VMI供應商的風險及對策分析

鄒娟平

摘 要：VMI作為一種先進的庫存管理方式被越來越多的企業(yè)推廣運用。實施VMI模式后，購買商用于采購和倉儲管理的成本、風險和壓力都轉(zhuǎn)移到了供應商，因而供應商承擔著更大風險以致有些供應商的VMI項目過早夭折。從主客觀、供需雙方合作層面分析供應商風險類型，并提出相應對策。

關(guān)鍵詞：VMI；庫存風險；信用風險

中圖分類號：F715 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）12-0063-02

隨著供應鏈管理思想和理念的普及，越來越多的企業(yè)開始應用VMI模式（Vender Management Inventory，供應商管理庫存）進行庫存管理，減少企業(yè)安全庫存，降低企業(yè)訂貨成本及庫存成本。在實際運作中，VMI合約條款約定供應商需承擔更多更大風險，有些供應商為留住客戶不得不接受協(xié)議，結(jié)果經(jīng)營績效不佳甚至影響到VMI模式的正常發(fā)展。因此，供應鏈上的所有合作企業(yè)需對VMI系統(tǒng)協(xié)同規(guī)劃，構(gòu)建合理的風險分配、利益分配機制，方能促進VMI模式的良性發(fā)展，實現(xiàn)供應鏈整體利益最大化。

一、VMI的涵義及理念

VMI包括兩層涵義：第一層涵義是由供應商管理購買商指定的庫存，第二層涵義是庫存存放在供應商的倉庫，隨用隨送。為實現(xiàn)隨用隨送，購買商一般會應用自動補貨系統(tǒng)即AR系統(tǒng)（Automatic Replenishment），以工廠為例，工廠的生產(chǎn)線應用AR系統(tǒng)后，生產(chǎn)線上消耗的進展情況、數(shù)據(jù)，供應商可以通過電腦、網(wǎng)絡(luò)及IT技術(shù)共享這些信息和數(shù)據(jù)，然后根據(jù)庫存報告、銷售預測報告和訂購單報文等有關(guān)商業(yè)信息的最新數(shù)據(jù)實時交換，及時地為購買商完成自動補貨。

VMI的理念是追求供應鏈上下游企業(yè)雙贏的局面，一方面，供應商（上游企業(yè)）實現(xiàn)定向銷售，制定銷售計劃，降低 “牛鞭效應”；另一方面，購買商（下游企業(yè)）實現(xiàn)零庫存，庫存管理成本大大降低，存貨投資大幅減少。

二、VMI模式下供應商的風險

以往文獻討論供應商風險多指供應商出現(xiàn)意外導致供應鏈核心企業(yè)的正常經(jīng)營乃至整個供應鏈正常有序運行的風險。本文要討論的供應商風險是從供應商的視角探討其在VMI模式下所面臨的各種風險，這些因素有些是主觀因素導致，有些是客觀原因引起，還有一些是因合作過程中發(fā)生的風險。

（一）主觀原因的風險

1.博弈心理。博弈性是供應商風險的特質(zhì)之一。VMI模式的理念是降低供應鏈總庫存成本，但由于企業(yè)的逐利性決定了每個企業(yè)最終都是追求自身利益最大化。在VMI模式實施過程中，供需雙方不可能完全地、有效地共享信息，這也影響到雙方合作的效率效益。這種博弈心理無法提升供應商與購買商合作的誠信度，進而引發(fā)風險的產(chǎn)生。

2.供應商管理水平。在VMI模式下購買商對供應商的依賴程度與VMI項目運作時間成正比。一旦VMI供應商出現(xiàn)績效問題，或市場供貨情況緊張，啟動后備供應商可能較慢，購買商風險增加，同時，由于VMI模式中供應商與購買商合作密切程度高于傳統(tǒng)供需模式，供應商密對購買商的生產(chǎn)計劃、銷售計劃等了解較多，若供應商管理水平落后、保密制度不嚴密，泄露經(jīng)營信息、商業(yè)機密等，最終損害到VMI項目的后續(xù)開展。

（二）客觀原因的風險

1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。VMI是信息技術(shù)和供應鏈流程管理思想相結(jié)合的產(chǎn)物，通訊技術(shù)、應用技術(shù)的加快革新加劇了VMI市場的競爭，行業(yè)競爭越來越激烈。另一方面，企業(yè)所處的生存環(huán)境還與當前的政治、法律、經(jīng)濟、社會環(huán)境也息息相關(guān)，它們共同構(gòu)建了與VMI發(fā)展密切相關(guān)的物流產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

2.自然條件風險。物流活動的開展不可避免地受到自然條件的約束和影響，對于VMI項目來說，有幾種自然環(huán)境要素影響性更大，比如溫度、濕度、雨水、日照、太陽輻射、昆蟲、細菌、鼠害、大氣中的化學氣體、灰塵和沙塵。這些要素都不同程度地影響供應商VMI項目的實施進展及經(jīng)營績效。

3.市場風險。全社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場需求的瞬息變化會影響到供應市場的競爭，也對供應商的管理柔性程度、靈活性要求更高。市場需求的不確定性提高了補貨次數(shù)與頻率、加大了材料的采購運營管理難度，還帶來了物流運輸、配送等流程不規(guī)律性等問題。

（三）合作原因的風險

1.庫存管理風險。VMI模式將傳統(tǒng)的拉動式補貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫嶋H需求量為主的推動式補貨模式[1]。無論是理論還是實踐，VMI合約條款一般都強調(diào)“貨損貨差責任倒置制”，即購買商在接收貨物或銷售貨物之前，貨物的毀損、漏差等損失都是由供應商承擔。

同時，供應商除了庫存管理的責任外，還承擔了更多的一個責任，即訂貨、補貨的責任，因此供應商還要承擔補貨風險[2]。從理論上來看，供應商擁有更多的訂貨補貨主動權(quán)，VMI 模式對其更有利。實質(zhì)上，供應商承擔補貨責任就要承擔預測市場需求責任，而基于市場需求的不確定性，任何企業(yè)都無法做到精準無誤地預測市場需求。由于物流活動中的“效益背反”定律，供應商的采購成本、庫存維持成本、補貨成本等等，這些成本之間存在悖反或沖突關(guān)系。因此，因預測不準導致的損失最終都是由供應商承擔，供應商既有可能要承擔因預測不準多備貨而增加的購買成本、庫存維持成本等，也有可能需承擔因備貨不夠造成購買商的銷售損失的違約成本等。

2.資金風險。理論上來說，VMI減少了供應鏈的總庫存，簡化了供需雙方的交易流程。沒有VMI的情況下，物料從供應商到購買商的移動由訂單驅(qū)動，每一個訂單都有一系列的操作及成本；實施了VMI后，把原來的多個訂單整合成一個訂單，集約管理，大大簡化了信息流和資金流，降低了交易成本。

實際上卻不然。VMI供應商經(jīng)常庫存資金壓力過大，風險過高。原因在于購買商在VMI合約里強調(diào)實現(xiàn)自身的零庫存，一改其在應用VMI前的備貨方式。比如有些購買商在自己備庫存時，20天的貨就足夠了，采用VMI模式后卻要求供應商備40天的貨，只因為庫存積壓的不再是自己的資金了。這種無謂地要求多備貨的做法與供應鏈管理提倡的全局優(yōu)化顯然是相悖的。