傳媒組織融合的模式探析

媒體融合中，傳統(tǒng)媒體與新興媒體內(nèi)容與形態(tài)整合的實踐，更多的是解決了新聞傳播過程信息采集和發(fā)布的手段、平臺與技術(shù)問題，但是，隨之而來，傳媒組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)和組織管理滯后的問題便越發(fā)凸顯出來。于是，宏觀戰(zhàn)略層面上的傳媒組織機構(gòu)的整合，便成了我國新聞媒體融合的一個必然選擇。

20世紀90年代以來，在市場經(jīng)濟條件下，伴隨著產(chǎn)業(yè)化和市場化程度的不斷提高，我國傳媒經(jīng)歷了從內(nèi)容生產(chǎn)到運作機制等各層面的深刻變化，紛紛走上了以集團化為主的傳媒組織融合之路。只是這條融合之路一路走來波波折折，我國現(xiàn)階段的傳媒組織融合大都還處于外延擴張階段，還沒有達到真正的機構(gòu)有效調(diào)整、資源的優(yōu)化融合。本文試圖對我國傳媒現(xiàn)有的組織融合模式進行一個梳理，希望從中能發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。

我國傳媒組織融合的基本模式

從1996年第一家傳媒集團——廣州日報報業(yè)集團成立，我國至少先后已經(jīng)經(jīng)歷過兩輪傳媒組織融合的高峰，第一輪由單一的媒介發(fā)展為媒介集團化，第二輪打造了“上海模式”，對組織內(nèi)部資源進行了一定程度的整合調(diào)適。目前正迎來新的一輪傳媒組織融合的高潮，將對傳媒組織結(jié)構(gòu)進行增與減的優(yōu)化。

走過近二十年的歷程，從融合趨向上看，可將我國傳媒組織機構(gòu)的各種融合分為橫向融合、縱向融合和斜向融合三種模式。

一、橫向融合

這也可稱作水平一體化，是指在傳媒產(chǎn)業(yè)中同一市場上的兩個或兩個以上同類媒體之間進行的融合，或一個處于強勢的媒體對別的同類媒體的兼并或收購行為。這種形式主要是通過收購同行業(yè)組織、橫向聯(lián)合等手段，試圖提高傳媒組織規(guī)模經(jīng)濟性或進入新的地域市場。由于橫向融合都在同類型傳媒中進行，所以它是一種單媒體整合的形式，如報業(yè)集團、廣電集團等。

（一）從我國的宏觀管理和實踐運營的探索來看，根據(jù)傳媒組織橫向融合的區(qū)域范圍，我國現(xiàn)有的傳媒組織融合呈現(xiàn)為地區(qū)型、全國型和跨地區(qū)型。

1.地區(qū)型

這類組織融合以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)，對區(qū)域內(nèi)傳媒資源進行整合，形成區(qū)域性傳媒集團。我國先后成立的大多數(shù)省市報業(yè)集團、廣電集團都屬于此類。

2.全國型

如：中國廣播影視集團，它由國家廣電總局下屬的中央電臺、中國國際廣播電臺、中央電視臺、中國電影集團公司、中國廣播電視傳輸網(wǎng)絡(luò)有限責任公司、中國廣播電視互聯(lián)網(wǎng)6家中央級傳媒實體，以及若干科研院所、藝術(shù)團體、新聞出版、企業(yè)公司等單位組成。集團固定資產(chǎn)214億元，是中國傳媒的“航母”。

3.跨地區(qū)型

長期以來，我國傳媒的組織融合局限于在同一地區(qū)的同類型媒體間整合，現(xiàn)在國家的有關(guān)政策限制正在被打破，某些傳媒機構(gòu)嘗試著突破地域的界限，在一些地區(qū)開始出現(xiàn)跨地區(qū)的橫向融合。

如大眾報業(yè)集團多年來形成了具有鮮明特色的“股權(quán)連接，利益聯(lián)合，文化融合”的報業(yè)資源重組的“大眾報業(yè)模式”，為同一區(qū)域不同級別報業(yè)集團之間的跨區(qū)域組織融合提供了借鑒范本。他們與濰坊、臨沂、菏澤、青島等地市的《濰坊晚報》　《沂蒙晚報》　《魯南商報》　《青島早報》　《青島晚報》等通過股權(quán)連接實現(xiàn)聯(lián)合，或共同經(jīng)營，或控股經(jīng)營，或統(tǒng)一運營，在強化主業(yè)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢的同時，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，融合有關(guān)地市報，取得明顯效果。此外，集團成立齊魯傳媒集團，以此為平臺整合地市和行業(yè)類報刊，目前已整合《牡丹晚報》，兼并　《財富時報》，創(chuàng)辦了《黃三角早報》。

廣電方面，2007年，貴州臺與甘肅臺合資組建智誠同輝文化傳播有限公司，成為中國廣電史上省級臺之間橫向組織融合的第一家。這家由貴州臺控股51%的企業(yè)，主要負責甘肅臺兩個頻道（甘肅衛(wèi)視頻道和甘肅文化影視頻道）新聞以外的內(nèi)容及經(jīng)營，包括廣告經(jīng)營、電視劇購買和推廣工作，貴州臺和甘肅臺共同參與經(jīng)營與管理。

之后，2009年，上海廣播電視臺與寧夏電視臺，一個出資源，一個出平臺，合辦寧夏綜合頻道，由旗下的“第一財經(jīng)”與綜合頻道結(jié)成長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在媒體資源、內(nèi)容產(chǎn)品、市場運營和人才技術(shù)等諸多方面，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特色，形成資源共享、品牌共塑、業(yè)務(wù)共贏的跨地域組織融合新格局。

2010年1月，在國家廣電總局的牽線搭橋下，湖南衛(wèi)視也與青海衛(wèi)視跨區(qū)域正式“聯(lián)姻”。合作內(nèi)容包括對青海衛(wèi)視進行節(jié)目輸出、團隊輸出、主持人輸出及頻道包裝策劃等。

（二）具體來說，橫向融合的報業(yè)集團和廣電集團在組織模式上又不盡相同。

我國報業(yè)集團運作的突出特征是擴張性，大致有這樣幾種模式：

1.以強并弱模式

這是一種比較普遍的集團組建方式，它可分為兩種情況：一種是有主報（一般都是中央和各地的黨委機關(guān)報）直接創(chuàng)辦若干子報子刊，然后與母報形成一種集團化的組織運作模式。最早成立的廣州日報報業(yè)集團就屬于此類。另一種情況則是通過兼并方式，“收編”原來就有的行業(yè)報、部門報和市縣級黨報，2003年國內(nèi)報刊治理整頓后，這種情況比較普遍。如新華日報報業(yè)集團中的《江蘇經(jīng)濟報》　《揚子經(jīng)濟時報》　《宿遷日報》等報刊就是兼并過來的。

2.強強聯(lián)合模式

由性質(zhì)相同且實力雄厚、規(guī)模相當?shù)膱髽I(yè)組織，或者相互結(jié)成松散的聯(lián)盟，或者合作新辦一個媒體，或者由此組建成一個新的媒體集團。第一種情況，如：青島、日照、濰坊、威海、煙臺、淄博六市報社簽署協(xié)議，成立山東半島報業(yè)聯(lián)盟，創(chuàng)辦《今日膠東》專刊。當年由《南方都市報》與光明日報報業(yè)集團聯(lián)合打造《新京報》是第二種情況的典型；上海新民文匯聯(lián)合報業(yè)集團及之后的上海報業(yè)集團亦屬于第三種情況。

3.股份制模式

哈爾濱日報報業(yè)集團將報紙以外的所有經(jīng)濟實體都實行了股份制改造。這個集團是我國第一個，也是唯一一個性質(zhì)為企業(yè)法人的傳媒集團。

而初期廣電集團的組織融合則明顯帶有收縮的性質(zhì)，即按照廣播電視內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，大力推進廣播與電視的聯(lián)合、有線與無線臺的合并，以求解決中國廣電系統(tǒng)長期以來因有系無統(tǒng)、條塊分割而造成的不必要的內(nèi)耗。

二、縱向融合

這也稱作垂直一體化，是指傳媒組織的產(chǎn)、供、銷不同環(huán)節(jié)的經(jīng)濟單位進行聯(lián)結(jié)整合于一個組織之內(nèi)的戰(zhàn)略形式。

縱向融合的傳媒公司所從事的活動可以從傳媒組織的產(chǎn)品制作一直延伸到以不同形式發(fā)行和零售這一產(chǎn)品，把從產(chǎn)品的生產(chǎn)到流通，再到銷售和展示，形成一條完整的供應(yīng)鏈條。

從目前國內(nèi)傳媒組織融合的現(xiàn)狀來看，縱向融合形式又可分為前向融合和后向融合。

（一）前向融合

指傳媒組織進入其他產(chǎn)品的銷售行業(yè)，是信息產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行整合的形式。其目的是為了促進產(chǎn)品需求，從而達到擴大市場的目的，它是一種進攻型戰(zhàn)略。如：報紙向發(fā)行行業(yè)的整合，像《廣州日報》向發(fā)行環(huán)節(jié)的滲透就是一個成功的例子。《廣州日報》與郵局脫鉤后成立了近600人的報刊發(fā)行公司，完全實行企業(yè)化管理。還有有線電視網(wǎng)絡(luò)對電視節(jié)目制作公司的整合，像湖南電廣傳媒以電視節(jié)目制作和廣告經(jīng)營為主營業(yè)務(wù)，同時積極介入有線電視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

（二）后向融合

指傳媒組織進入其原材料生產(chǎn)、供應(yīng)行業(yè)，是將信息產(chǎn)品的生產(chǎn)與原材料供應(yīng)進行整合的形式。其目的是為了保證原材料供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，它是一種防御型戰(zhàn)略。如新華日報報業(yè)集團向上游產(chǎn)業(yè)鏈——印刷業(yè)的滲透。集團投巨資打造原本就已存在的蘇州新東印務(wù)實業(yè)公司，投資建立了新華報團印務(wù)基地，使報團的發(fā)展既擁有一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的堅實平臺，又增加了一個上游環(huán)節(jié)的贏利渠道。

三、斜向融合

這也可稱為多元化融合，它發(fā)生在傳媒組織向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化發(fā)展的時候，是指在不同類型的媒體之間，或一個媒體與非媒體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間進行交叉滲透，對傳媒產(chǎn)業(yè)鏈進行整合的行為。目前國內(nèi)傳媒組織斜向融合有這樣幾種形式：

（一）跨媒體模式

跨媒體組織融合是指傳媒組織通過收購、兼并、聯(lián)合經(jīng)營等方式，在不同類型的兩個或兩個以上媒體之間進行的整合。這是一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，又稱為同心多樣化戰(zhàn)略，是指進入與傳媒組織的核心業(yè)務(wù)——信息產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售——在價值鏈上擁有價值“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù) ①，其核心在于與傳媒組織價值鏈的關(guān)聯(lián)性。

長期以來，我國傳媒業(yè)實行的是“歸口管理”，報業(yè)和廣電業(yè)原來分別歸新聞出版總署和國家廣電總局管理。由于行業(yè)條塊分割，相互不開放，使得我國報業(yè)和廣電業(yè)各自成立集團，相互之間聯(lián)系很少?，F(xiàn)在我國宏觀政策對跨媒體融合的限制正在逐步解除。2001年中共中央辦公廳和國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的“17號文件”里就規(guī)定“有條件的經(jīng)批準可組建跨地區(qū)、跨媒體的大型新聞集團”；2003年的報刊治理整頓中，又規(guī)定一定規(guī)模的廣播電視傳媒組織經(jīng)批準后也可以接收劃轉(zhuǎn)的報刊。2013年3月，《國務(wù)院機構(gòu)改革和職能轉(zhuǎn)變方案》出臺，將國家新聞出版總署與廣電總局的職責進行整合，合并成立國家新聞出版廣電總局，打破了原有的管理框架。

政策上的松綁，造就了一批敢于吃螃蟹者。如牡丹江新聞傳媒集團，1999 年9月，他們先組建了廣電集團，后又于2004年5月，將原牡丹江廣電集團與報業(yè)集團重組，實現(xiàn)了同一區(qū)域內(nèi)跨媒體重組。再如，佛山傳媒集團，其前身是整合了佛山平面媒體組建的佛山日報傳媒集團，后又整合全市媒體組建佛山傳媒集團，現(xiàn)在旗下囊括了佛山日報社、珠江商報社、廣佛都市報等平面媒體，佛山電視臺、佛山人民廣播電臺、廣電中心和廣佛都市網(wǎng)等新媒體。

（二）跨行業(yè)模式

這也稱為復合多樣化戰(zhàn)略?？缧袠I(yè)整合所涉及的是在傳媒業(yè)與其他行業(yè)之間所進行的媒體與其他企業(yè)的融合，融合對象所從事的是與媒體不相同的經(jīng)營活動，指的是傳媒組織不只提供信息產(chǎn)品，而且提供與信息產(chǎn)品相關(guān)或無關(guān)的業(yè)務(wù)。目前，國內(nèi)很多媒體組織都采取這種組織融合模式，例如：廣州日報報業(yè)集團的多元化經(jīng)營既囊括了印刷、發(fā)行、廣告等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，也不失時機地介入了連鎖經(jīng)營、房地產(chǎn)等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)。長春日報報業(yè)集團創(chuàng)辦了信息咨詢、綠化工程、會展、國際貿(mào)易、房地產(chǎn)、影樓等14家行業(yè)、領(lǐng)域各異、自主經(jīng)營二級核算的經(jīng)營公司。

（三）混合模式

這是一種既跨行業(yè)，也跨媒體的形式。它利用資本的優(yōu)勢，在各不搭界的領(lǐng)域、在不同的產(chǎn)業(yè)里拓展。如由原上海文化廣播影視集團和上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司于2014年3 月31日整合而成的上海文化廣播影視集團有限公司，就是混合模式的形態(tài)。

其資產(chǎn)主要包括：上海新聞廣播、東廣新聞資訊等13套廣播頻率，東方衛(wèi)視、新聞綜合等15個電視頻道和15個全國數(shù)字付費電視頻道，《第一財經(jīng)日報》《第一財經(jīng)周刊》等8種報紙雜志，以及風行網(wǎng)等2個互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺，這體現(xiàn)出跨媒體的特征。

它還擁有上海話劇藝術(shù)中心、上海評彈團、上海歌舞團、上海愛樂樂團等9家文藝院團，運營文化廣場、世博文化中心、美琪大戲院等8個演藝場館，擁有東方明珠廣播電視塔、上海國際會議中心、上海東方綠舟等諸多知名文化地標，這又是跨行業(yè)。

此外，集團旗下?lián)碛邪僖曂ê蜄|方明珠兩家上市公司。百視通擁有IP電視（IPTV）、互聯(lián)網(wǎng)電視（OTT）、網(wǎng)絡(luò)視頻、手機電視等“一云多屏”的新媒體業(yè)務(wù)，為全球最大的IPTV運營商。東方明珠主營業(yè)務(wù)包括旅游服務(wù)、新媒體、對外投資等。

這樣，上海文化廣播影視集團有限公司業(yè)務(wù)涵蓋媒體運營、網(wǎng)絡(luò)傳輸、現(xiàn)場演藝、文化旅游以及電視購物、版權(quán)銷售、文化投資等領(lǐng)域，成為了一個以廣播、電影、電視、傳輸網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)站和報刊為主業(yè)，兼營其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的跨媒體、跨行業(yè)大型集團。

對我國傳媒組織融合現(xiàn)狀的基本判斷

毫無疑問，我國傳媒已經(jīng)邁出了組織融合、集團化發(fā)展的第一步。其主要成果是那些已經(jīng)成立的傳媒集團集中了我國傳媒主要的優(yōu)勢資源。這些傳媒集團的組建和發(fā)展一定意義上改變了整個中國傳媒的“生態(tài)環(huán)境”，傳媒集團已成為中國強勢傳媒的主要生存和發(fā)展樣式，傳媒之間的競爭由分散媒體之間的個體競爭發(fā)展到傳媒集團之間的集合競爭。其在傳媒的組織形態(tài)、管理運行機制和方式、新聞傳播內(nèi)容生產(chǎn)等方面帶來的變化，對我國傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展無疑是影響深遠的。

但也毋庸諱言，目前我國的傳媒組合融合還屬于低層次，今后的路還很長。

一、多為外延式的擴張發(fā)展

從組織融合的角度看，傳媒業(yè)的“集團化”運作應(yīng)該可以分三個層次：

第一個層次的“集團化”運作主要是體現(xiàn)在集團內(nèi)部子媒體之間通過協(xié)作，在與集團外部組織之間交易時降低成本。比如傳媒集團擁有多家子媒體，比分散獨立經(jīng)營更有優(yōu)勢，可減少采編、廣告、經(jīng)營成本，降低印刷成本等。

第二個層次的“集團化”運作主要體現(xiàn)在集團內(nèi)各子媒體之間資源的開發(fā)和共享上，各個子媒體在信息資源、智力資源、管理資源、品牌資源等方面進行互補，對優(yōu)勢資源進行充分開發(fā)、利用，增進效益，降低資源開發(fā)成本。

第三個層次的“集團化”運作是使整個傳媒業(yè)集團真正達到一體化的運作，整個集團內(nèi)部的子媒體之間，不是處于各自相對獨立的狀態(tài)，而是有著合理的分工和協(xié)作，在市場上互為補充、互相促進，提高整個集團的工作效率，實現(xiàn)對整個集團的最優(yōu)化管理，增進集團的效益。

顯然，現(xiàn)階段我國的傳媒組織融合大都還處于較低層面上的外延擴張階段，集團內(nèi)各子媒體的協(xié)作，只限于在與集團外部的交易上，還遠遠沒有達到資源共享和一體化運作的程度。

二、多數(shù)組織融合是盲目的

作為一個媒體大超市，傳媒組織機構(gòu)的融合不是把媒體隨意地組合和簡單相加，它注重的是媒體之間互動的“協(xié)同”效應(yīng)和“疊加”效應(yīng)。

但客觀地說，國內(nèi)大多數(shù)傳媒集團進行組織融合多源于行政命令，為什么要組織融合，怎么融合，都非市場需求，因而雖組織融合了，但在運行時大都還是盲目的，為了融合而融合，以致各子媒體之間分工不合理，合作不協(xié)調(diào)，甚至在傳媒集團內(nèi)部，部門和部門之間分工如分家，常?；ハ喑镀?，且難以協(xié)調(diào)。

當年，中國廣播電影電視集團掛牌成立的時候，就有學者曾經(jīng)毫不客氣地批評那基本上就是一個“拼盤”?！昂芏嗝襟w集團認為通過不同形式媒體的組合，就可以建造媒體領(lǐng)域的航空母艦……目前國內(nèi)的跨媒體整合，基本停留在簡單并存的階段，這并不是一種成功，反而會成為一種浪費?！?②我們的“一筐土豆”與國外傳媒集團不同形式保持獨立是不同的，國外傳媒集團里的各媒體外表看來似乎相對獨立，但實際上是在資源的調(diào)用與配合上已經(jīng)經(jīng)歷了“獨立——融合——再獨立”的過程。光靠行政捏合，而非通過市場杠桿來進行充分的、有效的組織融合，其結(jié)果就是，這個成立時號稱是中國最大規(guī)模的傳媒集團現(xiàn)如今已經(jīng)是名存實亡了。組織融合，到底要融合什么？這個問題不想清楚，不能落實在實際操作中，今后難免還會出現(xiàn)類似中國廣播電影電視集團的情況。

三、尚存諸多運行風險

目前來說，組織融合尚存諸多運行風險。

如，傳媒組織實施這種跨行業(yè)斜向組織融合模式的優(yōu)勢在于，通過不同行業(yè)以分散傳媒組織的經(jīng)營風險，并獲得不同利潤來源。但是，能否實行成功，還應(yīng)取決于傳媒組織是否有能力選擇并經(jīng)營該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，二是是否和核心業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)，這種協(xié)同作用的基礎(chǔ)就是產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。對傳媒集團而言，貿(mào)然進入既非專業(yè)也非熟悉的領(lǐng)域，可能風險較大,相對來說，采取股權(quán)投資的方式來進行跨行業(yè)的組織融合，可能是一種明智之舉。　“它既能通過采取收購、兼并、合作等多種形式，進行大規(guī)模的低成本擴張，獲取更加可觀的利潤，實現(xiàn)資本的增值，又能有效地避免一些不必要的風險?！?③

再如，雖然政策上對跨地區(qū)、跨媒體、跨行業(yè)的組織融合有所松動，但總的來說，目前想真正做到這“三跨”并不容易，存在諸多阻隔，比如行政級別的阻隔，中央媒體和地方媒體在級別上的差異是明顯的；再如傳媒地域上的阻隔，一個省的報紙要在另一個省發(fā)行，一個省的電視頻道節(jié)目要在另一個省落地，并不是很容易就能做到的。這就造成現(xiàn)階段我國的傳媒集團基本多為單一成分的傳媒集團，經(jīng)營品種也相對單一，其人才、資金、設(shè)備以及其他資源閑置甚至浪費的現(xiàn)象普遍存在；而且收入結(jié)構(gòu)單一，廣告收入占大頭，多元經(jīng)營占收入的比例相當小，經(jīng)濟實力不強。

隨著傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)進入到規(guī)?；偁幍臅r代，這種競爭要求傳媒能夠在更大限度上聚斂資源，調(diào)集資源，形成一種規(guī)模強勢。講求資源互補、價值鏈接、市場共享的各類組織融合將會成為我國傳媒市場的一道風景。而以集團化的建構(gòu)為主流形式的傳媒組織融合將成為我國媒介產(chǎn)業(yè)未來生產(chǎn)發(fā)展的基本方向。未來，只有控制者很好地駕馭這種“集團”的組織形式，才能夠創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力。

（作者系中國傳媒大學新聞學院副教授、新聞學碩士生）

注釋：

①章平：《戰(zhàn)略傳媒：分析框架與經(jīng)典案例》，復旦大學出版社2004年版。

②潘燕輝：《整合生產(chǎn)力量　跨媒體戰(zhàn)略簡述》，新傳播資訊網(wǎng)，2004年5月28日。

③丁和根：《傳媒競爭力》，復旦大學出版社2005年版，第216頁。