè)績重擔，似乎可以輕輕放下了。而在這個時間節(jié)點上再去回頭討論思科近幾年間的創(chuàng)新和變革命題，錢伯斯心里顯然會別有一番滋味。

被動變革

“變革總是充滿挑戰(zhàn)的，但這卻是生存的必要條件，同時也會為我們帶來巨大的機遇和益處。舉例來說，即便像沃爾瑪這樣偉大的企業(yè)也必須完全改頭換面才能保證自己能生存下去，因為該公司的CEO知道，如果不求新求變的話，即便是世界上最偉大的公司遲早也會落于人后?！痹诮衲?月的CES展會上做主題演講時，錢伯斯說了這番話。他那次演講的標題就是：“快速創(chuàng)新——顛覆或者被顛覆”（Fast Innovation-Disrupt or be Disrupted）。

毫無疑問，近幾年來，思科是“肆虐”全球高科技業(yè)界的“顛覆式創(chuàng)新”浪潮的典型“受害者”之一。各種移動設備的普及、云計算的廣泛應用、互聯網公司主導的硬件開源架構紛紛涌現等等事實，其實已經悄然而迅速地改變了整個行業(yè)的走向，大量初創(chuàng)企業(yè)憑借著幾項甚至一項創(chuàng)新技術或者產品，就能夠在業(yè)內形成連鎖反應，其速度之快、威力之大、波及之廣，令許多科技巨頭猝不及防。

思科同樣不能幸免?！败浖x網絡”（即SDN）技術的崛起和迅速流行，就是一個非常典型的例子。SDN可以非常便捷、靈活高效地重新配置數以百萬計的服務器和數據存儲系統(tǒng)，從而使得這些硬件系統(tǒng)在極短的時間內、花費極小的投入，就能被轉變?yōu)樘幚砹硗庖环N類型的服務應用。在此過程中，SDN對于硬件平臺本身的要求并不高，可以在一些廉價硬件平臺上運行，這使得原本只能建立在高端企業(yè)級路由器、交換機上的服務和應用轉移到了軟件維度上。

這種在虛擬化技術范疇下的軟件類產品，對絕大多數的硬件設備商而言，都堪稱一場災難。

然而，相對而言，無論是從公司戰(zhàn)略層面的調整和轉型，或是對于云、SDN等等新一代技術策略或是技術產品的投入和響應速度，思科都算是傳統(tǒng)科技巨頭陣營中，行動較慢的公司。這與其王牌產品在優(yōu)勢業(yè)務領域的市場地位不無關系。即便到現在，思科在全球企業(yè)路由器、交換機市場上的市場份額仍然都保持在70%左右，僅僅這兩項業(yè)務，每年可以為思科帶來超過200億美元的營收，接近其全年收入的一半。

面對如此利潤豐厚、穩(wěn)定、缺乏競爭的成熟業(yè)務，思科公司內部并無動力或者激情去主動變革。

外部環(huán)境的風云變幻，最終還是讓思科感受到了巨大的壓力。在全球經濟低迷、“棱鏡門”事件、新興技術型創(chuàng)業(yè)公司的沖擊等等因素的影響下，思科的股價在2011財年末一度跌破14美元。

錢伯斯隨之開始了漫長的架構調整和公司重組計劃。

拒絕被顛覆

2012年12月，如很多人意料之中的，錢伯斯正式宣布將把思科從網絡設備廠商轉型為一家解決方案提供商，軟件和服務會是轉型的重心。與此同時，思科的“萬物互聯”（Internet of Everything）戰(zhàn)略出爐，主張所有的人員、流程、數據以及萬事萬物都將與網絡聯接，政府和企業(yè)可以充分利用這些聯接產生的數據，分析并做出更快、更明智的決策。

思科曾預測：未來10年，萬物互聯在全球范圍創(chuàng)造的整體價值將達到19萬億美元，其中商業(yè)領域價值為14.4萬億美元，公共事業(yè)領域價值為4.6萬億美元;到2020年，全球聯網的設備數量會達到500億臺，是今天的50倍，未來40%的數據將來自傳感器。但目前，這些設備的聯接、數據安全、企業(yè)IT策略以及數據管理都存在很多沒有解決的問題。思科想要做的，就是解決這些問題。

思科為配合其IoE戰(zhàn)略，還專門斥資10億美元創(chuàng)建了一個名為“Intercloud”的云合作平臺，經過兩年研發(fā)，該平臺已于2014年3月正式上線運營，其目標是要和合作伙伴一起，構建出一個跨服務商的、把各種云服務網絡連接在一起的云生態(tài)系統(tǒng)。

這種玩法是一種典型的“思科模式”——在IT業(yè)界，思科一向有“收購機器”和“結盟高手”的“美譽”，出色的合作連橫能力堪稱思科的核心競爭力之一。錢伯斯曾說過一句很經典的話：“進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第1名或第2名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處于第6名，那就或者與這個市場中的前5名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出?！?/p>

更核心和更直接的調整體現在思科的一系列全新產品線上。早在2009年，思科已經開始推出自己的UCS服務器，正式進軍服務器市場。原本被視為“閑筆”的戰(zhàn)略選擇，卻在思科最近2年的轉型期發(fā)揮了重要作用。據Gartner今年3月初發(fā)布的最新一份全球服務器市場調研報告顯示，思科在2014年第四季度的服務器營收7.722億美元，市場占有率5.5%，排名第5位，年增長率高達19.5%。

2012年，思科正式決定擁抱SDN，并發(fā)布了軟件戰(zhàn)略“Cisco ONE”。2013年11月，思科通過之前投資的子公司Insieme Networks發(fā)布了“以應用為中心的基礎設施”（Application Centric Infrastructure，即ACI），正式地跳入了“顛覆者”的陣營，因為ACI被外界公認為思科應對SDN的解決方案。思科稱，相比僅由軟件實現網絡虛擬化，ACI可節(jié)省多達75%的總體擁有成本，并可將應用部署時間縮短至僅僅幾分鐘。在運維層面，思科又為ACI成立了一個幾乎囊括了業(yè)界所有重量級廠商的生態(tài)系統(tǒng)，用以提高客戶對ACI的接受度和認可度。

據錢伯斯說，“我們在過去一年中為適應未來所作出的改變甚至超過了公司在過去5年時間內所作出的改變。在過去一年中，我們裁掉了6000名員工，同時又招募了6000名新員工，而如今思科所作出的長期規(guī)劃期限也被縮短到了3年左右。”在企業(yè)文化層面，錢伯斯也建議思科要從初創(chuàng)企業(yè)的角度出發(fā)來考慮問題。

到今年8月，已經在思科CEO位置上坐了整整20年的錢伯斯，就將迎來他66歲的生日。作為目前全球信息技術業(yè)界碩果僅存的幾位“跨世紀CEO”，錢伯斯又一次把陷入短暫低谷的思科帶上了正軌。那么，離開了錢伯斯的思科呢？