星巴克七年打造互聯(lián)網(wǎng)“第四空間”

郭雅楠

星巴克的定位在一步步地從打造舒適美好的物質(zhì)空間到實現(xiàn)“線下到線上的完美結(jié)合”轉(zhuǎn)變。

作為享譽全球的跨國公司，星巴克從七年前的金融危機就開始規(guī)劃屬于自己的轉(zhuǎn)型之路。緊跟移動互聯(lián)網(wǎng)步伐，星巴克從來沒有與之失之交臂，果斷甚至獨斷的轉(zhuǎn)型其實卻是步步為營。從社交出發(fā)，目標(biāo)卻并未急于拓展新用戶，而是為了挽回在危機時代日益蕭條的核心用戶，通過核心用戶做社交推廣，達到拓展新用戶的目標(biāo)。

現(xiàn)如今，之前的努力所帶來的各種成果才不斷涌現(xiàn)，真正實現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“第三空間”向“第四空間”，走出了不同的一條轉(zhuǎn)型路。

從“第三空間”到“第四空間”

不久前，星巴克宣布將和紐約時報在客戶端展開新合作——從明年年初開始，每一個星享卡會員都可以在星巴克App上免費閱讀紐約時報了！

這新聞可能會讓你覺得很新鮮，但事實上，同新聞界合作對于星巴克來說早就不是什么新鮮事了，它跟紐約時報的關(guān)系更是不一般。很長的一段時間內(nèi)，紐約時報都曾獨霸星巴克美國各分店的報刊架——到了2010年，華爾街日報、今日美國等才陸續(xù)同星巴克建立伙伴關(guān)系，為顧客提供了越來越豐富的紙質(zhì)刊物選擇。由于很多顧客在等待咖啡或一個人享受早餐時喜歡讀報解悶，所以店內(nèi)出售報紙的合作方式為雙方帶來了更大的用戶群體以及頗豐的收益。

不過在這個智能手機稱霸的無線時代，傳統(tǒng)的合作方式也出現(xiàn)了新的變化，星巴克的定位在一步步地從打造舒適美好的物質(zhì)空間到實現(xiàn)“線下到線上的完美結(jié)合”轉(zhuǎn)變。尤其是從星巴克的七年歷程來看，此次同紐約時報的新合作，更是完美地嵌入到了星巴克努力從“第三空間”向“第四空間”的轉(zhuǎn)型計劃中。

美國的社會學(xué)家歐登伯格率先提出“第三空間”（Third Place）的概念，并將其定義為獨立于住所和辦公室之外的社會空間。作為家庭生活和工作環(huán)境之間的緩沖地帶，“第三空間”一直在都市人的生活中扮演著很重要的角色。

從1971年建立到21世紀(jì)初，如何從細節(jié)入手打造一個供人們休閑的“第三空間”一直都是星巴克發(fā)家和發(fā)展的核心。相比于公共圖書館、酒吧等傳統(tǒng)的“第三空間”典范，星巴克的優(yōu)勢不僅在于它生來就有了咖啡這個略帶浪漫小資情調(diào)的標(biāo)簽，更在于其通過店內(nèi)裝潢設(shè)計、明暗搭配等元素營造出的溫暖、自由的休閑體驗。加上較為低廉的價格，星巴克帶來的沖擊力極大，甚至曾一度改變美國人在自家煮咖啡的生活習(xí)慣，為人們之間面對面的溝通和交往提供了更多契機。

當(dāng)然，多數(shù)的重大的改革都是被時代的發(fā)展趨勢倒逼出來的，而星巴克的成功之處就在于它敏銳的嗅覺和堅定的執(zhí)行力。

2007年，星巴克單店銷售額出現(xiàn)了多年以來的首次下滑。2008年，受到金融風(fēng)暴、競爭對手的沖擊以及傳統(tǒng)用戶需求飽和等原因的影響，其股價竟直接下跌超50%，縮水到2003年的水平——而那時星巴克的分店數(shù)量僅是2008年時的一半不到。

情急之下，星巴克在2008年重新請回創(chuàng)始人霍華德作CEO，試圖力挽狂瀾。眼光長遠的霍華德在當(dāng)時就看到了O2O發(fā)展的巨大潛力與趨勢，當(dāng)即決定在星巴克領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立專門的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，并試圖在接下來的幾年內(nèi)，加速星巴克和互聯(lián)網(wǎng)的融合，在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上力求實現(xiàn)線上體驗和線下體驗的融合，打造專屬于星巴克的“第四空間”。

從目標(biāo)的設(shè)立到現(xiàn)在的七年里，關(guān)于星巴克引進新技術(shù)、嫁接前沿媒體的新聞層出不窮，而打造“第四空間”的嘗試也愈發(fā)顯示出它強大的魅力與驚艷的效果。2015年第三財季，星巴克股價更是一度創(chuàng)下歷史新高，相比2009年初漲幅竟超1300%，算是實現(xiàn)了七年磨一劍，實現(xiàn)浴火重生。

跨界嘗試

現(xiàn)在的星巴克logo，已經(jīng)去除了“coffee”的字樣，這意味著它將大膽向其他領(lǐng)域發(fā)展。它的雄心很大。未來，星巴克將不僅僅是一家咖啡廳，而是一種無處不在的生活方式。

今年5月，星巴克宣布店內(nèi)停賣唱片，開始了和Spotify的合作。在兩家公司攜手之后，星巴克會員可以在Spotify提出建議，這些建議將影響星巴克店內(nèi)所播放的歌單曲目。并且，全美超過15萬名星巴克員工直接升級成了Spotify的高級會員，享有每月9.99 美元的訂閱服務(wù)，他們可以在泡咖啡的時候播放自己挑選的歌曲。而Spotify將新增星巴克專題，收錄如“星巴克最受歡迎歌單”，也會新增不同星巴克店面所制作的歌單。星巴克表示，公司的目標(biāo)是在7000家美國連鎖店、1000萬名星巴克會員以及6000萬Spotify付費用戶中建立起一個全新的“音樂生態(tài)圈”。

除了跟Spotify合作，在剛剛過去的7月份，星巴克還將美國一大打車應(yīng)用“Lyft”納入到合作伙伴范圍內(nèi)。這樣，不僅Lyft的簽約司機可以立刻升級為星巴克金牌會員，使用Lyft打車服務(wù)的乘客也可憑借Lyft打車記錄積累星巴克會員積分，甚至利用星巴克會員卡給司機小費。

星巴克還試圖躋身影視行業(yè)。今年3月，華盛頓郵報資深戰(zhàn)地記者Rajiv Chandrasekaran在國外社交網(wǎng)站推特上宣布，自己將“離開華盛頓郵報去跟星巴克一同成立一個記錄社會變遷的媒體公司”。據(jù)稱，雙方將共同合作，通過拍攝一些電視、電影紀(jì)錄片，記錄同星巴克品牌相關(guān)的社會大事。從零售到內(nèi)容制作，星巴克的轉(zhuǎn)型魄力確實很大。

根據(jù)星巴克在美國的交易統(tǒng)計，目前，星巴克每周需要處理超過700萬筆移動支付交易，占到了交易總數(shù)的16%，這讓它成為了美國移動支付市場的領(lǐng)頭羊。在創(chuàng)始人霍德華回歸公司之后，星巴克設(shè)立了風(fēng)險投資部門并任命了首席數(shù)字官，開始進入數(shù)字時代。2012年，公司向Square投資了2500萬美元，并在之后推出了自家的移動支付應(yīng)用。這款應(yīng)用上線之后，迅速覆蓋了美國本土的6800家自營店和超過2000家合作店鋪。

豐富“線上”體驗

想把你上網(wǎng)的時間轉(zhuǎn)換為你在這里的消費，星巴克做到了，因為享用的不僅是咖啡，還有無線網(wǎng)絡(luò)。星巴克在“第三空間”基礎(chǔ)上，豐富了消費者的“線上”體驗。

早在2010年，星巴克就開始在美國各門店與雅虎合作，嘗試在店內(nèi)建立Wi-Fi服務(wù)，讓顧客們在店內(nèi)同朋友聊天、讀報、喝咖啡的同時，無限制使用無線登陸各大免費或付費網(wǎng)站。這在現(xiàn)在這個連路邊燒烤攤都有Wi-Fi的時代看來，實在沒什么出奇。但在2010年的環(huán)境下，星巴克提供的免費無線服務(wù)不但領(lǐng)先于其他競爭者，更進一步豐富了顧客的實體店體驗，當(dāng)然，也成功將不少一開始只是想蹭個Wi-Fi的新客人變成了它的忠實顧客。

今年初，星巴克又跟Powermat合作，在美國部分門店嘗試推出無線充電功能。顧客的手機沒電時，只需將手機連上星巴克提供的充電圓環(huán)，咖啡桌固定的感應(yīng)區(qū)就可以給手機充上電了。對于每個“手機電量剩10%會死星人”來說，這真是天大的好消息。它不僅大大解決了各種低頭彎腰搶插座的尷尬，還能令你在星巴克逗留得更久——沒準(zhǔn)兒過一會兒你就想再來一杯咖啡了呢。

更妙的是，Powermat可以自動收集店內(nèi)每個充電點的具體位置、充電頻次以及時長，幫助星巴克進一步通過分析用戶的座位選擇喜好、手機使用習(xí)慣來有針對性地擴大營收。

隨著越來越多類似咖啡館的興起，人們對于星巴克曾經(jīng)打造的“第三空間”的需求日益接近飽和。在美國等發(fā)達國家，星巴克越來越被人們視作是遍地開花的快餐式咖啡廳，其咖啡也逐漸扮演起一種“上班路上拎一杯”的臨時充饑品形象。雖然，意識到這種情況的星巴克不斷在中國等發(fā)展中國家的新興市場大力開設(shè)新的分店，但依然受傳統(tǒng)市場供需變化的影響，其單店銷售額有很大下降。

面對這樣情況，星巴克決定借助其巨大的手機用戶群體（2014年底，星巴克已經(jīng)在美國擁有1300萬的App使用用戶），果斷轉(zhuǎn)型出擊：從今年3月開始，經(jīng)過幾個月試點運行的“手機下單以及支付”業(yè)務(wù)開始在美國各地幾百家門店推廣。在星巴克App內(nèi)，人們可以通過綁定自己的星享卡隨時下單，到了門店之后通過掃描手機賬單二維碼直接支付取餐，大大節(jié)省點餐及排隊時間。這樣的良性循環(huán)不僅僅是滿足了快節(jié)奏上班族的需要，也可以在總體上加快星巴克的客流速度，營造更加寬敞舒適的用餐環(huán)境，同時也令那些不使用App的顧客受惠。星巴克甚至還稱，未來有可能推出送貨上門服務(wù)。

與星巴克關(guān)系密切的統(tǒng)一集團斥資6000萬組建物流公司，為星巴克在江浙地區(qū)擴張做準(zhǔn)備，據(jù)悉，該物流公司還將為星巴克提供物流配送。或許還將為江浙地區(qū)的星巴克門店推出基于LBS的配送服務(wù)。如果星巴克在中國市場真的推出配送服務(wù)，那無疑是星巴克推進移動互聯(lián)網(wǎng)革命的再次加碼。

乍一看，這些轉(zhuǎn)變似乎和它最初力圖打造的“第三空間”體驗式運營方式南轅北轍，但正是因為星巴克不自憐，不固步自封，依據(jù)市場靈活調(diào)整應(yīng)對戰(zhàn)略的決斷性才真正令其成為轉(zhuǎn)型典范。