淺析醫(yī)院人力資源的創(chuàng)新管理

蘇日娜

摘 要：醫(yī)院的核心競爭力是人才，醫(yī)院人力資源管理水平的優(yōu)劣，直接影響到醫(yī)院市場競爭力的強弱。淺析醫(yī)院的用人制度，以及如何建立崗位責(zé)任制度和薪酬管理體系。并就建立完善的福利和勞動保障制度加以概述。

關(guān)鍵詞：用人制度；人力資源；管理

為了應(yīng)對醫(yī)療體制的改革新方向，必須建立一支高科技、高水平、高素質(zhì)的人才隊伍，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，通過專業(yè)、有效的人力資源管理，培養(yǎng)人、引進人、教育人、激勵人、依靠人，成為醫(yī)院管理者的第一要務(wù)。面對傳統(tǒng)醫(yī)院人事管理的諸多弊端，只有創(chuàng)新進取，找到一套適合醫(yī)院特點、行之有效的人力資源管理機制，才能面對激烈的市場競爭。

一、管理體制創(chuàng)新

醫(yī)院要想提高競爭力，必須擁有一批優(yōu)秀的人才，而要想擁有優(yōu)秀的人才，必須要有一個適應(yīng)市場經(jīng)濟的人力資源管理體制。通過人事制度改革，擁有用人上的自主權(quán)，制定完善的法規(guī)，堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚，權(quán)限使用清晰，讓員工由“單位人”成為“社會人”，給予自主擇業(yè)的權(quán)利，這樣醫(yī)院才能把對員工的“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼保渌T如公開競爭、擇優(yōu)聘用、簽訂合同等也才能真正落到實處。

二、人才機制創(chuàng)新

建設(shè)一支規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、進出有序、充滿活力的人才隊伍，選才用才是第一關(guān)，選才要善于打破門戶之見，決不以個人好惡、親疏選用人才。多培養(yǎng)復(fù)合型人才，不拘一格選人才，并將其放于最合適的位置，從長遠(yuǎn)看必將推動醫(yī)院的全面建設(shè)。如何才能用好人才，讓人才發(fā)揮出應(yīng)用的作用，關(guān)鍵是要建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)、職務(wù)能升能降、待遇能高能低的動態(tài)調(diào)節(jié)機制。針對醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的知識層次高、創(chuàng)新能力較強、科研思想活躍的特點，應(yīng)立足院內(nèi)，努力在挖掘和開發(fā)現(xiàn)有人才資源上下功夫，大力培養(yǎng)后備人才，加大育人的投入，重點資助35歲以下有創(chuàng)新思路和發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，為他們?chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境和學(xué)習(xí)機會，提供良好的醫(yī)療設(shè)備，優(yōu)先安排學(xué)術(shù)活動，優(yōu)先安排研究課題，傾斜科研經(jīng)費，優(yōu)先安排到高層次醫(yī)院進修。員工在工作中表現(xiàn)出來的能力和潛力比學(xué)歷和資歷更重要。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。只要把握好能力與崗位相匹配這一原則，就可以放心大膽地使用，對于在使用過程中發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)崗位要求，或者因工作失職影響嚴(yán)重者，還繼續(xù)在原崗位履行職責(zé)者，要直接刷下來，這樣，才能讓人感到既有動力又有壓力。優(yōu)秀人才不能放到重要的崗位上，就是對人才的不尊重，醫(yī)院只有一個好的用人機制才能使尊重人才成為現(xiàn)實，不僅可以留得住人才，而且可以充分調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性，為醫(yī)院創(chuàng)造價值，讓人才增值。

三、薪酬分配創(chuàng)新

薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具?？茖W(xué)建立薪酬體系，不僅可以調(diào)動員工的工作積極性，讓員工從工作態(tài)度和熱情上愿意并且積極的去為醫(yī)院創(chuàng)造效益，也降低了人員的流失率，使醫(yī)院整體效益提高。

因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻(xiàn)均十分突出的技術(shù)和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。在確定薪酬結(jié)構(gòu)時，要本著崗位工資、績效工資和獎勵工資組成工資總額的思路構(gòu)建工資體系。崗位工資，是指綜合權(quán)衡崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作復(fù)雜性和社會影響、風(fēng)險、接受培訓(xùn)、資質(zhì)等崗位分配要素，設(shè)置的崗位工資等級序列。對員工來說就是要在什么崗拿什么崗的工資，崗位變工資也變?？冃ЧべY就是超過基本工作質(zhì)量和數(shù)量以后的工資，與員工所在部門或?qū)I(yè)的整體工作和個人崗位工作任務(wù)指標(biāo)完成程度、及單位、部門、個人在實際工作中做出的貢獻(xiàn)掛鉤，由單位直接對員工個人考評發(fā)放。獎勵工資也可理解為一種補充性工資，比如完成科目、發(fā)表學(xué)術(shù)論文、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等?？冃ЧべY所占份額較大的原因是為了突出薪酬的激勵作用。對高層次人才的激勵與保障機制，對取得顯著經(jīng)濟社會效益的高層次人才，實行效益工資技術(shù)提成。實行法定代表人目標(biāo)補助。將法定代表人的工資收入與單位的整體社會效益和經(jīng)濟效益直接掛鉤，通過效益工資、承包工資等多種分配方式體現(xiàn)，實行年薪制。

四、績效管理創(chuàng)新

績效是醫(yī)院管理期望的結(jié)果是為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃Э己说慕Y(jié)果是確定科室人員晉級、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是醫(yī)院各專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用?？茖W(xué)的績效管理能使領(lǐng)導(dǎo)者和員工都更加了解自身的優(yōu)勢以及弱勢，使之能夠更好地對自身的工作進行反思，揚長避短，使其職業(yè)規(guī)劃更具目的性、科學(xué)性。

五、人力資源開發(fā)創(chuàng)新

與一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃。員工在實現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，需要從較低層次崗位上升轉(zhuǎn)移到較高層次崗位，直到完成其職業(yè)生涯的目標(biāo)。在上升中需要不斷的接受崗位的挑戰(zhàn)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，讓員工不斷接受專業(yè)培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人和醫(yī)院的目標(biāo)

六、醫(yī)院文化創(chuàng)新

人力資源管理的最高層次是文化管理，也就是說醫(yī)院的人力資源管理最終要實現(xiàn)醫(yī)院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人的追求與實現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來。醫(yī)院的工作直接面向社會、面向群眾，與人民群眾的生老病死及生活息息相關(guān)，醫(yī)院職業(yè)道德的好壞不僅影響患者的治療和康復(fù)，而且還影響著整個社會風(fēng)氣。同時也要完善各項制度，加強引導(dǎo)，充分發(fā)揮其自覺抵制不正之風(fēng)的主動性、自覺性，同時也要善于針對突出存在的問題和最容易發(fā)生的環(huán)節(jié)，健全監(jiān)督制度，量體裁衣，因人而異。

總之，醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)。創(chuàng)新醫(yī)院的人力資源管理的目的在于整合醫(yī)院資源，提高醫(yī)療人員素質(zhì)，保證人員規(guī)模，人員的素質(zhì)和奉獻(xiàn)精神符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，進一步加強醫(yī)院的核心競爭力，為創(chuàng)立醫(yī)院的品牌形象提供發(fā)展基礎(chǔ)，為進一步促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保證。

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（作者單位：內(nèi)蒙古通遼市婦幼保健院）