惠而浦中國(guó)變身記

周再宇

惠而浦（中國(guó)）正面臨著一個(gè)比較復(fù)雜的局面。

這事兒要從合肥三洋說(shuō)起。2008年，日本松下電器以80億美元并購(gòu)困境中的三洋電機(jī)，并使其成為松下全資子公司。到了2012年5月，合肥三洋的第二大股東——已經(jīng)成為松下旗下品牌的三洋顯露退出意向，這導(dǎo)致合肥三洋品牌的未來(lái)充滿不確定性——極有可能面臨沒(méi)有品牌可用的境地。

合肥三洋未雨綢繆，推出“三洋帝度”品牌，期待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的過(guò)渡期之后，“帝度”可以挑起大梁。同時(shí)，正是認(rèn)識(shí)到了單品牌戰(zhàn)略的危險(xiǎn)性，合肥三洋開(kāi)始多方尋找其他可以合作的品牌。

恰在此時(shí)，全球白電巨頭惠而浦找上門來(lái)。

惠而浦集團(tuán)是美國(guó)家電企業(yè)，早在1994年便確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并于1995年開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)布局。此后20年間，相繼在上海、廣東順德以及浙江長(zhǎng)興等地投資，并設(shè)立了亞洲技術(shù)中心和全球采購(gòu)中心。但吊詭的是，惠而浦在全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)喜人，在中國(guó)市場(chǎng)卻一直“水土不服”。2013年，惠而浦在華營(yíng)業(yè)收入12.05億元，凈利潤(rùn)虧損4653.89萬(wàn)元。

惠而浦與合肥三洋的結(jié)緣始于2009年，當(dāng)時(shí)雙方開(kāi)展產(chǎn)品訂制OEM合作。作為中國(guó)三大家電制造基地之一，2011年合肥的家電產(chǎn)量已經(jīng)超越青島、順德，躍居全國(guó)第一。

2013年8月13日，合肥三洋正式發(fā)布公告，惠而浦將通過(guò)股份轉(zhuǎn)讓完成對(duì)三洋電機(jī)的接盤，同時(shí)通過(guò)定向增發(fā)，獲得合肥三洋51%控股權(quán)。根據(jù)公告，在此次并購(gòu)重組完成后，合肥三洋將建成為惠而浦全球研發(fā)基地、全球生產(chǎn)制造基地及全球采購(gòu)中心。

至此，合肥三洋此刻已然不懼“三洋”品牌的可能退出。而戲劇性的是：日本三洋則決定將“三洋” 品牌商標(biāo)使用權(quán)續(xù)簽至2019年，而且到期后可能還會(huì)協(xié)商續(xù)約。

與此同時(shí)，此前被美的租賃使用的“榮事達(dá)”品牌，在合肥三洋的多年努力下，終于在2013年4月成功回到合肥三洋懷抱，獲得了“榮事達(dá)”品牌冰箱、洗衣機(jī)、微波爐三大類產(chǎn)品商標(biāo)的使用權(quán)。

2014年11月，合肥三洋發(fā)布公告，公司注冊(cè)名稱已由“合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司”更名為“惠而浦（中國(guó)）股份有限公司”，合肥榮事達(dá)三洋董事長(zhǎng)金友華任惠而浦（中國(guó)）董事長(zhǎng)、總裁。

也就是說(shuō)：一直擔(dān)心沒(méi)有品牌可用的合肥三洋，在與惠而浦完成交易后，已然手握“惠而浦”“三洋”“帝度”“榮事達(dá)”這來(lái)自三個(gè)國(guó)家的四個(gè)品牌。

融合：中美企業(yè)管理差異

歷來(lái)，并購(gòu)整合就是企業(yè)管理中的一大難題。

惠而浦（中國(guó)）董事會(huì)秘書方斌在中美雙方第一次培訓(xùn)的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)?！爱?dāng)時(shí)，我們要在一張紙上寫下‘你認(rèn)為企業(yè)管理者最好的品質(zhì)是什么？。中方認(rèn)為是包容，但美方認(rèn)為是誠(chéng)信。我們也認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信的重要性，但是美方將其提到了很高的位置。中方可能更強(qiáng)調(diào)靈活性，但美方更強(qiáng)調(diào)原則性。”

第一步就出現(xiàn)了矛盾怎么辦？雙方只能尊重彼此，試著妥協(xié)、盡量融合。“美方一些好的東西你一定要愿意接受，不要總覺(jué)得他們不懂中國(guó)國(guó)情，‘為什么總是這么啰嗦……，心里不要有這樣的思維。第二，為了更高的目標(biāo)要怎么做？做哪幾件事情？但是成功的可能在哪、風(fēng)險(xiǎn)在哪？一定要說(shuō)清楚，美國(guó)人的邏輯就是這樣?！苯鹩讶A發(fā)現(xiàn)，中美雙方不僅在企業(yè)管理思維上有差異，管理者屬性上也有差異，“美國(guó)人的PPT做得非常好，演講口才也好，都很自信。你讓他坐著講都不行，要站起來(lái)講。美國(guó)人是很自信的，每個(gè)人都是專家、教授?！?/p>

為了盡快把美方成體系的管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手，金友華給自己的工作量提高了一倍，“現(xiàn)在壓力更大了?！庇幸淮?，惠而浦全球董事長(zhǎng)杰夫·費(fèi)蒂格來(lái)到中國(guó)（同時(shí)，他也是金友華的全球?qū)煟?，金友華表示自己“太忙了，會(huì)議特別多”，杰夫很詫異地直接指出：“你這樣不對(duì)。”

“他說(shuō)：只要你認(rèn)為沒(méi)必要開(kāi)的會(huì)，你就堅(jiān)決不要開(kāi)?！苯芊虬炎约旱娜旯ぷ饔?jì)劃拿給金友華看，只有薄薄的12頁(yè)紙，每張就是一個(gè)月的工作安排，“他說(shuō)：我一年所有會(huì)議都安排完了，剩下都是我的個(gè)人自由時(shí)間，我去打球、去學(xué)校演講……你應(yīng)該學(xué)學(xué)我，這才是應(yīng)該你干的事情?！?/p>

于是，金友華也開(kāi)始將自己的工作數(shù)據(jù)化，全球會(huì)議也做了12頁(yè)紙的表格，“每年的全球會(huì)議，在上一年年底就已經(jīng)告訴我了——參加什么會(huì)議、具體哪天、時(shí)間多長(zhǎng)等等?！背艘酝?，中國(guó)區(qū)的全年會(huì)議、月度會(huì)議甚至星期會(huì)議他也做了具體的表格?！耙环矫媸侵袊?guó)企業(yè)的計(jì)劃能力太弱，另一方面也是存在很多突發(fā)的情況?！?/p>

這12頁(yè)表格只是美方規(guī)范化企業(yè)管理的一個(gè)縮影，更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容是數(shù)據(jù)的模板化。“所有東西都是標(biāo)準(zhǔn)化的——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、成本標(biāo)準(zhǔn)化、營(yíng)銷數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化……”金友華感嘆說(shuō)，美國(guó)人的計(jì)劃性太強(qiáng)，“他不只是看到今天，基本上要計(jì)劃到五年以后。每年7月我到惠而浦總部去，就是看三年內(nèi)的產(chǎn)品和營(yíng)銷計(jì)劃。美國(guó)人的計(jì)劃分三部分：盈利計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、具體實(shí)施計(jì)劃。非常詳細(xì)。”

通過(guò)這次與惠而浦的整合，金友華感觸最深的是中國(guó)企業(yè)管理的不成體系，“所以，壓力大并不是壞事，這次整合實(shí)際上是在不斷改造我們。在原來(lái)的體制下很快活很自由，但沒(méi)有方向，而規(guī)范的制度、框架只有靠嚴(yán)格管理才能做到?！彼渤姓J(rèn)，剛開(kāi)始國(guó)內(nèi)員工肯定覺(jué)得有點(diǎn)不適應(yīng)，“但慢慢就會(huì)明白是好的，借助這些體系化模板，它的分析能力非常精準(zhǔn)?！?/p>

目前，惠而浦中國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程、精益制造和財(cái)務(wù)體系都源自惠而浦全球，只有采購(gòu)體系根據(jù)國(guó)情不同會(huì)有所取舍。惠而浦中國(guó)已經(jīng)成為惠而浦全球體系中執(zhí)行力最好的公司，“任何事情只要一講馬上就做，甚至反過(guò)來(lái)推動(dòng)惠而浦全球的公司轉(zhuǎn)?！?/p>

“在中國(guó)工作過(guò)的一些美國(guó)人回去都講：到美國(guó)反而不適應(yīng)了，因?yàn)橹袊?guó)太快了。”金友華笑著透露道，“我一直有個(gè)想法，想讀博士，研究中、日、美三國(guó)管理文化的比較，很多導(dǎo)師甚至院士都非常贊同，認(rèn)為這個(gè)非常有價(jià)值”。

全球化：整合重組

惠而浦中國(guó)的前身合肥三洋與日本三洋的合作過(guò)程分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段日本出售成熟產(chǎn)品的圖紙，合肥三洋按照?qǐng)D紙?jiān)b制造；第二個(gè)階段圍繞產(chǎn)品技術(shù)專利授權(quán)，“其他的不給你使用，這是三洋的制度。但是后來(lái)從2008年以后，我們?cè)谌蟮募夹g(shù)消化吸收基礎(chǔ)上再提升。從2008年開(kāi)始一直到與惠而浦重組，都是合肥三洋擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。”金友華介紹說(shuō)，“當(dāng)然，我們這幾年的發(fā)展離不開(kāi)原來(lái)三洋雄厚的基礎(chǔ)。但是我覺(jué)得，這樣應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還可以，但是應(yīng)對(duì)國(guó)際化市場(chǎng)就比較吃力。如今中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)嚴(yán)重產(chǎn)能過(guò)剩，向內(nèi)轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)升級(jí)，向外要走出國(guó)門發(fā)展。但中國(guó)企業(yè)向外推出又存在一些問(wèn)題，比如產(chǎn)品品質(zhì)、品牌以及文化和價(jià)值觀等，把這三點(diǎn)推出去很難?，F(xiàn)在中國(guó)家電銷售在世界市場(chǎng)上也只能占到25%左右?！?/p>

惠而浦成為控股公司之后，對(duì)惠而浦中國(guó)（原合肥三洋）進(jìn)行了全面的提升和指導(dǎo)，與日本三洋相比，介入程度更深。金友華認(rèn)為，這對(duì)惠而浦中國(guó)以后走向國(guó)際市場(chǎng)起到了很大的作用?！艾F(xiàn)在我們?cè)谑袌?chǎng)、技術(shù)和管理方面都可以無(wú)償使用惠而浦全球的資源，中國(guó)技術(shù)中心跟全球技術(shù)中心單獨(dú)拉了一條線，通過(guò)信息化全部連在一起。但同時(shí)，我們?cè)械暮诵募夹g(shù)，惠而浦全球如果想使用還是要付費(fèi)的，因?yàn)闋可娴缴鲜泄竟芾斫灰??！?/p>

惠而浦全球雖然深度介入了中國(guó)區(qū)管理，但還是給予了一定的自由空間，單筆費(fèi)用不超過(guò)特別高的層級(jí)都不需要提交總部批準(zhǔn)，金友華可以跟中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起定奪。

一方面，來(lái)自于惠而浦全球的資源需要融會(huì)貫通，另一方面，則面臨著中國(guó)本土市場(chǎng)的問(wèn)題凸顯?！爱a(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩、需求不足、庫(kù)存高企，進(jìn)而導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)資金流動(dòng)缺乏。同時(shí)，虛擬經(jīng)濟(jì)的興起，使得實(shí)體經(jīng)濟(jì)很多資金流向虛擬經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難?！苯鹩讶A說(shuō)，這正是惠而浦中國(guó)決計(jì)重組的原因所在，“我們充分認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模很難再有大幅增長(zhǎng)。但是反過(guò)來(lái)思考，中國(guó)發(fā)展比較好的實(shí)體企業(yè)都體現(xiàn)在自動(dòng)化、智能化方面，以結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式去發(fā)展。大家已經(jīng)明顯感覺(jué)到要做結(jié)構(gòu)調(diào)整?！?/p>

為了充分學(xué)習(xí)到惠而浦全球的管理經(jīng)驗(yàn)，惠而浦中國(guó)在總部合肥建立了惠而浦大學(xué)，從美國(guó)請(qǐng)來(lái)專家培養(yǎng)中國(guó)區(qū)管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)在全球范圍聘請(qǐng)有中國(guó)背景的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人分享經(jīng)驗(yàn)，“向他們學(xué)習(xí)總結(jié)出各種邏輯思維，把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化?！?/p>

復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，體現(xiàn)在惠而浦身上分為以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)是在管理和財(cái)務(wù)上，比如營(yíng)銷數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，包括價(jià)格、平均價(jià)格、市場(chǎng)占有率、單臺(tái)盈利能力、趨勢(shì)曲線圖等；再比如預(yù)算的準(zhǔn)確化和科學(xué)化，包括三年預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算等，“每項(xiàng)投入產(chǎn)出的效果、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)遇、具體解決方案等，都建立了一個(gè)科學(xué)的管理模板”。第二點(diǎn)是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上：按照計(jì)劃執(zhí)行，投資收益、現(xiàn)金流和投資回收期都非常清楚細(xì)致和科學(xué)。第三點(diǎn)是在精益制造上：自動(dòng)化程度的提高，包括人機(jī)交互、信息化系統(tǒng)等，通過(guò)多年數(shù)據(jù)整理形成了一種標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。此外，惠而浦在銷售費(fèi)用控制方面也有一整套標(biāo)準(zhǔn)。如果按照惠而浦現(xiàn)有規(guī)模，一年能夠節(jié)省五千萬(wàn)到一個(gè)億?！苯鹩讶A說(shuō)。

營(yíng)銷突圍：品牌和渠道梳理

手握來(lái)自三個(gè)國(guó)家的四大品牌，惠而浦中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)非同一般。

三洋品牌來(lái)自日本，惠而浦品牌來(lái)自美國(guó)，帝度屬于本土日韓風(fēng)品牌，榮事達(dá)則是深耕中國(guó)基層市場(chǎng)的本土知名品牌。四大品牌各有特色，其積累的品牌風(fēng)格和文化也各有不同。一方面，如果區(qū)隔不夠明顯，將會(huì)出現(xiàn)自家搶奪自家市場(chǎng)的內(nèi)耗困境；另一方面，如果要打造區(qū)隔鮮明的四個(gè)不同品牌，在傳播中的巨大投入可想而知。

作為上市公司，由于采訪時(shí)惠而浦中國(guó)還處于資產(chǎn)重組停牌期間，金友華表示不便透露過(guò)多的品牌規(guī)劃，但是大致方向已經(jīng)梳理完畢，可以肯定的是惠而浦將是最高端的品牌，走歐美風(fēng)格，以創(chuàng)新和科技觸動(dòng)消費(fèi)者，在中國(guó)確定了新的品牌承諾“百年品質(zhì) 創(chuàng)易生活”，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際品牌；而三洋、帝度則走日韓風(fēng)，產(chǎn)品偏向健康、時(shí)尚、環(huán)保，品牌承諾為“悅享健康”，以中國(guó)主流品牌作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；榮事達(dá)則主要聚焦區(qū)域性重點(diǎn)市場(chǎng)，“因?yàn)槎嗄陙?lái)，榮事達(dá)一直是中國(guó)家電品質(zhì)代名詞，所以它的品牌承諾就是簡(jiǎn)單的‘好品質(zhì) 榮事達(dá)六個(gè)字。用產(chǎn)品來(lái)解決差異化問(wèn)題?！睋?jù)透露，惠而浦中國(guó)還將從技術(shù)方面對(duì)這四大品牌進(jìn)行一些差異化區(qū)隔。

惠而浦（中國(guó)）高級(jí)副總裁、營(yíng)銷公司總經(jīng)理章榮中介紹說(shuō)，惠而浦有一系列非常系統(tǒng)科學(xué)的傳播方式，“比如說(shuō)品牌定位、消費(fèi)者需求調(diào)研和測(cè)試以及整個(gè)媒介策略，其中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一個(gè)是精準(zhǔn)——你的消費(fèi)群到底在哪？消費(fèi)者的核心需求到底是什么？一定要清晰。第二——自媒體時(shí)代要解決傳播的內(nèi)容問(wèn)題。一條新聞或一篇文章，從標(biāo)題到內(nèi)容都是有價(jià)值的；第三就是傳播的形式，一定是互動(dòng)的，充分結(jié)合現(xiàn)在多元媒體、線上線下終端，怎么做一體的整合性傳播？有一系列的規(guī)劃，目前可以簡(jiǎn)單透露一下：品牌定位基本上已經(jīng)做完了，我們正在為惠而浦打造品牌TVC廣告片，很快也會(huì)出爐。在具體的傳播規(guī)劃里，從今年三季度開(kāi)始到明年會(huì)加大數(shù)字媒體、電視媒體，包括終端組合的傳播，圍繞目標(biāo)消費(fèi)群體傳播核心內(nèi)容，并且形式上更互動(dòng)化、娛樂(lè)化。”

目前，惠而浦（中國(guó)）線上渠道快速增長(zhǎng)，線上銷售收入占收入總額的15%～20%，而且還在不斷提升中。這反過(guò)來(lái)倒逼線下渠道自我轉(zhuǎn)型，“線下渠道要往效率提升方面走，最終可能會(huì)打破線上線下的區(qū)別。趨勢(shì)背后的本質(zhì)是渠道效率的提升，給消費(fèi)者帶來(lái)便利、快捷、便宜、透明，帶來(lái)更好的體驗(yàn)?！闭聵s中介紹說(shuō)，惠而浦中國(guó)專門成立了電子商務(wù)公司，負(fù)責(zé)所有線上業(yè)務(wù)，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)營(yíng)，在線下也進(jìn)行了一些渠道組織變革?！氨热缯f(shuō)三洋帝度專門有銷售公司負(fù)責(zé)線下，還有惠而浦、榮事達(dá)也有專門的銷售公司。同時(shí)，下一步還要大力發(fā)展廚衛(wèi)電器，圍繞這兩部分又建立了小家電和廚電事業(yè)部。一方面，在三四級(jí)市場(chǎng)和所有代理商形成利益共同體，做深度分銷；同時(shí)，在零售市場(chǎng)比如國(guó)美、蘇寧以及地方性傳統(tǒng)百貨形成戰(zhàn)略性合作，圍繞終端效率和售賣去布局整個(gè)組織?！?/p>

對(duì)于目前火爆的概念“互聯(lián)網(wǎng)+”，金友華表示，“現(xiàn)在一定要把互聯(lián)網(wǎng)的很多詞語(yǔ)變成簡(jiǎn)單的東西才能看懂。講那么多概念干什么？現(xiàn)在還是要解決基本的東西，比如基本的產(chǎn)業(yè)技術(shù)、質(zhì)量等根本性問(wèn)題，這才是惠而浦中國(guó)堅(jiān)持走的核心方向。美國(guó)在前六七年，也跟中國(guó)一樣把概念炒得很熱，這幾年反而平淡下來(lái)，這說(shuō)明他們炒過(guò)一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求還是沒(méi)有解決?！?/p>

章榮中也認(rèn)為，營(yíng)銷要想突圍，核心還是產(chǎn)品突圍，要跳出營(yíng)銷談營(yíng)銷。“最核心還是消費(fèi)者需求的洞察，滿足需求的核心還是產(chǎn)品。”

“企業(yè)管理圍繞的目標(biāo)只有三個(gè)：盈利能力、創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流以及持續(xù)發(fā)展能力。這些是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的必須條件?！苯鹩讶A表示，為了學(xué)習(xí)精益制造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)提升和成本費(fèi)用控制，最終助力惠而浦中國(guó)成功變身轉(zhuǎn)型，他已經(jīng)選送了很多員工到美國(guó)總部學(xué)習(xí)。

對(duì)于惠而浦中國(guó)來(lái)說(shuō)，這是剛剛展開(kāi)的新一頁(yè)。