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      張瑞敏:“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融

      2015-04-29 00:00:00陳慶春
      財經(jīng) 2015年14期

      如果能夠做到去中心化、去中介化,那么你是水,互聯(lián)網(wǎng)是乳,“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融。做不到,“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水加油,油漂在水面閃閃發(fā)光,但最終水還是水,油還是油

      2000年,張瑞敏發(fā)表文章《新經(jīng)濟之我見》,向所有海爾高管表示“不觸網(wǎng)就死”;2005年,他又發(fā)起了海爾1000天流程再造;2012年12月,海爾正式宣布實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

      4月29日上午,海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏接受《財經(jīng)》記者專訪,就當(dāng)下流行的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念談了他的理解,并解釋了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型面臨的問題及其解決方法。

      《財經(jīng)》:您認為“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么?

      張瑞敏:對企業(yè)家來講很簡單,你到底是想在你的企業(yè)里使用一些互聯(lián)網(wǎng)的手段,還是把你的企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)。如果是前者,那么“互聯(lián)網(wǎng)+”對你就是水加油,油漂在水面閃閃發(fā)光,但最終水還是水,油還是油。如果是后者,那么你是水,互聯(lián)網(wǎng)是乳,“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融。

      什么叫互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)?在我看來就是能不能去兩化——去中心化、去中介化。對企業(yè)來說,這就是要脫胎換骨。

      否則,“互聯(lián)網(wǎng)+”就會像過去的信息化一樣,熱鬧但不改變實質(zhì)。企業(yè)的所有東西不變,只是采購了些IT設(shè)備,報表過去是人工抄寫現(xiàn)在是計算機打印,但決策流程業(yè)務(wù)流程都和過去一樣,那有什么意思呢?

      《財經(jīng)》:什么叫去兩化?

      張瑞敏:去中介化,就是去掉原來要在企業(yè)中走的流程,每一個員工都跟用戶零距離。比如海爾的物流車隊,最早人工派活,后來改成ERP系統(tǒng)派活,這都不是“互聯(lián)網(wǎng)+”,這只是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統(tǒng)流程,讓用戶直接上系統(tǒng)搶單,車隊和用戶直接溝通。服務(wù)好,用戶在網(wǎng)上點贊,服務(wù)不好,用戶直接索賠。如果只是花錢上了ERP,但還是傳統(tǒng)模式運作,做不到零距離,那就不解決任何問題。

      去中心化,就是使每個員工都成為市場中心,管理者把具體做事的權(quán)力全部讓渡,包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。現(xiàn)在海爾管理者剩下的權(quán)力,就只是給員工提供創(chuàng)業(yè)資源。

      現(xiàn)在海爾只有三類人:平臺主、小微主、創(chuàng)客。小微主和創(chuàng)客實際上是合二為一的,創(chuàng)客在小微公司中持有股份,大家共同去發(fā)現(xiàn)市場。比如周云杰(海爾輪值總裁)就是大平臺主,我考核他的標(biāo)準(zhǔn)是:你這個平臺是不是產(chǎn)生了越來越多的小微企業(yè)?這些小微企業(yè)中有多少能形成爆點?他也不像過去那樣直接告訴人家你該怎么干,而是維護創(chuàng)業(yè)平臺、提供創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)、服務(wù)創(chuàng)客小微。

      去兩化之后,你會發(fā)現(xiàn),企業(yè)突然變輕了。與用戶零距離之后,你會發(fā)現(xiàn),過去難辦的事情突然好辦了。

      比如,過去海爾有上千人負責(zé)KPI考核,有考核就有尋租。現(xiàn)在取消了KPI考核,這些人也跟著取消掉了。

      比如,物流送貨,過去要靠人打電話問,用戶滿意不滿意,現(xiàn)在靠用戶,海爾規(guī)定:按約送達,超時免單,幾萬塊錢的貨你不能要錢了。這樣原來部門之間互相制約現(xiàn)在就變成互相協(xié)同了,不協(xié)同就得被免單,你得自己出錢把貨款墊上。那怎么評價你做得好不好呢?網(wǎng)上用戶點贊多,就說明你做得好。

      再比如,海爾有幾千家上游供應(yīng)商,過去有一個很嚴(yán)格的外部公司審核流程,申報、審查、到現(xiàn)場去看、怎么送件,法務(wù)還要檢驗是不是吃回扣了,看起來這個流程很好。但是這么多廠家,難免造假尋租,因此天天糾紛不斷。

      現(xiàn)在一刀切了,流程都不要了。我不用零部件了,我要模塊化了。你直接上網(wǎng)。如果你做得好,給你的訂單份額就大。這樣優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商很高興,因為量大成本就下去了。同時,供應(yīng)商直接和用戶對接,而不是像過去那樣通過我們對接。冰箱售出后,某個部件壞了,直接反饋給供應(yīng)商處理。這樣供應(yīng)商就必須做到:第一參與前端設(shè)計,第二你和我的用戶要連接起來。

      所以,去兩化的關(guān)鍵點是:第一,你的人能不能做到以用戶為中心,用戶是你的領(lǐng)導(dǎo);第二,業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資源,可不可以從市場得來?

      《財經(jīng)》:聽上去是在用管理變革帶動商業(yè)模式變革?

      張瑞敏:不是。首先是商業(yè)模式變革,商業(yè)模式變革后,企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也必須跟著變。

      互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式只有一條準(zhǔn)則:能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都受益。過去,傳統(tǒng)企業(yè)只考慮自己的利益最大化,每個企業(yè)都在壓榨上游,盡可能把產(chǎn)品成本降低,再憑借強勢的宣傳把它賣個高價。所有企業(yè)都沒有用戶,只有顧客。這是一個很封閉的系統(tǒng),但現(xiàn)在,封閉是賺不到錢的,你必須讓利益相關(guān)各方的利益都最大化。圍繞用戶這個中心,你必須和你的利益相關(guān)各方實現(xiàn)資源配置最優(yōu)和效率最優(yōu),這意味著你必須是開放合作的運營流程。這是和過去最大的不同。

      商業(yè)模式變了,企業(yè)戰(zhàn)略也就跟著變了,過去是在一個管控型組織內(nèi)不斷擴大規(guī)模,也就是從1到N,現(xiàn)在是要把一個管控型組織解體,變成創(chuàng)業(yè)平臺,把員工從被管控的對象,變成自組織的創(chuàng)業(yè)主體,簡單說就是從0到1。于是順理成章,企業(yè)的組織架構(gòu)也得跟著變,變成平臺主+小微主+創(chuàng)客的架構(gòu)。

      企業(yè)從0到1之后,必然都想著從1到N,此后,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又會回到傳統(tǒng),變成自己的束縛。大爆炸之后是大擁擠,別人看明白之后都會跟你去擠。海爾不想擠,就必須從頭摸索。

      《財經(jīng)》:您一直沒提技術(shù),但是很多企業(yè)家在講互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時都會談到技術(shù)的重要性?

      張瑞敏:技術(shù)很重要,但是商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)變革后,獲取技術(shù)的方式改變了。

      過去,海爾每年春秋要組織新產(chǎn)品開發(fā),很復(fù)雜,但是現(xiàn)在我不管了。我只從股東角度對小微企業(yè)提要求,而不像過去那樣直接動手去做。世界就是你的研發(fā)部,你可以整合全球資源,如果你整合不到,那么這個小微就不要干了。

      索尼為什么就不行了?還有就是柯達,柯達破產(chǎn)保護期間,光數(shù)碼技術(shù)就賣了19億美元。有沒有技術(shù)?有,但沒有變成企業(yè)的競爭力。

      互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù),必須要與用戶交互。海爾在全球有五個研發(fā)中心,現(xiàn)在的定位是全球資源的連接中心,用戶的反饋會直接傳至研發(fā)中心。此前研發(fā)中心只是承接研發(fā),各部門根據(jù)研發(fā)成果好壞付費,付費之后,它就不管了。這種方式就不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代要求,產(chǎn)品再好,也得迭代。

      因此,對一個傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說,戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整要比技術(shù)更加基礎(chǔ)。商業(yè)模式引導(dǎo)戰(zhàn)略變革,組織架構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略變革。

      《財經(jīng)》:但是您擔(dān)不擔(dān)心失控?因為您把一個中央集權(quán)的大型組織,打散成碎片化的小微創(chuàng)業(yè)公司。

      張瑞敏:我們一開始都擔(dān)心失控,但是是否會失控取決于這些創(chuàng)業(yè)團隊能不能自控?實際上,你想想,如果你不這么做就能控制得住嗎?大企業(yè)內(nèi)部都是上有政策下有對策,下有對策,上面就會出更多的政策,越來越細,你把什么都控制住了,但是人的創(chuàng)造力沒了。你就出了大企業(yè)病了。這個大企業(yè)病,到最后你想治的時候,肯定治不了。

      我的職責(zé)和任務(wù),就是如何變成一個設(shè)計師,如何把原來的航空母艦,拆成一個個艦隊。

      《財經(jīng)》:大變革下的海爾整體業(yè)績平穩(wěn),這殊為不易。但今年一季報,青島海爾的營收出現(xiàn)了停滯,您有沒有壓力?

      張瑞敏:IBM的前CEO曾對我說,我這個辦法聽起來很好,但他們不可能做。因為他每年必須對華爾街負責(zé),華爾街如果要求利潤10億美元,那么他們要把利潤分到各個部門。如果都分開了,怎么辦?這個很有道理。

      現(xiàn)在海爾轉(zhuǎn)型的最大威脅,正在于此。海爾也有兩個上市公司,很有可能利潤指標(biāo)達不到預(yù)期,這個非常難控制。目前利潤增長很好(青島海爾一季報利潤增長13%),但是營收有一點背離。為什么會這樣?因為原來執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令的員工轉(zhuǎn)變成自組織的創(chuàng)業(yè)團隊后,他就成了主人,主人最看重利潤。過去,銷售額增長多少,就拿多少錢。現(xiàn)在要利潤,所以他就要把很多不盈利銷售額的去掉。所以,營收會出現(xiàn)暫時的降低,但這個現(xiàn)象不能持續(xù)時間太長。

      《財經(jīng)》:怎樣讓營收也盡快跟上來?

      張瑞敏:企業(yè)轉(zhuǎn)型就像空中換引擎。我們是正在空中飛行的飛機,現(xiàn)在必須換引擎,一下?lián)Q;四個引擎不可能。我們現(xiàn)在的做法是,先換一個,另外三個保持飛行,換好之后再換另一個。這么做的挑戰(zhàn)就是,你不能硬著陸,砰一下就掉下來。你可以減慢速度,但是你不能減到你不能飛行的速度。同時,你要搶時間把引擎換了。

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒風(fēng)投的錢,可以虧損五年都不要緊。傳統(tǒng)企業(yè)不行,不能因為轉(zhuǎn)型而讓業(yè)績急劇下滑。那怎么辦呢?要把那些看似包袱的實體資源,變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

      傳統(tǒng)企業(yè)有很多資源,營銷網(wǎng)絡(luò)、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?;ヂ?lián)網(wǎng)化就要跟實體網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來,如果割裂,意味著我們放棄了原有的優(yōu)勢?,F(xiàn)在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互,這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情,就是真正實現(xiàn)O2O。用戶可以參與產(chǎn)品的設(shè)計,可以參與企業(yè)的營銷,變成生態(tài)系統(tǒng)的一部分。這就是場景商務(wù),這會引發(fā)顛覆式的革新。

      沒有哪一個企業(yè)不經(jīng)過折騰就能成功,要么就是還沒到應(yīng)該折騰的時候。我注意到,很多企業(yè)取得一次成功之后,就覺得自己無所不能了。海爾也曾經(jīng)高速發(fā)展過,現(xiàn)在我們想把原來的那一套扔了。因為每個企業(yè)的成功都是時代的產(chǎn)物,如果你不能跟上時代,就會被時代淘汰。處在互聯(lián)網(wǎng)時代,就只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時代的方法來做。

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