大象做錯(cuò)了什么？

螞蟻?zhàn)鰧?duì)了什么？

大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正在成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)簽，甚至成為一種常態(tài)。

柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞，這些大象級(jí)企業(yè)的倒下，不會(huì)是這個(gè)時(shí)代的終結(jié)，而是剛剛開(kāi)始。

像小米這樣的企業(yè)，快速?gòu)奈浵伋蔀榇笙?，幾年時(shí)間走過(guò)了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會(huì)是個(gè)案，而是一種典型現(xiàn)象。

“我們做錯(cuò)了什么？”當(dāng)諾基亞發(fā)出這樣的疑問(wèn)時(shí)，說(shuō)明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時(shí)，都曾經(jīng)自問(wèn)過(guò)，只不過(guò)諾基亞公諸媒體了。

那些倒下的大象，“他們做錯(cuò)了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對(duì)了什么？”這就是我們想回答的問(wèn)題。

這是一個(gè)時(shí)代的問(wèn)題。時(shí)代的問(wèn)題，要獲得劃時(shí)代的答案。

在企業(yè)界，實(shí)踐總是超前于認(rèn)知。上述案例，就指明了實(shí)踐的價(jià)值，而對(duì)它的認(rèn)知，我們才剛剛開(kāi)始。

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！

案例1：華為

華為的任正非談到“未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是‘班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

華為過(guò)去二十幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式。為什么要中央集權(quán)呢？就是要組織集團(tuán)沖鋒。為什么要集團(tuán)沖鋒？因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng)，所以要集團(tuán)沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離地集中火力。

而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了。

這二十幾年來(lái)，我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，有可能一線作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。IT流程的支持，以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門(mén)的建立，未來(lái)有可能通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。

請(qǐng)注意，華為任正非的上述講話中，關(guān)鍵詞是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，這是對(duì)傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認(rèn)識(shí)。過(guò)去講“班長(zhǎng)”，指的是最小的作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在講“班長(zhǎng)”，指的是最小的戰(zhàn)略單元。

案例2：海爾

海爾的張瑞敏一直在堅(jiān)定地推進(jìn)“內(nèi)部SBU”，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元），后來(lái)又提出“人單合一”。

2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會(huì)上，首次對(duì)外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”改革啟動(dòng)以來(lái)，海爾旗下近千個(gè)小微組織，就開(kāi)始了一場(chǎng)內(nèi)部“競(jìng)賽運(yùn)動(dòng)”。“半年之內(nèi)，必須有新項(xiàng)目冒出來(lái)！”

最先涌現(xiàn)出來(lái)的似乎是一個(gè)當(dāng)初并不起眼的“小微”——“雷神”。這個(gè)由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣，發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。

請(qǐng)注意，張瑞敏最初強(qiáng)調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部SBU，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

華為和海爾的案例強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，公司未來(lái)只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

案例3：蘋(píng)果

在組織架構(gòu)上，蘋(píng)果可以看作三家公司。

在最上層，蘋(píng)果是一家小公司、一個(gè)決策和創(chuàng)新團(tuán)體。這一團(tuán)體由多名具備專業(yè)知識(shí)的高管組成，負(fù)責(zé)蘋(píng)果的產(chǎn)品和職能。他們?cè)诩又軨upertino市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫(kù)克身邊。這一團(tuán)體的成員負(fù)責(zé)不同的事務(wù)，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級(jí)別體系已經(jīng)扁平化，但是當(dāng)他們做出決策并發(fā)布命令時(shí)，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。

他們沒(méi)有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團(tuán)體中，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過(guò)使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因?yàn)檗k公室政治帶來(lái)的內(nèi)耗。

蘋(píng)果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬(wàn)名其他全職員工，其中大部分人負(fù)責(zé)營(yíng)銷和銷售。

第三家公司則包括蘋(píng)果位于亞洲的許多代工商，例如富士康。這家公司基本上是由庫(kù)克創(chuàng)造的。作為一名供應(yīng)鏈專家，他于20世紀(jì)90年代末推動(dòng)了蘋(píng)果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關(guān)系。這使蘋(píng)果避免了庫(kù)存方面的成本。不過(guò)，在這一方面的管理與蘋(píng)果第一和第二家公司完全不同。

請(qǐng)注意，蘋(píng)果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術(shù)人員獨(dú)立的創(chuàng)意，這些對(duì)于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，非常重要。

案例4：谷歌

谷歌最神秘的是它的“X實(shí)驗(yàn)室”，是谷歌公司最神秘的一個(gè)部門(mén)，位于美國(guó)舊金山的一處秘密地點(diǎn)，該實(shí)驗(yàn)室的機(jī)密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過(guò)來(lái)的頂級(jí)專家。Google的X實(shí)驗(yàn)室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開(kāi)發(fā)過(guò)谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車等項(xiàng)目。

“X實(shí)驗(yàn)室”有一份列舉了100項(xiàng)未來(lái)高科技創(chuàng)意的清單，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無(wú)關(guān)。部分項(xiàng)目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人等。

谷歌技術(shù)人員有一項(xiàng)特權(quán)，所謂“20%項(xiàng)目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時(shí)間，用來(lái)做本職工作以外的項(xiàng)目，這樣就能開(kāi)發(fā)出更多種類的產(chǎn)品。對(duì)于這些準(zhǔn)意義上的“額外產(chǎn)品”，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用，但少數(shù)“20%項(xiàng)目”已被谷歌對(duì)外發(fā)布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務(wù)、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等。

谷歌“20%項(xiàng)目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術(shù)方向之外，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)方向。

顛覆與突變的時(shí)代

從結(jié)果看，大象級(jí)的企業(yè)紛紛倒下，如柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞等；或者陷入與過(guò)去巨大反差的經(jīng)營(yíng)狀況，如微軟、英特爾、HP、P﹠G、索尼及日本家電企業(yè)。同時(shí)，一些創(chuàng)業(yè)小企業(yè)快速崛起，螞蟻迅速成長(zhǎng)為大象，如小米，中國(guó)IT業(yè)的BAT。

大象級(jí)的企業(yè)做錯(cuò)了什么？它們甚至比以前更優(yōu)秀，但它們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到所處的時(shí)代變了。

如果時(shí)代變了，那么一切都得變！這是一個(gè)抬頭看路比埋頭拉車更關(guān)鍵的時(shí)代。

大約150年前，作家凡爾納在《海底兩萬(wàn)里》里做出大量不可思議的驚人預(yù)言，后來(lái)基本上都實(shí)現(xiàn)了，但花了很長(zhǎng)時(shí)間?，F(xiàn)在，就連最大膽的預(yù)言家都不敢輕易做出預(yù)言，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)比預(yù)言來(lái)得更快。真的是沒(méi)有做不到，只有想不到。

這是一個(gè)技術(shù)顛覆和迭代的時(shí)代，一個(gè)行業(yè)突變的時(shí)代。一切變化太突然，甚至來(lái)不及反應(yīng)。等到反應(yīng)過(guò)來(lái)，可能已經(jīng)晚了?；蛟S再過(guò)一段時(shí)間，現(xiàn)在的世界500強(qiáng)的多數(shù)企業(yè)，都會(huì)成為商業(yè)歷史上的遺跡。

要理解目前所處的時(shí)代，必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是技術(shù)顛覆或迭代；二是行業(yè)突變。

新時(shí)代的形成，有下列技術(shù)和環(huán)境背景：

第一，顛覆性技術(shù)或迭代技術(shù)的反復(fù)出現(xiàn)。

在顛覆性技術(shù)出現(xiàn)前，行業(yè)有技術(shù)壁壘，領(lǐng)先者有優(yōu)勢(shì)。比如，在光學(xué)相機(jī)時(shí)代，要在技術(shù)上超越柯達(dá)是極其困難，甚至是不可能的。再如，特斯拉的出現(xiàn)，回避了汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。如果谷歌的無(wú)人駕駛汽車出現(xiàn)，可能再次顛覆汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。

蘋(píng)果公司每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，都會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行顛覆。比如，蘋(píng)果公司的CEO庫(kù)克說(shuō)，電視行業(yè)已經(jīng)落后了40年。確實(shí)，電視行業(yè)雖然有技術(shù)進(jìn)步，但一直沒(méi)有顛覆性的技術(shù)。如果蘋(píng)果進(jìn)入電視行業(yè)，可能讓電視行業(yè)積累的所有技術(shù)失效。

IT行業(yè)絕對(duì)是一個(gè)快速顛覆的行業(yè)，以前所指的IT行業(yè)，領(lǐng)域很小?，F(xiàn)在，IT行業(yè)在與越來(lái)越多的行業(yè)接軌，或者其他行業(yè)被IT行業(yè)所改變。

最近，一篇“手機(jī)什么時(shí)候消失”在網(wǎng)上流行。IT技術(shù)不斷進(jìn)行顛覆與反顛覆。數(shù)碼相機(jī)顛覆了膠片成像技術(shù)，平面觸屏手機(jī)顛覆了諾基亞的鍵盤(pán)式輸入，微信逐漸代表了OTT業(yè)務(wù)對(duì)手機(jī)移動(dòng)通訊的部分替代，到移動(dòng)智能終端設(shè)備對(duì)PC端業(yè)務(wù)的部分替代。

IT技術(shù)對(duì)社會(huì)的改變，完全可以與前三次工業(yè)革命相媲美。用IT界人士的說(shuō)法：只有想不到，沒(méi)有做不到。谷歌的“X實(shí)驗(yàn)室”，正在逐步把人類的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。

第二，PE、VC和眾籌、IPO的出現(xiàn)，直接跨越資金原始積累。

可以說(shuō)，沒(méi)有PE和VC，就沒(méi)有硅谷。硅谷是技術(shù)與金融的完美結(jié)合。

企業(yè)的發(fā)展，從資金來(lái)源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動(dòng)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家講，利潤(rùn)是未來(lái)的成本。這就是資本原始積累。

資本聚集就是外來(lái)資本支持企業(yè)快速發(fā)展。在傳統(tǒng)行業(yè)，資本聚集的前提條件是贏利能力。

硅谷則更進(jìn)一步，PE、VC和眾籌的出現(xiàn)，根本不需要贏利能力，只要有一個(gè)好故事，就有人愿意投資。過(guò)去，創(chuàng)業(yè)至少需要種子，現(xiàn)在連種子也不需要了。由于金融的參與，螞蟻?zhàn)兇笙蟛辉偈瞧孥E。

格力的發(fā)展，用了20多年，走的是原始積累的路子。小米用了幾年時(shí)間，就敢與格力“打賭”，走的是技術(shù)與金融結(jié)合的路子。

第三，網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代技術(shù)所創(chuàng)造的新生活方式。

10年前，迷戀電視的學(xué)生會(huì)遭到家長(zhǎng)的呵斥?，F(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)很少，取而代之的是手機(jī)刷屏。不是有人說(shuō)：世界上最遠(yuǎn)的距離是我在你身邊，你卻在玩手機(jī)。

一個(gè)產(chǎn)品可能是產(chǎn)品，一系列產(chǎn)品形成了新的生活方式。年輕的一代，就生活在網(wǎng)絡(luò)化的生活方式里。

新的生活方式會(huì)產(chǎn)生新的需求。所以，那些即使與IT無(wú)關(guān)的行業(yè)，同樣會(huì)受到IT的影響。比如，寶潔最近就很苦惱，因?yàn)槟贻p一代認(rèn)為寶潔落伍了。企業(yè)如何從全新的生活方式中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是所有企業(yè)的問(wèn)題。

第四，全新傳播方式出現(xiàn)了。

以往商業(yè)的傳播，多數(shù)是基于付費(fèi)的大眾傳播。然而，現(xiàn)在大眾傳播越來(lái)越無(wú)效，社會(huì)化媒體的盛行，既為傳播帶來(lái)了挑戰(zhàn)，也為傳播帶來(lái)了機(jī)會(huì)。比如，小米所做的傳播，幾乎是免費(fèi)的傳播，蘋(píng)果更是這方面的先驅(qū)。每個(gè)時(shí)期都有一些新企業(yè)利用社交化迅速出位。

上述四項(xiàng)因素組合，決定了我們所處時(shí)代的兩大特征：

一是在技術(shù)和生活方式方面的顛覆和迭代，這個(gè)特征決定了原來(lái)的巨型企業(yè)可能迅速喪失價(jià)值，可能連反思的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。大象的倒下，就是這方面的原因；

二是新技術(shù)和產(chǎn)品，利用“創(chuàng)意+金融”或“技術(shù)+金融”，能夠快速崛起，螞蟻迅速成為新的大象。