以責(zé)任為基礎(chǔ)、以流程為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與梳理

劉慧明

組織架構(gòu)來(lái)源于戰(zhàn)略，同時(shí)又影響著戰(zhàn)略。組織架構(gòu)對(duì)于崗位職責(zé)的影響以及責(zé)任的確定，尤其是運(yùn)營(yíng)是否順暢，戰(zhàn)略能否最終落地等都具有決定作用。無(wú)論是職能型、事業(yè)部型還是矩陣等形式，都是縱向的在保證各職能完成的前提下而設(shè)計(jì)的思路，本文將從流程的角度對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)予以分析。

作為初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，總是會(huì)從最基本的人、財(cái)、物來(lái)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，比如行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，再根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要成立若干個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。為保證初創(chuàng)企業(yè)的順利運(yùn)作，須通過(guò)市場(chǎng)化招聘的方式完成各主要職能人員的配備，合理地進(jìn)行人員配置及調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。組織架構(gòu)上一般會(huì)采用職能制的形式來(lái)設(shè)置。

因是初創(chuàng)企業(yè)，一般都要會(huì)處理相當(dāng)多的外聯(lián)關(guān)系，所以一把手經(jīng)常會(huì)身處業(yè)務(wù)一線，開(kāi)疆辟土，到處忙著“救火”，而公司內(nèi)各管理層則是按照決策層的指示，開(kāi)展跟進(jìn)各項(xiàng)工作。此種架構(gòu)的設(shè)計(jì)，必然會(huì)導(dǎo)致信息傳遞當(dāng)中的失真，內(nèi)部員工感覺(jué)不到一線工作的緊急性和迫切性，工作效率低下，只做任務(wù)不做結(jié)果。時(shí)間一長(zhǎng)，員工就會(huì)形成如下的意識(shí)形態(tài)：“自己隨便作決策，錯(cuò)了要自己負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)作出的決策，即使錯(cuò)了，也有領(lǐng)導(dǎo)頂著，不會(huì)怪罪自己，自己只要干好份內(nèi)的工作，做好一個(gè)執(zhí)行者，無(wú)過(guò)便是功的心態(tài)才是生存之本?！?/p>

因是職能制的設(shè)計(jì)，就會(huì)導(dǎo)致每個(gè)部門(mén)都只負(fù)責(zé)自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，沒(méi)有對(duì)流程負(fù)責(zé)的最終責(zé)任人。反而使許多工作即使做了很多，但又都被擱置起來(lái)，沒(méi)有任何結(jié)果。試圖通過(guò)績(jī)效管理的形式來(lái)確定職責(zé)，也會(huì)徒勞。因?yàn)槊考虑榈耐瓿?，不代表整體會(huì)出現(xiàn)預(yù)想的結(jié)果。再加上初創(chuàng)期，各工作基本上是階段性的，也會(huì)造成忙閑不均，為此，本文將從如下幾個(gè)方面進(jìn)行解析：

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是指正式的責(zé)任體系，這種責(zé)任體系界定了組織中的關(guān)鍵職位，并且正式授予了確立目標(biāo)、接收信息和影響其他人工作的權(quán)利。

公司戰(zhàn)略

如上文描述，初創(chuàng)公司的戰(zhàn)略意圖很明顯，就是確保項(xiàng)目能盡快步入正軌。

而根據(jù)戰(zhàn)略的四個(gè)相關(guān)要素（圖1）分析，這種設(shè)計(jì)責(zé)任體系是缺失的，管理層被動(dòng)接受指示、只做任務(wù)不做結(jié)果就是明證；而且沒(méi)有通過(guò)合適的考核標(biāo)準(zhǔn)將責(zé)任鎖定，就出現(xiàn)了考核很難衡量的情況。這樣的組織架構(gòu)沒(méi)有反映戰(zhàn)略的需要，也就不可能保證籌備項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)效。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)杠桿

控制跨度：“我控制著什么資源去完成我的工作？”

責(zé)任跨度：“將使用什么評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)我的工作績(jī)效？”

影響跨度：“我必須與誰(shuí)互動(dòng)以及影響誰(shuí)以便實(shí)現(xiàn)我所負(fù)責(zé)的目標(biāo)？”

支持跨度：“當(dāng)我伸手向其他人求助時(shí)，我能得到多少支持？”

組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是所有個(gè)人的關(guān)注跨度一致，以便使他們的工作有效地專(zhuān)注于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而且對(duì)于每一個(gè)人和單位來(lái)說(shuō)，對(duì)組織資源的供給和需求必須是平衡的，即：

再來(lái)分析如上組織架構(gòu)的各項(xiàng)因素，由于各部門(mén)間的業(yè)務(wù)彼此是獨(dú)立的，所以他們可以控制的資源是有限的、影響跨度也是較窄的。既然控制的資源有限，因而評(píng)價(jià)的指標(biāo)也是有限，只能負(fù)責(zé)既定范圍內(nèi)工作的階段成果（責(zé)任指標(biāo)較少）。由于整個(gè)公司的組織氛圍是開(kāi)放的，各層級(jí)都愿意分享自己的經(jīng)驗(yàn)，并且引入了部分市場(chǎng)化的專(zhuān)才，而且賦予了培養(yǎng)后備人才的使命，所以支持跨度是比較寬的。據(jù)此描述，可以繪制以上組織架構(gòu)圖中管理層的跨度：

為了測(cè)試組織的供需是否平衡，可以畫(huà)兩條線：（1）一條線連接控制跨度和支持跨度（資源供給）；（2）另一條線連接責(zé)任跨度和影響跨度（資源需求）。在一個(gè)設(shè)計(jì)處于平衡狀態(tài)時(shí)，無(wú)論是在個(gè)人、單位還是公司層面，這兩條線是相交的，也就是供給等于需求并且設(shè)計(jì)是恰當(dāng)?shù)?。從以上圖中可以看出，資源供給與資源需求之間是不平衡，如果按照以上的杠桿調(diào)整組織架構(gòu)為：

將原有的管理層都成為了執(zhí)行層，他們必須親臨一線體會(huì)外界環(huán)境的變化，與各相關(guān)外聯(lián)機(jī)構(gòu)互動(dòng)，原決策層也成了他們可以動(dòng)用的資源（控制跨度、影響跨度加寬）。對(duì)他們的考核是最終的工作成果（責(zé)任跨度加寬），而不像原先只是階段性的成果，從而將責(zé)任鎖定了在他們自己身上。而員工則可以根據(jù)自己的發(fā)展特長(zhǎng)，選擇不同的適合自己的各類(lèi)項(xiàng)目。通過(guò)壓縮管理層級(jí)及加大管理幅度，使組織的運(yùn)營(yíng)效率得以提高，使組織從拉動(dòng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)型組織。

鎖定責(zé)任的根本，就是責(zé)任下移，讓制造結(jié)果的人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。作為決策者，永遠(yuǎn)接受的是制造結(jié)果人提出的多種備選方案即選擇題，而不是自己指示該如何做即主觀題，這樣才能夯實(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的責(zé)任基礎(chǔ)。執(zhí)行層的跨度也達(dá)到了供需平衡。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟（圖2）

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)（圖2）是從公司的價(jià)值鏈著手，通過(guò)價(jià)值鏈的生成機(jī)制來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值，而滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值又需要通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)，流程的載體恰恰是各業(yè)務(wù)動(dòng)作的細(xì)分。

對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作歸口到各部門(mén)匯總，參考組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型，進(jìn)而形成組織架構(gòu)。這樣設(shè)計(jì)思路，可以確保不出現(xiàn)職責(zé)真空與交叉，因?yàn)榻M織架構(gòu)中每個(gè)職位都是由縱向的部門(mén)責(zé)權(quán)和橫向的業(yè)務(wù)流程交叉構(gòu)成，而且還可以打破原有的部門(mén)本位思想，形成最終的工作成果。調(diào)整后組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)就體現(xiàn)了流程設(shè)計(jì)的思想。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型（圖3）

戰(zhàn)略高層：負(fù)責(zé)確保組織高效地實(shí)現(xiàn)其使命，并為那些控制著組織或?qū)M織享有權(quán)力的人效勞，提供其所需的服務(wù)；

運(yùn)營(yíng)核心：包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供直接相關(guān)的基本工作的人員，也就是操作者；

中間線：戰(zhàn)略高層和運(yùn)營(yíng)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過(guò)正式權(quán)力互相鏈接；

技術(shù)結(jié)構(gòu)：直接專(zhuān)注于組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，負(fù)責(zé)組織內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的控制分析者；

支持人員：專(zhuān)門(mén)提供支持的專(zhuān)門(mén)單位。

任何公司從成立之初，到成熟運(yùn)作，都會(huì)包含如上的幾個(gè)模塊，只不過(guò)每個(gè)模塊的權(quán)重有所區(qū)別，而且每個(gè)模塊都存在著一種使自身得以強(qiáng)化的拉力，根據(jù)各模塊的力量大小，可以演變出如下五個(gè)模型，即以直接監(jiān)督為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，以工作流程的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，以員工技能的標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的專(zhuān)業(yè)式結(jié)構(gòu)，以工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)和以相互調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)。

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及公司定位，建議采用以工作流程標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型，待成熟運(yùn)作后可以轉(zhuǎn)為其他結(jié)構(gòu)，從而體現(xiàn)規(guī)劃的前瞻性，為后續(xù)戰(zhàn)略深化奠定基礎(chǔ)。

組織梳理

如何消除冗員，甄別每個(gè)人的工作量，本文提出如下方法（圖4）供參考：

根據(jù)每個(gè)崗位的主要工作，逐步細(xì)分到每項(xiàng)具體工作，再根據(jù)每項(xiàng)具體工作的責(zé)任人，按層級(jí)進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，看匹配的人員數(shù)量及管理層級(jí)是否符公司的標(biāo)準(zhǔn)，從而評(píng)估出工作量是否飽和。

總結(jié)

綜上所述，戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)反映戰(zhàn)略，但也不只是戰(zhàn)略的一種被動(dòng)反映。從根本上看，組織設(shè)計(jì)對(duì)人具有影響-他們互相之間的關(guān)系如何，他們?nèi)绾卧?xún)問(wèn)工作任務(wù)、進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。如果組織設(shè)計(jì)沒(méi)有認(rèn)可這種對(duì)立平衡關(guān)系，那么任何組織最短缺的資源——人、知識(shí)和處理信息的能力就不能被有效地調(diào)動(dòng)起來(lái)。作為公司的決策者，必須作出同樣重要的決策-設(shè)計(jì)所領(lǐng)導(dǎo)的組織。正如大型企業(yè)BP公司的CEO約翰.布朗（John Browne）所說(shuō)：“在任何公司中，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都只需做很少的幾件事。從根本上講，他們必須就組織體系結(jié)構(gòu)和發(fā)展道路作出決策。他們確立政策、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，并且創(chuàng)建流程以保證人們完成或者追隨它?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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