任明星：開創(chuàng)球隊服定制藍海

2004年，畢業(yè)于東華大學的任明星聯(lián)合兩位好友創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦了美度公司和我奇公司。前者專注于外貿(mào)出口多款少量服裝訂單的生產(chǎn)，以及海外球隊服定制訂單生產(chǎn)，是英式橄欖球第一品牌CANTERBURY的全球戰(zhàn)略伙伴;后者專注于通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結“信息+工廠”，讓需求與價值直接對接，實現(xiàn)國內(nèi)球隊服與休閑服裝定制生產(chǎn)，有定制品牌“美斯途”和“DOESNT”。

回顧十二年的創(chuàng)業(yè)歷程，任明星的心得是，對戰(zhàn)略的把握要“不走尋常路”，在細分領域做精做細，是大勢所趨。“創(chuàng)業(yè)沒有捷徑可走，不要去賺最容易賺的錢，用心打造差異化，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值，才是致勝之道?！?/p>

外貿(mào)突圍

大學畢業(yè)后，任明星曾經(jīng)在全球成衣業(yè)巨頭公司工作，從基層做到了中層管理人員。2004年，他看準形勢，聯(lián)絡了兩位志同道合的朋友，毅然投身服裝外貿(mào)領域，創(chuàng)立美度。創(chuàng)業(yè)不是浪漫的事，而是艱苦的付出。任明星和他的伙伴完全從零開始，通過多種途徑尋找客戶，因為要應對來自全球各地的客戶，24小時全天候工作就成了家常便飯。那時，他們也請不起人，就自己承擔了外貿(mào)業(yè)務的全部流程，負責包括開發(fā)、生產(chǎn)、進出口、驗貨、收款等所有環(huán)節(jié)?！皼]有訂單是煎熬，有訂單也是煎熬。”任明星回憶道。直到2004年年末，還是在有一單沒一單的狀態(tài)下徘徊，通過批發(fā)一些衣服才賺了點過節(jié)費。

創(chuàng)業(yè)初期的艱難局面，促使任明星和他的伙伴思考以怎樣的策略尋求突破。在和海外客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，外商非常注重誠信，公司負責人的言行是否一致，能否按期交付品質過硬的產(chǎn)品等等這些，都會對吸引和穩(wěn)定客戶產(chǎn)生至關重要的影響。因此，任明星把“與客戶誠信分享、和諧共處”確立為團隊的行事準則。例如，對待客戶，要做到任何事情都有準確的時間節(jié)點回復，如不能回復，也要向客戶及時說明;要對業(yè)務了如指掌，雖與海外客戶相距甚遠，但是要讓客戶感覺像是在與樓下的公司做生意，這才能使客戶對合作充滿信心。

就這樣，美度從第一個小客戶開始培養(yǎng)，在點滴細節(jié)中影響與感染客戶，在創(chuàng)業(yè)的第二年，公司的客戶數(shù)量就開始迅速增長。有一個海外客戶，甚至放棄了與香港利豐集團的合作，成為美度的戰(zhàn)略伙伴。依托這樣的服務水準，以及此后對業(yè)務方向的準確把握，自2005年以來，美度公司保持了每年25%-30%的穩(wěn)定增長。

最初，美度公司的客戶主要有兩種：一種以家樂福為代表，訂單批量大，一個訂單往往就是一兩萬件，毛利率穩(wěn)定在15%左右，這樣的訂單容易操作，做起來比較開心;另一種以海外的品牌代理商為代表，訂單批量小，一般是三五百件，且訂單要求繁多，顏色、繡花、印花、珠片等等，操作起來非常繁瑣，但毛利率很高，一些訂單的毛利甚至可以達到50%左右。初期任明星重視訂單批量大的客戶，但一個偶然的機會，朋友介紹了一個來自新西蘭的代理商，手中有很多“多款小批量”的訂單客戶，他發(fā)現(xiàn)只要對客戶的服務品質有保障，產(chǎn)品的開發(fā)能力強，客戶就會非常愿意合作，忠誠度也很高，且對價格不敏感。相比之下，大批量訂單的客戶則不斷壓價，不斷更換供應商，忠誠度很低。

此外，多款小批量訂單總額小，一旦出現(xiàn)問題，賠償金額也能承受;大批量訂單總額高，很容易導致血本無歸。同時，大批量訂單的技術門檻低，絕大多數(shù)服裝加工廠都可以生產(chǎn)，多款小批量訂單技術要求高且繁瑣，供應鏈整合很困難，只有極少數(shù)的廠家愿意承接，因此行業(yè)內(nèi)的競爭對手很少。

任明星當時判斷，人們的需求將日漸多元化，千篇一律的狀態(tài)難以持續(xù)。綜合權衡后，他做出決定，專注于行業(yè)巨頭不想做、不能做的細分市場，即專注于多款小批量訂單，努力打造自身的核心競爭力。公司從此集中全力發(fā)展這項業(yè)務，也不再承接大客戶的訂單。任明星帶領團隊奔赴歐美，專門尋找這類客戶。當時，美度公司參加的各場展會上，展示的也是其多款式多工藝的服裝供貨能力，吸引了大量的海外客戶洽談合作?！白龃笥唵蔚墓淌遣贿m應小訂單的，客戶馬上就能感覺到。當你能夠做小訂單時，客戶也馬上就會被吸引過來?！比蚊餍钦f。

2005年，美度公司的訂單量日益增多。在一片大好形勢下，敏感的任明星察覺到外貿(mào)行業(yè)開始呈現(xiàn)下滑趨勢，利潤空間也在逐漸縮小。同時，在做出專注于多款小批量訂單的決策后，需要向客戶提供數(shù)量龐大的款式打樣，如果單純依靠外包來運作，肯定難以讓客戶完全滿意。

“要在看出趨勢苗頭的時候，就著手轉型?！比蚊餍钦f。

2006年，任明星從外貿(mào)轉型做實業(yè)，投資建設生產(chǎn)工廠，并依托自家的工廠，把產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)能控制、質量管控等都提升到了一個更高的檔次。同時，由于可以直接采購面輔料，有了更多的利潤空間，就能直接讓利給客戶。由此，美度公司的訂單量一發(fā)不可收拾，工廠的產(chǎn)能一度處于緊張的狀態(tài)。

專注于多款小批量訂單生產(chǎn)，同時也促使美度尋求更適合自身的細分領域市場。在和國外運動品牌的合作中，任明星發(fā)現(xiàn)，球隊服定制是個看著不顯眼但實際上很有前景的市場。在歐美，體育文化發(fā)展是全民的并且是成熟的，各個俱樂部賽隊的球迷粉絲，在觀看其追捧的賽隊比賽時，都以穿著賽隊的球隊服為榮。以澳洲市場來看，整體兩千多萬的人口，其所采購的球隊服就能做到兩三百萬美金。這只是一個運動門類的一個服裝品牌的數(shù)字。相較澳洲兩千多萬的人口，中國沿海地區(qū)的人口就有四五億，任明星認為其未來的發(fā)展空間是極其廣闊的。隨著全球及中國體育事業(yè)的發(fā)展，各種運動各種職業(yè)球隊和業(yè)余球隊需求巨大，是未來的好生意。

為此，美度又另設立了一個專注定制球隊服的工廠，從日本引進全套數(shù)碼印花個性定制設備，同時引進專業(yè)人才，從而建立起全流程的球隊服個性定制工廠。

2007年，美度公司開始承接國外客戶的球隊服定制業(yè)務。個性化定制訂單的流程與生產(chǎn)線和普通的外貿(mào)訂單完全不同，相當于一個全新的領域，團隊也在不斷的受挫和學習中摸索前進。在此后的四年里，美度一直處于不斷虧損和持續(xù)投入之中，也曾有幾次瀕臨放棄這塊業(yè)務。2011年底，美度的球隊服定制業(yè)務終于實現(xiàn)盈利，并進入良性循環(huán)，生產(chǎn)效率也得到了不斷提升。

回顧這段經(jīng)歷，任明星總結到，當時之所以沒有能夠盈利，是因為工廠的柔性生產(chǎn)線沒有做好。柔性生產(chǎn)概念?（Flexible?Manufacturing?System），由英國莫林公司最早正式提出，并在1965年取得發(fā)明專利。柔性生產(chǎn)包括了生產(chǎn)設備柔性、批量柔性、工藝柔性、工序柔性、擴展柔性、運行柔性等各方面。就美度所承接的定制業(yè)務而言，就是將多款小批量的球隊服的定制需求，根據(jù)各個訂單中的面料、工藝、流程、顏色等共性的部分進行拆解組合，形成在局部生產(chǎn)流程中的規(guī)?；?，從而提升生產(chǎn)效率，最后再將生產(chǎn)成品進行分類，形成多款小批量的訂單結果。這是一個極其復雜又需要精確控制的生產(chǎn)流程。在服裝定制訂單量還比較少的階段，柔性生產(chǎn)的效率也很難體現(xiàn)出來。隨著訂單量的增長，一旦達到了生產(chǎn)規(guī)模的臨界值，柔性生產(chǎn)中就會出現(xiàn)很多規(guī)模化生產(chǎn)的情況，生產(chǎn)損耗也立刻下降，經(jīng)濟效益即刻呈現(xiàn)出來。任明星表示，一旦突破了規(guī)模的臨界點，球隊服定制的利潤是非常好的。

轉型內(nèi)銷

2012年，任明星做出了一個大膽的決定：開拓國內(nèi)服裝定制市場。

“在國內(nèi)，相當多的外貿(mào)商轉型做內(nèi)銷，最后能生存下來的并不多見。管理方式和思想意識都要轉變，挑戰(zhàn)很大?！比蚊餍钦f。外貿(mào)和內(nèi)銷是兩個完全不同的模式，外貿(mào)是拿訂單然后投入備料生產(chǎn)，而內(nèi)銷是什么都還看不到，就要源源不斷投入，從前端到后端，從設計到供應鏈，從品牌到營銷，都要做出快速反應。任明星坦言當時的壓力很大，他把美度的外貿(mào)業(yè)務交給合伙人打理，自己則集中全部精力轉向內(nèi)銷。

為何要苦心轉向內(nèi)銷市場？“美度實際上做的是ODM，即為國外品牌進行服裝開發(fā)與生產(chǎn)，品牌是人家的，定價權是人家的，ODM做得再好，也還是價值鏈最低端的那部分。”任明星說。

將目光轉向國內(nèi)服裝定制市場后，任明星做了大量的市場調(diào)研。調(diào)研顯示，國內(nèi)的服裝定制品牌尚不成熟，更沒有哪個公司或品牌專門生產(chǎn)球隊服，只在淘寶上有個別店鋪小打小鬧做少量生產(chǎn)，因此，國內(nèi)的服裝定制領域是一片藍海市場。任明星和他的團隊認為，公司開展內(nèi)貿(mào)服裝定制業(yè)務，符合國內(nèi)的個性化消費趨勢，且國內(nèi)運動熱潮漸起，跑步、騎行、爬山等運動項目很受民眾歡迎，因此可以先從運動服定制入手，特別是團隊熟悉的球隊服定制，在這塊業(yè)務成熟后，再以最迅猛的速度，切入到更為廣闊的休閑服裝定制領域。

基于這種考慮，任明星成立了我奇網(wǎng)絡科技公司，模式是將定制與互聯(lián)網(wǎng)結合，不做實體店，同時創(chuàng)立運動定制“美斯途”和休閑定制“DOESNT”品牌，專注國內(nèi)服裝定制市場。他從2013年開始著力于市場營銷團隊的建設，為此專門聘請了一位CEO，完全按照品牌公司的做法進行管理，在球隊服定制上推動圈子營銷，在休閑服裝定制方面則進行大規(guī)模的社會化營銷。

憑借個性化定制和快速反應，“美斯途”的訂單穩(wěn)定增長，2014年成為全國大學生運動會的指定運動服品牌，還成為上海市業(yè)余足球市場的球隊服的頭號品牌。2015年，“美斯途”立足上海，走向全國。在休閑服裝定制生產(chǎn)流程中，任明星認為，還有很多技術瓶頸尚待解決，放眼全行業(yè)，也沒有哪家對休閑定制應付自如?！癉OESNT”品牌也尚在摸索過程中。

無論是球隊服定制還是休閑服定制，都是典型的C2B過程，生產(chǎn)端和消費端通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)連接和溝通。消費者告訴生產(chǎn)企業(yè)其個性化的需求是什么，企業(yè)通過信息化手段搜集消費者需求信息，對訂單進行集中分析，并形成生產(chǎn)計劃，完成生產(chǎn)后，直接發(fā)送給消費者，這個全過程是高度信息化的。在與消費者的信息交互方面，我奇公司進行了大量的嘗試。公司曾試圖通過天貓店鋪與消費者進行溝通，發(fā)現(xiàn)只通過阿里旺旺的文字溝通，無法實現(xiàn)消費者對款式和圖案的需求表達;也曾通過PC端的網(wǎng)站與消費者進行溝通，而這樣的溝通常常不能很及時，消費者的定制需求是促發(fā)性的，商家需要知道用戶的需求場景是什么，如果不能使用戶隨時隨地實現(xiàn)需求表達，將導致消費者的流失。最終，任明星決定通過開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)終端App，實現(xiàn)消費者與企業(yè)的有效交互溝通，同時還能滿足消費者個性需求創(chuàng)意中的特效表達。

系統(tǒng)與人才

過去，服裝生產(chǎn)都是通過專職人員跟單進行控制，而在專注多款少量和個性定制的美度和我奇，每個月都有800-1000個訂單，總量更是達到了數(shù)萬件衣服。傳統(tǒng)的人工跟單顯然已無法滿足這個生產(chǎn)需求。在公司解決了最初的生存問題后，任明星就非常注重生產(chǎn)系統(tǒng)的開發(fā)與建設，并且著力于相應的團隊和人才的打造與培養(yǎng)。

2006年，美度開發(fā)了一套簡單的跟單系統(tǒng)，2007年，又開發(fā)了訂單預測系統(tǒng)，即通過訂單的歷史數(shù)據(jù)，結合當下的開發(fā)狀況，對未來一年的訂單趨勢和數(shù)量進行預估，基本做到與未來80%以上的符合。在此基礎上，2008年任明星聘請一家香港公司開發(fā)了一套正規(guī)的ERP系統(tǒng)。近期，美度又開始了新的ERP系統(tǒng)的開發(fā)，使系統(tǒng)更加智能化、人性化和移動化。

與此同時，在生產(chǎn)管理方面，公司還開發(fā)了產(chǎn)能計劃系統(tǒng)，即訂單生產(chǎn)的產(chǎn)能分配系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，公司管理人員就可以提前掌握未來的產(chǎn)能狀況，哪里的產(chǎn)能會嚴重不足，哪里的產(chǎn)能會過度閑置，都可以進行及時調(diào)整。至最后的排單系統(tǒng)，就可以對具體到每周的每個訂單所處的流程狀況進行精確管理，并對相應問題產(chǎn)生的原因和狀況，及時分析和解決。

此外，在工廠建設之初，任明星就引進了全球通用的IE工業(yè)工程技術系統(tǒng)，IE將全球制造業(yè)的生產(chǎn)流程中的成本與效率進行有效的量化，并制定了統(tǒng)一的標準。任明星認為，引進IE系統(tǒng)，對于公司吸收和培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，對于生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)進行量化管理，對于降低損耗以及提高單位成本產(chǎn)出，都起到了非常重要的作用。

生產(chǎn)流程與標準的完善，使美度能夠將多款少量服裝的生產(chǎn)損耗控制在1%-1.5%之間，而一般的小定單服裝生產(chǎn)企業(yè)的損耗通常都在5%-10%之間。球隊服定制服裝因為每件衣服都是不一樣的，所以生產(chǎn)中不加任何損耗，如果服裝質量出現(xiàn)問題，就只能為客戶重新制作一件，即便如此，美度和我奇的球隊服定制生產(chǎn)的損耗也能控制在2%以內(nèi)。

任明星表示，這就是精細化管理的結果。從公司創(chuàng)立之初，他就帶領團隊自行摸索精細化管理建設。在公司每月的經(jīng)營管理會議上，主要管理人員會對各個部門的工作進行量化評估，分析各種上升與下降趨勢的原因。各個部門工作狀況的監(jiān)控，都是以對相應考核點的數(shù)據(jù)采集與分析為基礎，并不斷進行完善與提升，實現(xiàn)數(shù)據(jù)監(jiān)控的科學管理。此外，公司每月都會召開財務會議，通過對公司經(jīng)營中的所有財務數(shù)據(jù)、毛利、純利、成本等多方面數(shù)據(jù)分析，使公司股東對公司的財務狀況做到有效而精確的掌握。

“不能只依靠老板的腦袋來管理公司，而是要通過精確的數(shù)據(jù)來實現(xiàn)科學管理，因為這樣的數(shù)據(jù)管理會呈現(xiàn)更加細致與精確的發(fā)展態(tài)勢，并且讓公司管理層更好地預警未來運營中的風險與困難。”任明星說。

有了科學的管理系統(tǒng)，還需要通過對團隊的培養(yǎng)與建設，才能最終發(fā)揮效果。

一方面，任明星在團隊架構上花了很大的心思。這些年，在他的兩家公司里，員工的運營費用成本/總件數(shù)，即單件運營費用在下降，即同等數(shù)量的人，掌握訂單越來越多?！斑@是一個動態(tài)優(yōu)化的過程，”任明星解釋說，要找到方法把總的人力成本控制到最低，可以找8個高手，配20個菜鳥，也可以找20個高手，配8個菜鳥，不同的業(yè)務單元排列組合也不同。同時，不同的組合也會對員工的工作效率和滿意度造成影響?！拔覀儗T工的工作負荷、公平問題以及員工情緒都有持續(xù)跟蹤，不斷優(yōu)化，所以我們的離職率很低。”任明星說。

同時，任明星在公司中推崇誠實守信的做事原則，并通過每月經(jīng)營管理會議、每周的工作例會以及每一個新進員工的入職培訓來宣傳推行這樣的公司文化。例如，公司與供應商和所有主管及重要崗位的員工都簽訂了陽光協(xié)議，嚴格禁止商業(yè)賄賂以及請客送禮。這樣的企業(yè)文化內(nèi)化為公司員工的實際行動，最終也讓客戶受到感染。這些對于公司員工的職業(yè)操守的培養(yǎng)，讓美度能夠健康發(fā)展以戰(zhàn)勝各種危機和挑戰(zhàn)。

2008年，受全球金融風暴的影響，公司的一個大客戶破產(chǎn)，美度公司損失了1000萬貨款。當時，公司的供應商與客戶都伸出援手，減緩了公司的賬期壓力;公司內(nèi)部的管理人員一個都沒有離開，共渡難關。由此，美度在不到一年的時間里就恢復了元氣，還有余力買了個新廠房。

公司抵制家族化傾向，而對于廣大員工，則營建家庭化的氛圍，實行人性化管理。這也使得任明星打造出一支緊密團結、心甘情愿不計個人得失為企業(yè)付出的團隊。提到這里，任明星說他特別為他的團隊感到自豪。2009年，工廠從上海南翔搬遷到江蘇太倉，沒有一個工廠主管流失，都隨著搬遷到了新工廠，從而保證了美度的流程標準以及執(zhí)行力平穩(wěn)過渡，公司得以繼續(xù)健康快速發(fā)展。

對于未來發(fā)展，任明星激情滿懷。他認為，美度公司和我奇公司未來都要走工業(yè)4.0的道路，即實現(xiàn)工廠、設備、生產(chǎn)資料和人通過網(wǎng)絡技術達到高度聯(lián)結，形成自組織的生產(chǎn)，最終實現(xiàn)工業(yè)化與信息化的深度融合。具體而言，美度和我奇將追求高度信息化、自動化和靈活性的生產(chǎn)流程，通過在各個環(huán)節(jié)植入用戶參與界面，針對不同的客戶及產(chǎn)品進行不同的設計、采購、生產(chǎn)規(guī)劃、加工及物流配送，最終實現(xiàn)個性化的單件定制生產(chǎn)。

志賀：特約資深撰稿人